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管理科技公司商业计划书
**管理科技公司（** Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、钞票管理和资本运营水平。
本商业计划经营方式如下。我们改变了视野和战略重点：在本地市场的范围内，为我们的目的市场（重要是小型公司和高级家庭办公用户）提供增值服务。它还为提高销售额、总利润和收益率设计了分环节计划。
本商业计划涉及这个执行总结，和有关公司、产品/服务、市场重点、行动计划和预测、管理队伍和财务计划等章节的内容。公司重要预测财务参数如图1.1所示。

图1.1 ****公司1997～1999年三年销售收入（sales）、毛利（Gross margin）、净收入（Net profit）预测图

1.1 目的
1. 在第三年之前，销售额达成1000万美元以上。
2. 总毛利率达成25%以上，并保持该水平。
3. 在1998年之前，从服务、支持和培训等获得200万美元的销售收入。
4. 次年将库存周转率提高到6，1996年达成7，1998年达成8。
1.2 任务
**管理科技公司（简称****）的发展建立在这样的假定上，即向公司提供信息技术服务就象法律征询、会计、艺术设计以及其他一些知识服务同样，本质上就不是那种“自己的事自己做”的事情。聪明的生意人假如不懂计算机，就会想找到一个可靠的硬件、软件、服务和支持的提供商。他们要象运用其它专业服务同样运用这些服务，并把他们当作可信的合作者。
****就是这样的公司。它作为一个可靠的合作者向客户提供服务，提供生意伙伴般的忠诚和外部公司特有的经济功能。只要也许，我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切支持，以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可以向客户保证可以在他们需要的任何时候提供周到的服务。
1.3 成功的关键
1. 与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务提供和交付的是服务和支持，并收取相应的费用。
2. 总毛利提高到25%以上。
3. 在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的20%。
2.0 公司总结
****是一家具有2023历史的计算机零售公司，年销售额达700万美元，但目前出现利润下降、市场压力增大等情况。它有良好的声誉、杰出的员工和本地市场中的稳定位置，但是在保持良好的财务状况上碰到了麻烦。
2.1 公司所有权
****是一家私营的C类公司，由其创始人兼总裁洛夫·琼斯（Ralph Jones）占有大部分股份。它尚有6个合作人，涉及4个投资者和2个过去的雇员。在这之中，最大的合作人（按持有比例）是我们的律师弗朗克·杜德里（Frank Dudley）和我们的公关征询赖泽（Neither）所持有，他们拥有的比例超过了15%，并且他们都是公司管理决策的积极参与者。
2.2 公司历史
****在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中，受到了难以解脱的负面影响。尽管在图2.1“过去的财务业绩”中表白我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。
图2.1 ****过去三年（1994～1996年）财务业绩图。Sales为销售收入，Gross为毛利，净利润为Earnings。

在图2.2中，给出了更具体的数据，还涉及其它一些指标。正如图中所示，总毛利的比例连续地下降了。而库存流转也是连续地下降。所有这些因素构成了影响计算机零售商的重要趋势。毛利下降成为全球计算机工业的普遍现象。
过去的业绩

1994
1995
1996
销售
$3,773,889
$4,661,902
$5,301,059
总收入（扣除成本）
$1,189,495
$1,269,261
$1,127,568
毛利率%
31.52%
27.23%
21.27%
运营费用
$752,083
$902,500
$1,052,917
收帐期间（天）
35
40
45
库存周转率
7
6
5
图2.3 ****公司1994～1996年重要财务业绩参数。
****公司1996年资产负债表

资产

流动资产

钞票
$55,432
应收帐款
$395,107
库存
$651,012
其它流动资产
$25,000
流动资产合计
$1,126,551
长期资产

固定资产
$350,000
累积折旧
$50,000
长期资产合计
$300,000
资产总计
$1,426,551

负债及权益

应付帐款
$223,897
短期票据
$90,000
其它短期负债
$15,000
短期负债合计
$328,897
长期负债
$284,862
负债合计
$613,759
股东权益

