薪酬方案体系设计.doc

薪
酬
设
计
体
系

一、公司简介：
灿坤创建时间： 1978年9月2日 ,是台湾最大的3C零售连锁公司.，是世界上最大的小家电生产基地。依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产销合一的跨国集团，产品行销世界100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。 　　遍布全球的一流研发基地以及领导时尚的品牌总部：设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门的研发基地，以追求产品的品质与美感为目的，提供与现代精致生活概念相结和的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。 在2023年终，灿坤在台湾拥有114家连锁店，销售量超150亿元台币，其3C会员高达150万人。这些骄人业绩促使灿坤走出台湾，灿坤在大陆照搬台湾模式，开设分店以达成规模效应， 开放式运营模式，不设导购员、按类型与大小陈列商品、减少打折幅度.专注培养长期会员。灿坤亏损，业界人士分析的重要因素是扩张速度过快。
二、经营理念 ：
团队、诚信正直、创新专业、感恩 　　
以感恩的心情--------回馈社会大众 　
以创新的理念--------追求卓越品质 　　
以诚信的态度--------永续公司经营 　　
以团队的精神--------发挥整体力量
三、组织结构图：

总经理

副

总

副

总

技
术
部
企
划
部
采
购
部
财
务
部
人力资源部
销
售
部
物
流
部
生
产
部

品
管
部

四、 岗位职责说明书（附录1）：
五、 薪酬体系：
一、薪酬结构

二、重要建议及成果：职级薪资序列

三、薪酬体系设计

基本工资+绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励

年收入

中期报告后
提交设计方案
建议灿坤公司在福利安排
执行“基本保障
强调激励”的原则
即除了法定的福利项目外
公司在现阶段原则上
不提供其它福利项目
以年收入为规划对象
制定职级薪资序列
规范工资管理
制定职位评估标准及方法
保证薪资内部公平性
根据职位的重要性
制定相应的浮动工资比例

、

薪酬四方图

四、薪酬体系现状与分析：
员工角度：
能拿多少工资？
也许的薪资增长空间是多少？
每一次薪资提高的幅度是多少？
与其它职位相比，薪资多或少的因素是什么？
股东或管理者角度：
新老员工的薪资如何建立公平性？
如何规范地进行调资？
薪资谈判的依据是什么？
如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？
如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？

五、职位系列拟定：

六、职位系列的评价：

七、职位分析和职位评价：

六、职位评价过程——要素计点法
一、选取通用报酬要素并加以定义
报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织乐意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特性、规定或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，假如要想使得职位能被令人满意地完毕，则在这些要素方面必须达成可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，由于这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素可以清楚向员工传递关于组织价值观的重要信息。
根据中国航空工业集团公司的性质以及公司职位的特点我认为中国航空工业集团公司在采用要素计点法进行职位分析时的通用报酬要素是：责任、知识技能、努力限度、工作条件。
表格 1 职位评价报酬要素表
报酬要素名称
报酬要素定义
责任
指的是组织对于员工按照预期规定完毕工作的依赖限度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。
知识技能
指的是完毕某种职位工作所需具有的经验、培训、能力以及教育水平。
努力限度
是指对完毕某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力限度所进行的度量。
工作条件
是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。

表格 2 具体报酬要素表
大要素
细分要素
责任
风险控制要素
指导监督的责任
内部协调的责任
外部协调的责任
工作结果的责任
组织人事的责任
法律上的责任
决策的层次
知识技能
最低学历规定
知识多样性
工作复杂性
工作灵活性
工作经验
综合能力
努力限度
工作压力
精力集中限度
体力规定
创新与开拓
工作紧张限度
工作均衡性
工作条件
工作时间特性
工作危险性
职业病
环境舒适性

