绩效薪酬体系优化设计.doc

YG公司绩效考核与薪酬管理体系设计

目录
一、公司介绍 2
二、正文 3
A绩效考评 3
1.YG服装公司绩效管理现状 3
2.绩效管理的改进设计方案 4
2.1设计方案思路及重点： 4
2.2改善方案设计分析： 6
2.2.1个人KPI考核 6
2.2.2个人行为指标考核 7
2.2.3工作态度与协作性的考核 8
2.2.4个人成长 8
2.2.5总结 8
2.3绩效考核的沟通与反馈： 10
2.4绩效考核结果的应用： 11
3.设计结论 11
3.1该绩效考核的优点： 11
3.2该绩效考核的缺点： 12
4.参考文献： 12
B．薪酬设计 13
1.YG服装公司薪酬体系现状 13
2.薪酬体系的改进设计方案 15
2.1结构图如下： 15
2.2具体说明如下： 15
3.设计结论 16
3.1该薪酬体系的优点： 16
3.2该薪酬体系的缺点： 16
4.参考文献 16

一、公司介绍
慈溪市颖光制衣有限公司（Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.），以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。（薪酬考核）
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌——“颖光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：

组织结构说明：
公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名；
公司有六大部门，大多数员工集中在生产部，且为一线操作员工。
董事长
总经理
财务部
质检部
业务部
研发部
生产部
各部门主管
人力资源部

图表 1 公司组织结构图
二、正文
A绩效考评
1.YG服装公司绩效管理现状
绩效考核体系是公司管理的中心环节，是推动公司成长的“引擎”，没有建立绩效考核体系或没有完善的绩效考核体系，就无法将公司的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激发公司员工的工作热情和创造性。（薪酬体系）
绩效考核就是要对员工在组织内的工作表现做出客观的评价，即工作表现的好与坏，而这个好与坏是相对于组织的具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。
公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分调动员工的工作积极性，同时也能通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系。YG公司早在公司发展中期就实行了绩效考核制度。随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。
YG公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与员工绩效的共同提高，所以其绩效考核体系就是按照这个目标进行的。整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面。它们相互联系，共同推动公司实现成长发展目标。但是，相对来说，公司的绩效管理是比较落后的，主要原因在于绩效改进及绩效提升工作不到位，绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是公司工作的一个缺陷，制约了公司人力资源的发展。
目前，该考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具体做法是：在每月5号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：每月7号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有所区别。
以业务部普通业务员为例，考核内容是百分比量化的，且是与工作目标完成状况有关的项目，也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员的完成工作业绩的能力。通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工作完成状况。业务员对其自身销售接单、应收账款回收、客户满意度等进行考评，上级主管再进行复评，以百分比量化后得出最终系数。
存在的问题：
（1）公司的战略同绩效没有形成有机联系
对绩效管理还处于绩效考核的阶段，没有被用作“战略实施的工具”。基本没有对整体的部门进行考核，没有将战略目标层层分解至部门，并与部门职责相结合，形成绩效考核体系，而只是员工个人考核。考核结果只是对过去工作的总结，没有对未来工作的改善措施，也没有和人力资源的其他环节提供支持。（薪酬设定）
（2） 考核内容不具体、不详细，员工对自己的工作成果了解不到位，考核目的单一
绩效考核很重要的一个目的是评价、开发员工的潜能，而目前的绩效考核主要应用在日常管理考核、奖惩方面，绩效仅与工资和奖金挂钩，没有与员工的晋升、培训、个人发展等相联系。这就使得绩效考核与员工的长远发展联系不密切，加上企业绝大多数员工是一线操作人员，员工的学历都不高，对绩效管理、绩效考核只有很浅的概念，有的甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。他们对绩效考核的重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意填写。
（3） 没有进行职位分析，岗位职责模糊
由于企业规模、经济能力、管理知识等限制，YG公司还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为的科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考核而考核”。没有工作分析，对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清，导致无法判断其行为与企业所要求的职责规范是否相符，也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。
（4） 缺乏公开性的反馈机制
绩效考核体系的过程没有保证员工的充分参与，没有设计绩效沟通环节。绩效考核后，管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流，有的甚至把考核的结果都不告知员工，员工对自己的工作业绩、工作成果只有一个大概印象，对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为只存在一个“多做多拿、少出废品”的概念。同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。