投入资本
$500,000
留存利润
$238,140
净利润
$74,652
股东权益
$812,792
负债及资产净值总计
$1,426,551
2.4 公司和设施
我们的公司在市郊购物中心中有一个7000平方英尺的商店，距市中心很近。它涉及培训区、服务部、办公室和展示室等。
3.0 产品和服务
****向小型公司出售个人计算机技术，涉及计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、服务和培训。
最后要说明的是，我们是真正的出售信息技术的公司。我们提供的是可靠性和自信心。我们向小型公司管理者提供保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。
****以一个值得信赖的合作者的身份为顾客服务，向他们提供生意伙伴般的忠诚和外部供货商同样的经济功能。我们保证我们的顾客拥有运营公司所需的最佳的信息技术支持，和最高的效率与可靠性。由于我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客相信，我们的服务是即时有效、随要随到的。
3.1 产品和服务描述
在个人计算机领域，我们重要提供三条产品线：
Super Home是我们最小最便宜的个人计算机，本来是为家庭用户设计的。我们将这种计算机作为小型公司信息系统中的便宜型工作站。
Power User是我们重要的高性能产品。它是面向高端家庭用户和小型公司的最重要的系统，由于。它的重要性能有。
Business Special是一种中间型系统，用以填补以上两种系统之间的性能空间。
在外围设备、附件和其它硬件上，我们提供了从线缆到鼠标垫的所有必需产品。
在服务和支持上，我们提供了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还没有很多成功的销售协议。
在软件上，我们提供完整的产品线.。 
3.2 竞争比较
我们唯一与众不同之处就在于公司的目的是成为客户的信息技术合作者。我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来实现有效的服务。我们要提供真正的合作。我们所提供的很多收益都是隐形的：信心，可靠性，在任何需要的时候都会有专业人员回答问题和提供帮助的方便和周到。这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和经验，而我们的竞争者们却只出售产品自身。但不幸的是，我们不能由于提供服务而提高产品的销售价格。现在的市场还不能接受这种概念。所以，我们只能将产品和服务分开进行销售。
3.3 营销理念
本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。当然我们一方面要完毕的任务之一就是保证我们所销售的是公司，而不仅仅是产品自身。
3.4 货源
我们的成本是形成毛利减少的一个因素。由于价格竞争的逐渐升级，制造商给销售渠道的价格和最终用户购买价格之间的利润差将继续减少。
在硬件上，我们的毛利连续下降。我们通常以的价格进货。我们的毛利从5年前的25%缩减到现在的13～15%。主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在连续下降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。
为了尽也许地减少成本，我们集中从Hauser公司进货，由于他们可以提供30天货品保证，并且从Dayton的仓库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。
在附件和插件产品上，我们仍然可以得到不错的毛利：25%到40%。
3.5 技术
我们在Windows和Macintosh上具有数年的技术支持经验，尽管我们在Windows（以前是DOS）应用系统上多次改变供货商。我们还支持Novell、Banyan和Microsoft网络，Xbase数据库软件和Claris应用产品。
3.6 未来的产品和服务
我们必须保持技术领先者的地位，由于那是我们赖以生存的基础。在网络上，我们要可以提供更好的跨平台技术。同时，我们还面临着提高Internet直联技术和相关通讯技术的压力。最后一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术经验，但还要掌握在计算机系统中集成传真机、复印机、打印机和留言机的技术。
4.0 市场分析总结
****重要关注本地市场、小型公司和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和5～20台计算机的小型公司办公室。
4.1 市场划分
本划分允许一些估计和非拟定的定义。我们重要关注中小公司，但是公司规模很难准确地进行划分。我们的目的客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如MIS部）。我们的目的市场是那些有10～15个雇员、需要5～20个联网工作站的公司。当然，这个定义也是比较灵活的。
对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通常可以明确目的市场的特点，但是很难找到相应的简朴的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。它十分关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相称的预算和关照。我们可以假设目的客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。
4.2 业界分析
我们的业务是计算机零售业的一部分。零售公司涉及下列几种类型：
1. 计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那些旧式（80年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也不怎么样，价格也比大商店高。
2. 连锁商店和电脑超市：涉及一些重要的连锁组织，如CompUSA、Computer City、Future Shop等。他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就象仓库同样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。
3. 邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品自身而不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。
4. 其它：尚有许多其它的销售渠道，一般是上面三种重要渠道的变种。
4.2.1 业界参与者
1. 全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如CompUSA、Computer City、Incredible Universe、Babbages、Egghead等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、大量进货，以及顾客们逐渐象重视产品品牌同样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。
2. 地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型公司，管理者是由于喜欢计算机才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺少资本化和有效管理。在价格而不是服务和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。
4.2.2 分销模式
小型公司喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。
事实上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者竭尽全力想改变这种情况，但只取得了有限的成功。
不幸的是，我们Home Office计算机的目的顾客群有也许不购买我们的产品。许多顾客不久转向超市（采购办公设备、办公用品和电器）和邮购公司，寻找最佳的价格，但是他们没有结识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。
4.2.3 竞争和购买模式
小型公司的顾客可以理解服务和支持的概念，并且只要服务内容清楚明白，就乐意为之付款。
毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是服务商。我们需要积极反对公司购买计算机就象其它电器同样，不需要配套的服务、支持和培训的做法。
我们的调查组发现Home Office计算机的客户虽也关注价格，但是假如把能提供的服务说明清楚，他们还是乐意购买的。他们之所以关注价格是由于他们一直都这样。我们看到许多顾客乐意和那些可以提供优质服务/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。他们不再需要那些成品推销商，由于他们乐意做出这种改变。
有效性也是非常重要的。Home Office计算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。
4.2.4 重要的竞争者
连锁店：
在这个山谷地带已有Store 1和Store 2两家连锁店，Store 3在今年年终前也将开业。假如我们的策略可以取得成功，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。
优势：全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。
弱点：缺货，服务和支持的知识局限性，不能吸引顾客个人的注意。
其它地区计算机商店：
Store 4和Store 5都在市中心地区。他们在极力减少价格和连锁店竞争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择卖家。他们说，他们尝试了提供服务，但是顾客并不关心，而仍关心产品是否便宜。我们认为问题还是他们没有提供真正的优质服务，他们的定位没有和连锁店区分开。
4.3 市场分析
Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增长。我们在这个计划里关于家庭办公目的市场的估计，是根据4个月前本地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1，4.2所示。
家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点，最重要的是那些所有用来做生意的真正的家庭办公室。用户也许来自专业服务者，例如图案设计师、作家、征询员、会计、临时律师、医生和牙医等。尚有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。
我们顾客中的小型公司事实上涉及零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。我们估计在市场区域中有45,000个这样的公司。
30个雇员的限制是有些武断了。我们发现较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门提供服务。假如我们得到这样的机会就不应错过。