表格 3 风险控制因素等级界定
等级
定义：指在不拟定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准
1
无任何风险
2
仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响
3
有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到
4
有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
5
有极大风险，一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会使公司发生经济危机甚至倒闭
表格 4 指导监督要素界定表
等级
定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）
1
不指导、监督任何人
2
监督、指导3名以下基层员工
3
监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员
4
监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员
5
监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员
6
监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员
7
监督、指导2名以上中层管理人员
说明：基层管理人员涉及管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理人员涉及管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。
表格 5 内部协调责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准
1
不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工
2
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或别人正常工作
3
与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作
4
几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响
5
与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响
表格 6 外部协调责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准
1
不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶尔性极强
2
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
3
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的因素限于具体业务范围内
4
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或者重要决策
表格 7 工作结果责任要素界定表
等级
定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准
1
只对自己的工作结果负责
2
需要对自己所监督、指导的工作结果负责
3
对整个分部负责
4
对整个部门的工作结果负责
5
对整个公司部分部门的工作结果负责
6
对整个公司的工作结果负责
表格 8 组织人事责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分派、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准
1
不负有组织人事责任
2
仅对一般员工有工作分派、考核、激励的责任
3
对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任
4
对基层负责人有任免的权利
5
对中层领导有任免的权利
表格 9 法律上的责要素任界定表
等级
定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准
1
不涉及有法律效力的协议和签约
2
工作需要偶尔拟定有法律效力的协议，受上级审核方可签约
3
工作需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任
4
工作经常需要审核业务方面的协议或其他协议，并对协议的结果负有所有责任
5
工作需要以法人资格签署有关协议并对结果负所有责任
表格 10 决策的责任要素界定表
等级
定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准
1
工作中常做一些小的决定，一般不影响别人
2
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工
3
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
4
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
5
工作需要参与最高层决策
表格 11 最低学历规定要素界定表
等级
定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定。判断基准按相称于正规教育的水平
1
初小及初中以下
2
高中毕业
3
职业高中或中专
4
大学专科
5
大学本科
6
大学本科以上
等级
定义：指在工作中履行职责的复杂限度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定
1
简朴的、独立的工作，不必考虑对别人有什么妨害
2
只需要简朴的指示即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了别人工作
3
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干不妨害别人工作
4
工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相称高的解决问题能力
5
工作规定高度的判断力和计划性，规定积极的适应不断变化的环境和问题
表格 12 工作经验要素界定表
等级
定义：指工作达成基本规定后，还必须随经验的不断积累才干掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间
1
3个月以内
2
3-6个月
3
6-9个月
4
9-12个月
5
1-2年
6
2-5年
7
5年以上
表格 13 综合能力要素界定表
等级
定义：指为顺利履行工作所具有的多种知识、素质经验和能力的总体规定
1
工作单一、简朴，无需特殊技能和能力
2
工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能
3
工作多样化，灵活解决问题的规定高，需综合使用多种知识和技能
4
非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需高度的综合能力
表格 14 工作压力要素界定表
等级
定义：指工作自身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断
1
很少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
2
很少迅速地做决定，工作速度没有特定规定，手头 工作有时被打断
3
需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强
4
经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强，很难坐下来安静地解决问题
表格 15 创新与开拓要素界定表
等级
定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的规定
1
所有工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
2
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
3
工作时常需要开拓创新
4
工作性质自身即为开拓创新性的
表格 16 工作紧张度要素界定表
等级
定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感
1
工作不饱和，完毕任务没有紧迫感
2
工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长
3
工作量大，50%的时间都很忙，并且忙的时候很紧张
4
工作量很大，不忙的时候很少，并且精力需要高度集中
表格 17 工作时间特性要素界定表
等级
定义：指工作规定的特定起止时间
1
按正常时间上下班，很少需要加班
2
有时需要加班才干完毕任务
3
根据需要经常加班，但有一定的时间规律性
4
工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别
表格 18 危险性要素界定表
等级
定义：指工作自身也许对任职者身体导致的伤害
1
不也许对人体导致任何伤害
2
不注意也许导致人体局部轻度伤害
3
不注意也许会导致较严重的伤害
4
不注意就也许会导致致命的伤害
表格 19 职业病要素界定表
等级
定义：指因工作导致的身体疾病
1
无职业病的也许
2
会对身体某些部位导致轻度损害
3
会对身体某些部分导致能明显感觉到的损害。
4
对身体某些部分导致损害，并且很痛苦
表格 20 环境舒适性要素界定表
等级
定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响限度
1
非常舒适，无不良感觉
2
不太舒适，但也不至于导致身体和心理方面的影响
3
不舒适，时间长了就会烦躁不安
4
整天工作在高噪声、高温的环境下