2.绩效管理的改进设计方案
2.1设计方案思路及重点：
KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，KPI的选择符合20／80法则，即抓住关键的控制点，体现对组织目标有增值作用的绩效指标。同时充分考虑了收集指标所耗成本与实际效果比。（薪酬管理）
根据KPI绩效指标，关键因素选择需从企业关键成功因素(Chief Success Factors，CSF)出发，并量化为可以测量的关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)，业绩考核标准具有导向性。根据KPI，对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。确定可测量的关键业绩指标，避免工作人员片面注重量数．而不顾及产品对顾客价值和企业的长期影响。
根据企业目前的管理状况，可以明显看到YG公司的绩效管理存在着一些问题和不足。为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，该从YG公司的实际情况出发，依据以KPI为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。重点如下：
（1）员工对绩效管理和绩效考核的新认识
从YG公司员工对绩效考核的不重视，我们可以看出公司对绩效管理和绩效考核的有关知识没有普及给员工，造成员工对其认识上的缺陷。因此，首先应开展科学管理的知识讲座，让员工充分了解公司的管理和绩效管理的作用，让员工能把绩效管理与自己的工作密切结合，使绩效管理不再片面，让公司能更好的进行人力资源管理。然后，人力资源部和各部门主管在制定具体员工绩效考核指标时，就可以与员工进行充分地沟通，让员工参与到制定指标的工作当中来。
（2）员工的岗位分析
虽然，YG公司甚至其他一些中小服装企业，他们的员工绝大多数文化水平不高，但是，在普及绩效管理知识后，员工的岗位分析还是十分必要的。岗位分析一方面是对岗位本身责、权、利的描述，另一方面也是对岗位任职资格的描述。通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人力资源管理。通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。
（3）绩效考核内容的制定
目前YG公司绩效考核的内容过于单一，仅强调员工的工作结果，不利于全面考察员工的工作情况，也不利于公司长期的发展战略。为使绩效考核体系更加完善，考核内容不仅要包括员工的工作结果，还要结合员工的工作说明书，考察员工是否有资格胜任目前的工作岗位。同时对员工的工作态度进行考核，及时发现问题，从思想上为员工顺利完成工作提供必要的保障。另外，考核还要增加对员工个人发展的关注，通过绩效考核及时发现员工身上的长处和特点，为员工的个人职业生涯规划起到一定的参考和借鉴作用。
（4）做好考核过程的沟通与反馈
在考核过程当中，主管和员工之间是否做了充分、有效地沟通和反馈，是影响考核效果的重要因素。虽然YG公司整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面，但是三方面工作没有完全做完，整个体系的效率远没有达到它应有的水平。因此，对公司来讲，沟通与反馈的重要性是可想而知的。特别是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的员工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。（薪酬相关）
（5）加强绩效考核结果的应用
针对YG公司绩效考核结果仅应用于绩效工资分配的情况，新的绩效考核制度还需要将考核结果应用在诸如人员晋升、岗位轮换、培训计划的安排等各方面，从而使绩效管理与人力资源管理其他职能模块有机地联系在一起，完善公司的人力资源管理制度，留住重要的人才。
2.2改善方案设计分析：
根据前文的设计方案思路及重点，新方案拟将绩效考核体系设计为以个人KPI考核为主，结合员工个人行为指标，并综合考虑员工工作态度和个人发展等因素，对员工的工作进行全方位的考核。
2.2.1个人KPI考核
首先进行岗位分类，各部门的工作内容不同、重心不同，考核指标也是不同的。根据YG公司组织结构图，公司有6大部门，每个部门的工作都不同，总的可以分成4类。
图表 2岗位分类图
岗位位类别
KPI级别
考核方法
考核内容
考核周期
高层管理者
公司一级KPI
会议讨论
公司总体战略目标及经营重点完成情况
季度/年度
中基层管理者
部门一级KPI
考核表
基于关键指标落实的工作目标完成考核
季度/年度
其他部门人员
个人KPI
考核表
基于工作计划完成情况的工作职责考核
月度/季度
生产部人员
个人KPI
考核表
基于操作流程或绩效标准的行为考核
月度/季度
图表 3个人KPI形成图
公司一级KPI：公司总体战略目标及经营重点完成情况
部门一级KPI：基于关键指标落实的工作目标完成考核
个人KPI：工作计划完成情况、操作流程完成情况