潜在顾客
个数
增长率
顾客
12,000
2%
小型公司
15,000
5%
大型公司
33,000
8%
政府
36,000
-2%
其它
19,000
0%
合计
115,000
2.78%
图4.1潜在客户情况
图4.2 潜在市场分布。Cosumer为普通消费者，Small Business为小公司，Large Business为大公司，Government为政府部门，Other代表其它情况。
5.0 策略和实现总结
I. 强调服务和支持
我们必须将自己和成品推销商区分开。我们需要建立自己的业务，向目的市场提供一个清楚可行的服务方案，而不是让他们只关注价格的高低。
II. 建设面向顾客的业务
建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。要成为他们的“计算机部门”，而不仅仅是一个供货商。要让他们可以理解这种关系的价值。
III. 关注目的市场
我们要重视向小型公司提供服务，这是我们的关键市场。这项业务一般涉及5～20个工作站，连接成局域网，重要应用于有5～50个雇员的公司。我们的价值——培训、安装、服务、支持、知识——作为我们的特色要更加突出。
当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。我们不想去争取那些喜欢去连锁店和邮购公司的顾客，但我们必须有能力向那些希望得到可靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。
VI. 区别定位和实现承诺
我们不能仅仅营销和出售这些服务和支持，我们必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密集的业务支持。
5.1 市场策略
市场策略是我们重要的策略核心：
I. 强调服务和支持
II. 建设一个关系型的业务
III. 关注小型公司和高端家庭办公市场
5.1.2 定价策略
我们必须对高端和高质量的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的成本结构相匹配，因此，为保证优质服务和支持的员工薪水必须和我们的收入相平衡。我们不能把服务/支持的收入计入产品价格。客户不能承受高价格，假如看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样，市场并不支持这个概念。所以，我们必须保证可以提供良好的服务和支持，并对此收费。培训、服务、安装、网络支持──所有这些都必须能随时提供，并拟定合适的定价。
5.1.3 推广策略
我们将报纸广告作为向新客户宣传的重要方式。假如我们改变了策略，无论如何，我们要改变推广方式：
I. 广告
我们正在制作我们的核心广告语：
“24小时现场服务──1年365天
无额外费用”
使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将运用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。
II. 销售手册。我们的宣传是推销我们的公司，不仅仅是一本小册子或者打折优惠。
III. 我们要大力加强直邮联络，向那些老客户提供培训、支持服务、升级和研讨会等信息。
VI. 现在是和地区媒体加强合作的时候了。例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型公司的信息技术问题。
5.2 销售策略
I. 我们销售的是公司，而不是产品。我们“出售”的是****，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。
II. 我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架，支持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾客提供他们真正需要的东西。
年度销售额的图表（如图5.3）显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本计划的最后一年，可以达成1000万的目的。
图5.3 1997～1999年****公司年度销售收入预测
5.2.1 销售预测
销售预测的重要因素在“第一年每月销售收入”（图5.3）中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200万美元。
图5.3 ****公司第一年每月销售收入估测
销售数量预测