一、 拟定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值
表格 21 报酬要素权重分派表
大要素
权重（%）
细分要素
权重（%）
责任
35
风险控制要素
15
指导监督的责任
15
内部协调的责任
10
外部协调的责任
10
工作结果的责任
15
组织人事的责任
10
法律上的责任
10
决策的层次
15
知识技能
25
最低学历规定
15
知识多样性
15
工作复杂性
20
工作灵活性
15
工作经验
20
综合能力
15
努力限度
25
工作压力
20
精力集中限度
10
体力规定
20
创新与开拓
25
工作紧张限度
15
工作均衡性
10
工作条件
15
工作时间特性
20
工作危险性
30
职业病
25
环境舒适性
25
二、 拟定每一种报酬要素的不同等级所相应的点值
根据灿坤集团公司的组织的实际情况，公司是一家大型公司，故采用1000点计分方法。
表格 22 报酬要素等级的点数拟定
报酬要素
报酬要素等级
几何法
算术法
大报酬要素
具体报酬要素
责任
风险控制要素
1
18
10.5
2
24
21
3
31
31.5
4
40
42
5
52.5
52.5
指导监督的责任
1
11
7.5
2
14
15
3
18
22.5
4
24
30
5
31
37.5
6
40
45
7
52.5
52.5
内部协调的责任
1
12
7
2
16
14
3
21
21
4
27
28
5
35
35
外部协调的责任
1
16
8.75
2
21
17.5
3
27
26.25
4
35
35
工作结果的责任
1
14
8.75
2
18
17.5
3
24
26.25
4
31
35
5
40
43.75
6
52.5
52.5
组织人事的责任
1
12
7
2
16
14
3
21
21
4
27
28
5
35
35
决策的层次
1
12
7
2
16
14
3
21
21
4
27
28
5
35
35
知识技能
最低学历规定
1
10
6.25
2
13
12.5
3
17
18.75
4
22
25
5
29
31.25
6
37.5
37.5
工作复杂性
1
17
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
工作经验
1
10
7
2
13
14
3
17
21
4
23
28
5
30
35
6
38
42
7
50
50
综合能力
1
17
9.375
2
22
18.75
3
29
28.125
4
37.5
37.5
努力限度
工作压力
1
23
12.5
2
30
25
3
38
37.5
4
50
50
创新与开拓
1
28
15.625
2
37
31.25
3
48
46.875
4
62.5
62.5
工作紧张限度
1
17
9.375
2
22
18.75
3
29
28.125
4
37.5
37.5
工作条件
工作时间特性
1
14
7.5
2
18
15
3
23
22.5
4
30
30
工作危险性
1
20
11.25
2
27
22.5
3
35
33.75
4
45
45
职业病
1
17
9.375
2
22
18.75
3
29
28.125
4
37.5
37.5
环境舒适性
1
17
9.375
2
22
18.75
3
29
28.125
4
37.5
37.5
注：几何法取比值0.3

三、 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
表格 12 总经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
院长
责任
风险控制要素
5
52.5
316.5
指导监督的责任
7
52.5
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
5
35
知识技能
最低学历规定
5
29
241.5
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
238
创新与开拓
4
62.5
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
109.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 13 副总经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
党委书记
责任
风险控制要素
5
52.5
324.5
指导监督的责任
7
52.5
内部协调的责任
5
35
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
5
35
知识技能
最低学历规定
5
29
241.5
工作复杂性
5
50
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
238
精力集中限度
5
25
创新与开拓
4
62.5
工作紧张限度
4
37.5
工作条件
工作时间特性
3
23
109.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 14 品管部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
总工程师
责任
风险控制要素
5
52.5
296.5
指导监督的责任
7
52.5
内部协调的责任
3
21
外部协调的责任
3
27
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
3
21
决策的层次
5
35
知识技能
最低学历规定
5
29
241.5
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
238
创新与开拓
4
62.5
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
2
18
104.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 15 生产部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
管理副院长
责任
风险控制要素
5
52.5
296
指导监督的责任
6
40
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
5
35
知识技能
最低学历规定
5
29
233
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
223.5
精力集中限度
5
25
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
109.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 16 物流部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
开发副院长
责任
风险控制要素
5
52.5
285
指导监督的责任
6
40
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
2
16
决策的层次
5
35
知识技能
最低学历规定
5
29
221
工作复杂性
5
50
工作灵活性
4
29
工作经验
6
38
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
238
精力集中限度
5
25
创新与开拓
4
62.5
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
109.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 17 销售部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
工会主席
责任
风险控制要素
4
40
283.5
指导监督的责任
6
40
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
4
22
226
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
4
50
223.5
精力集中限度
5
25
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
109.5
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
4
37.5

表格 18 人力资源部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
科技委主任
责任
风险控制要素
4
52.5
296
指导监督的责任
6
40
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
6
37.5
250
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
3
38
211.5
精力集中限度
5
25
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
101
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
3
29

表格 19 财务部报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
科技委副主任
责任
风险控制要素
4
52.5
274.5
指导监督的责任
5
31
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
5
40
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
6
37.5
238
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
6
38
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
3
38
211.5
精力集中限度
5
25
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
101
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
3
29

表格 20 采购部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
科技委专职委员
责任
风险控制要素
3
31
244
指导监督的责任
3
31
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
4
31
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
5
29
187
工作复杂性
4
38
工作灵活性
3
22
工作经验
4
23
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
3
38
197
精力集中限度
4
19
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
3
29
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
101
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
3
29

表格 21 企划部报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
科技发展部部长
责任
风险控制要素
4
52.5
296
指导监督的责任
6
40
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
6
52.5
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
6
37.5
250
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
7
50
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
3
38
211.5
精力集中限度
5
25
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
101
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
3
29

表格 22 技术部经理报酬要素分析
职位名称
大要素
细分要素
报酬要素等级
点值
点值合计
科技发展部副部长
责任
风险控制要素
4
52.5
274.5
指导监督的责任
5
31
内部协调的责任
4
27
外部协调的责任
4
35
工作结果的责任
5
40
组织人事的责任
4
27
决策的层次
4
27
知识技能
最低学历规定
5
29
229.5
工作复杂性
5
50
工作灵活性
5
37.5
工作经验
6
38
综合能力
4
37.5
努力限度
工作压力
3
38
211.5
精力集中限度
5
25
体力规定
3
38
创新与开拓
3
48
工作紧张限度
4
37.5
工作均衡性
4
25
工作条件
工作时间特性
3
23
101
工作危险性
2
27
职业病
2
22
环境舒适性
3
29

四、 根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，拟定职位的等级结构
表格 23 等级结构表
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
20
950-959

940-949

总经理

19
930-939

副总经理

820-829

18
810-819
销售部经理

800-809

17
790-799

生产部经理

780-789

技术部经理
16
770-779

财务部经理

760-769

15
750-759

企划部经理

740-749

14
730-739

物流部部经理

720-729

人力资源部经理
13
710-719

品管部经理

12
700-709

690-699

人事专职经理

11
680-689

670-679

10
660-669

人事专责
薪酬管理专责

650-659

9
640-649

630-639

8
620-629

610-619

7
600-609
Ø 质量管理专责
Ø 采购管理专责

590-599

6
580-589

理论宣传专责

570-579

5
560-569

450-559

出纳
审计专责

技术改措专责
4
540-549

生产班长

530-539

维修班长
3
520-529

物料组组长
2
560-569

公文秘书

1
550-559

清洁工

五、 总结
通过本次课程大作业，我对要素计点法的应用有了一个全面的理解，通过亲身实践，我了解到人力资源管理工作是一份十分有挑战性的工作，它需要你细心、耐心，要做好人力资源管理工作的其中任何一部分，你必须要有其他部分的人力资源管理工作的基础，就想这次做职位评价，你就必须要有岗位分析的基础，组织结构分析的基础，组织目的分析的基础等等。

七、 薪酬制度：
第一章 总则
第一条 薪酬释义：
薪酬是对员工为公司所做出奉献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。
第二条 合用范围：
公司全体正式员工。
第三条 目的：
适应公司组织结构调整的规定，使员工可以与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达成公司吸引人才，留住、激励人才的目的。
第四条 基本原则：
（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在拟定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。
（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设立激发员工工作积极性。
（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
第五条 基本薪酬结构：
员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+绩效工资
第六条 薪酬体系：
根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位效益工资制及协议工资制两种类型构成。
第二章 岗位工资
第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值拟定的工资单元。
第八条 岗位工资的分类：
（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作人员岗位、专业及技术人员岗位、主管岗位和管理层岗位等五个职系。
（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能规定及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），客服中心将根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经公司管理层审议批准后执行。
（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高分为五至六个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）
第九条 员工岗位工资的拟定：
（一） 符合任职最低规定条件的员工工资，按所在职系职等相应岗位工资的最低档起薪。
（二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职规定而另一项低于任职规定的员工工资，按所在职系职等相应岗位工资的最低档起薪。
（三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等相应岗位工资的最低档下调一级起薪。
（四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职规定的员工工资，按所在职系职等相应岗位工资的最低档上调一级起薪。
（五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经公司管理层评议可高于所在职系职等相应的档次起薪。
第十条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整
第十一条 整体调整：公司管理层依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。
第十二条 个别调整：根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况拟定，具体有以下几种方式。
（一） 考核调整：年终根据个人考核结果进行工资调整，对于工程技术人员根据客服