1997年
1998年
1999年
系统
1,666
1,750
1,850
服务
4,975
6,000
7,500
软件
3,725
5,000
6,500
培训
2,230
4,000
8,000
其它
4,575
5,000
5,500
总销售额
17,171
21,750
29,350
销售单价

1997年
1998年
1999年
系统
$1,977
$1,984
$1,977
服务
$73
$84
$87
软件
$215
$195
$180
培训
$47
$72
$79
其它
$300
$300
$300
总销售收入

1997年
1998年
1999年
系统
$3,293,500
$3,472,868
$3,657,248
服务
$365,000
$504,000
$652,500
软件
$799,250
$975,000
$1,170,000
培训
$103,865
$288,000
$632,000
其它
$1,372,500
$1,500,000
$1,650,000
合计
$5,934,115
$6,739,868
$7,761,748
销售成本（单件）

1997年
1998年
1999年
系统
$1,000
$992
$988
服务
$60
$67
$70
软件
$100
$98
$90
培训
$22
$43
$47
其它
$150
$150
$150
总销售成本

1997年
1998年
1999年
系统
$1,666,000
$1,736,434
$1,828,624
服务
$298,500
$403,200
$522,000
软件
$372,500
$487,500
$585,000
培训
$49,506
$172,800
$379,200
其它
$686,250
$750,000
$825,000
合计
$3,072,756
$3,549,934
$4,139,824
5.2.2 销售方案
I. 直接邮寄：（这里要进行具体介绍，篇幅所限略去）
II. 探讨会：（这里要进行具体介绍，篇幅所限略去）
5.3服务和支持
我们的策略根据情况可以进行调整，以保证提供杰出的服务和支持。这是非常紧要的。我们需要在服务和支持上确立自己的特色，并杰出地提供应顾客。
I. 培训：（在真正的商业计划中，这里需要讲明细节，但在本计划样本中略去了。）
II. 升级服务：（略）
III. 内部培训：（略）
VI. 安装服务：（略）
V. 软件定制服务：（略）
VI. 网络配置服务：（略）
5.4 时间表
我们的时间表如下表所示。
商业计划时间表
项目
负责人
日期
部门
预算
完毕日期
实际费用
花费时间
预决算差
公司形象
TJ
12/17/95
市场
$10,000
1/15/96
$12,004
(29)
($2,004)
研讨会
IR
1/10/96
销售
$1,000
12/27/95
$5,000
14
($4,000)
商业计划复审
RJ
1/10/96
GM
$0
1/23/96
$500
(13)
($500)
改善邮递系统
IR
1/16/96
销售
$5,000
2/12/96
$12,500
(27)
($7,500)
新宣传册
TJ
1/16/96
市场
$5,000
1/15/96
$5,000
1
$0
货车
SD
1/25/96
服务
$12,500
2/26/96
$3,500
(32)
$9,000
直邮
IR
2/16/96
市场
$3,500
2/25/96
$2,500
(9)
$1,000
广告
RJ
2/16/96
GM
$115,000
3/6/96
$100,000
(19)
$15,000
X4 原型
SG
2/25/96
产品
$2,500
2/25/96
$0
0
$2,500
改善服务
SD
2/25/96
产品
$2,500
2/25/96
$2,500
0
$0
6 演示
IR
2/25/96
销售
$0
1/10/96
$1,000
46
($1,000)
X4测试
SG
3/6/96
产品
$1,000
1/16/96
$0
50
$1,000
3 会计
SD
3/17/96
销售
$0
3/17/96
$2,500
0
($2,500)
L30 原
PR
3/26/96
产品
$2,500
4/11/96
$15,000
(16)
($12,500)
Tech95展览
TB
4/12/96
市场
$15,000
1/25/96
$1,000
78
$14,000
雇佣VP S&M
JK
6/11/96
销售
$1,000
7/25/96
$5,000
(44)
($4,000)
邮递系统
SD
7/25/96
服务
$5,000
7/14/96
$7,654
11
($2,654)
其它

0
$0
总计

$181,500

$175,658
11
$5,842
6.0 管理总结
我们的管理哲学是建立在责任感和互相尊重的基础之上的。在****工作的员工都很满意，由于****提供了鼓励发明性和成就感的环境。我们的队伍总共有22个员工，1个总裁和4个经理。
6.1 组织结构
· 员工有22人，1个总裁和4个经理。
· 我们重要的管理部门涉及销售、市场、服务和行政。服务部门的工作涉及技术服务、支持、培训和开发。
6.2 管理队伍
Ralph Jones，总裁：46岁，1984年创建****，其时的主营业务是向小型公司出售高性能个人计算机。计算机科学学位，具有2023的大型（Large）计算机公司工作经验，曾任项目经理。Ralph已经在小型公司发展中心（SBDC）选修了6年培训课程，有条不紊地将商业能力和训练充实到他的技术背景。
Sabrina Benson，市场副总裁：36岁，去年加盟公司，之前在Continental计算机公司担任重要职位。我们是通过了长时间的寻找和比较才决定雇佣她的。在Continental公司，她负责管理VAR市场部。她将负责将****改造为销售计算机的服务和支持型公司，而不是提供服务和支持的计算机销售商。她具有MBA学位和历史学士学位。
Gary Andrews，服务和支持副总裁：48岁，在Large计算机公司做了2023编程和服务的相关工作，在****工作了7年。具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学位。
Laura Dannis，销售副总裁：32岁，做过教师，1991年在****开始做兼职，从1992年开始正式加盟****。具有非常好的人际沟通能力。基础教育学士学位。她已在本地的小型公司发展中心选修了销售管理课程。
John Peters，行政主管：43岁，从1987年开始在****做兼职，后成为公司的行政和财务骨干。
6.3 管理队伍的缺陷
现在，我们自信拥有一个可以实现商业计划各个要点的优秀队伍。Sabrina Benson的加盟对公司的内部职位调整和重新组织是十分重要的。目前，我们在市场数据库软件和升级服务上的技术能力最为薄弱，特别是交叉平台网络。我们还需要寻找一个培训经理。
6.4 人力资源计划
人力资源计划的目的是实现人尽其才。今年我们的员工将达成22人，在第三年将达成30人。附录中有具体的月计划。
人力资源计划
生产部门（年薪）

1997年
1998年
1999年
经理
$12,000
$13,000
$14,000
助理
$36,000
$40,000
$40,000
技术人员1
$12,500
$35,000
$35,000
技术人员2
$12,500
$35,000
$35,000
技术人员3
$24,000
$27,500
$27,500
执行人员1
$24,000
$30,000
$60,000
执行人员2
$18,000
$22,000
$50,000
其他
$0
$0
$0
合计
$139,000
$202,500
$261,500
销售和市场部门（年薪）

1997年
1998年
1999年
经理
$72,000
$76,000
$80,000
技术销售人员1
$60,000
$63,000
$85,000
技术销售人员2
$45,500
$46,000
$46,000
销售员1
$40,500
$55,000
$64,000
销售员2
$40,500
$50,000
$55,000
销售员3
$33,500
$34,000
$45,000
销售员4
$31,000
$38,000
$45,000
销售员5
$21,000
$30,000
$33,000
销售员6
$0
$30,000
$33,000
其他
$0

$0
合计
$344,000
$422,000
$486,000
行政部门（年薪）

1997年
1998年
1999年
总裁
$66,000
$69,000
$95,000
财务
$28,000
$29,000
$30,000
行政助理
$24,000
$26,000
$28,000
簿记员
$18,000
$25,000
$30,000
书记员1
$12,000
$15,000
$18,000
书记员2
$7,000
$15,000
$18,000
书记员3
$0
$0
$15,000
其他
$0
$0
$0
合计
$155,000
$179,000
$234,000
其它部门（年薪）

1997年
1998年
1999年
程序员
$36,000
$40,000
$44,000
其他技术人员
$0
$30,000
$33,000
其他
$0
$0
$0
合计
$36,000
$70,000
$77,000
总体情况

1997年
1998年
1999年
员工数合计
22
25
30
薪金合计
$674,000
$873,500
$1,058,500
其它
$107,840
$139,760
$169,360
薪水支出总计
$781,840
$1,013,260
$1,227,860

6.5 其它管理人员
我们的律师，Frank Dudley，是创建者之一。在80年代，他对公司进行了相称数量的投资。他还是Ralph的好友，具有卓越的法律和商业征询能力。
Paul Karots，公关征询，我们的创建者和合作人。象Dudley同样，他在公司的初期进行了投资，是我们值得信赖的朋友。他提供公关和广告征询。
7.0 财务计划
财务计划最重要的一点是要改善那些影响钞票流的关键因素：
I. 我们必须不惜一切代价制止库存流转率的下滑，发展更好的库存管理，使得流转率在第三年可以达成8。在保证硬件收入的同时，我们还要重视服务收入。
II. 我们必须将总毛利提高到25%。这也和服务收入和硬件收入的结合有关，由于服务收入具有更高的毛利率。
III. 我们计划今年再贷款150,000美元。这个数量是我们的财务平衡能力所允许的。
7.1 重要假设
在我们的总体设想中，最雄心勃勃也是最有疑问的就是我们计划将库存周转率从去年的5提高到6，7，乃至8。这对于保证健康的钞票流非常关键，但也有很多困难。
总体设想

1997
1998
1999
短期利率
8.00%
8.00%
8.00%
长期利率
8.50%
8.50%
8.50%
付款期（ 天）
35
35
35
收款期（天）
45
45
45
库存周转率
6.00
5.00
5.00
税率
20.00%
20.00%
20.00%
钞票费用%
14.00%
14.00%
14.00%
信用销售
70.00%
75.00%
80.00%
员工承担%
16.00%
16.00%
16.00%
注意：预想的比率是用作估计的，因此许多数值与比率部分中计算出来的值不同。

7.2 关键财务指标
基准对照图（图7.1）突出显示了我们雄心勃勃的提高总毛利和库存流转率的计划。这一图表表白这个很有雄心的销售增长具有合理性：事实上，我们在最近几年中已经实现了类似的增长。

图7.1 ****公司基准对照图。
7.3 收支平衡分析
在我们的收支平衡分析中，我们假定运营成本大约为每月94,000美元，涉及所有薪水、房租、用品，以及其它费用。薪水一项在目前的运营中只有约55,000美元。
毛利是比较难假定的。248美元/343美元的所有平均是基于过去的销售情况。我们希望未来能达成一个更高的毛利水平。
下表表白假如按照以上的假定，我们需要每月销售340,000美元以上，才干实现收支平衡。这大约是我们所计划的1995年销售水平的一半，并且也大大低于我们去年的销售水平，所以我们自信可以实现。
收支平衡分析
月单机平衡（台）
620
月销售平衡
$214,232
预计：
平均单机销售
$345.59
平均单机成本
$178.95
固定成本
$103,300

7.4 预计盈亏
在预计盈亏中最重要的是总毛利，我们预计它可以增长到25%。去年它刚刚达成21%。总毛利的增长依赖于我们对销售组合的改造，这是十分关键的。
在附录中有我们的月盈亏预计。

损益表

1997年
1998年
1999年
销售收入
$5,934,115
$6,739,868
$7,761,748
销售成本
$3,072,756
$3,549,934
$4,139,824
工资
$139,000
$202,500
$261,500
其他
$6,000
$6,600
$7,260
销售成本合计
$3,217,756
$3,759,034
$4,408,584
总毛利
$2,716,359
$2,980,834
$3,353,164
总毛利率
45.78%
44.23%
43.20%
运营费用

销售和市场费用
销售/市场人员薪水
$344,000
$422,000
$486,000
广告
$150,000
$316,733
$332,570
目录册
$25,000
$19,039
$19,991
邮递
$113,300
$0
$0
推广
$16,000
$0
$0
展示
$20,200
$0
$0
文献
$7,000
$0
$0
PR
$1,000
$0
$0
讨论会
$31,000
$0
$0
服务
$10,250
$0
$0
培训
$60,000
$0
$0
销售和市场费用合计
$777,750
$757,772
$838,561
销售和市场比例
13.11%
11.24%
10.80%
总体和行政费用
G&A人员薪水
$155,000
$179,000
$234,000
设备租用
$30,000
$31,500
$33,075
办公用品
$9,000
$9,450
$9,923
保险
$6,000
$6,300
$6,615
房租
$84,000
$88,200
$92,610
折扣
$12,681
$13,315
$13,981
薪水承担
$107,840
$139,760
$169,360
其它
$6,331
$6,648
$6,980
总体和行政费用
$410,852
$474,173
$566,544
总体和行政/销售比率
6.92%
7.04%
7.30%
其它运营费用
其它薪水
$36,000
$70,000
$77,000
协议工/征询员
$12,000
$30,000
$30,000
其它
$3,000
$3,150
$3,308
其它运营费用合计
$51,000
$103,150
$110,3