图表 4个人KPI举例图
研发设计师个人KPI绩效指标项目／内容
序号
项目内容
5
接案件数：目标4件，实际4件
4
结案件数：目标8件，实际8件
3
培训时数：目标4 h／月，实际3 h/月
2
设计变更：目标l件，实际1件
1
预期销售：目标8000件，实际6560件
2.2.2个人行为指标考核
个人KPI考核是对员工工作目标及工作结果的考核，那么要员工在具体的工作达到既定的工作目标，这就需要对员工的个人行为指标进行制定与考核。员工的个人行为指标来源于岗位工作说明书。根据前文设计方案及思路重点，设计岗位分析说明书，明确规定了员工的任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。
图表 5研发部某工作人员的工作说明书
岗位名称
研发设计师
所属部门
研发部
岗位代码
YG0203
直接上级
研发项目经理
职位等级
5
管辖人数
4
晋升方向
研发项目经理
轮岗岗位
无
薪资标准
基本工资+绩效奖金
任职条件
（1）服装设计相关专业本科及以上学历；
（2）2年以上产品设计经验；能熟练操作设计软件；
（3）严谨细致，责任心和韧性强；
（4）思维活跃、分析能力、创新能力强，熟悉国内外服装业界的各项设计；
（5）有团队合作精神，有较强的沟通、协调能力，爱岗敬业；
（6）身体健康，能承受高强度工作。
工作内容
（1）组织小组成员收集设计资料，拟订设计计划，编写专业设计调研报告；
（2）在设计前进可行性评估；
（3）组织编制设计文件、图纸；
（4）编写设计说明书和图纸目录；
（5）承担方案设计中的主要设计工作；
（6）对设计图纸的进行初审、修改、提交；
（7）方案通过后，去车间配合现场生产员工、质量工程师、现场品管人员、进行试生产工作。
职责范围
（1） 权利主要有：参与公司发展规划的权利；对部门经理工作会议做出的决议有执行、监督、检查的权利；对部门员工有监督的权利。
（2） 责任主要有：对产品设计工作的质量负责；相关保密责任；重大工作失职造成的行政责任；设计小组日常管理、工作监督的责任。
工作关系
由董事长、总经理总领导，由部门经理和项目研发经理直接领导。直接领导研发小组的成员，指导生产部车间试生产人员。
工作条件
工作场所
研发办公室、生产部车间
环境状况
基本舒适
安全性
安全
2.2.3工作态度与协作性的考核
不同于个人KPI考核和个人行为指标的考核，这两个考核内容更侧重于对员工在思想意识上进行考核。其中对工作态度的考核主要是对员工工作的积极主动性、责任心等方面的关注；而协作性则主要体现出对员工在工作当中与其他同事之间的协作配合程度，它们对员工能否顺利完成工作目标都起着重要的作用。由于这两个方面都是从定性的角度出发对员工进行主观评价，可以分别做评分描述，以便考核人员在使用时进行评估参考。
图表 6工作态度评分标准
得分
工作态度的评价内容
5
对所在岗位的工作可提前提出工作计划，主动向上司报告和沟通，并按计划予以完成。
4
对其工作不必一一指示监督，也能明快迅速地完成本职工作及主动快速完成他人交办的工作事项。
3
可独立负责，处事稳健，须偶尔督促，基本能独立完成本职工作及他人交办事项。
2
工作态度尚可，需略加督促，有时须在主管监督之下方可完成本职工作及他人交办事项。
1
处事被动，不积极，对上级及他人的交办工作有敷衍现象，必须经常督促。
图表 7协作性评分标准
得分
协作性评价内容
5
能主动与各部门沟通协调且能促成团结与合作。
4
乐意协助他人工作并对后进者亲切关照。
3
虽不善于与他人协调，但亦不与他人发生无谓的争执和摩擦。
2
缺乏协调性，偶尔与他人发生争执和摩擦。
1
不考虑别人的处境，固执己见，不愿协调。
2.2.4个人成长
在考察了个人KPI、个人行为指标和工作态度与协作性外，绩效考核还应体现出对员工个人成长与发展的关注。这部分设计为开放式录入，由员工根据在考核周期内实际工作情况，如实填写自己的成长情况，并由同事进行协作评分、主管进行复核评分。另外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。
2.2.5总结
经过上述四部分的工作汇总，再加上对各部分分配适当权重，一套完整的绩效考核方案就形成了。为了清楚地说明该考核体系的全貌，我们用一张表格来描述公司研发部工程师的绩效考核来进行个人总结(其他员工与此类似)。

图表 8研发设计师绩效考核表（注：协评即同事协作评分）
部门
研发部
工号
020301
评核主管
AAA
姓名
BBB
岗位名称
研发设计师
评核日期
2010-8-7
一、个人KPI考核（70%）
个人KPI考核
工作目标及改善
达成率
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
接案件数：目标4件，实际4件
100％
5
5
5
5
25%
1.3
结案件数：目标8件，实际8件
lOO％
5
5
5
5
25%
1.3
培训时数：目标4 h／月，实际3 h/月
75%
3.5
3.5
3.5
3.5
20%
0.7
设计变更：目标l件，实际1件
80%
4
4
4
4
10%
0.4
预期销售：目标8000件，实际6560件
82%
4
4
4
4
20%
0.8
合计得分
65
二、个人行为指标考核（20%）
个人行为指标考核
工作内容及要求
日均时间
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
新品设计
4
4.5
4.5
4.5
4.5
30%
1.4
设计审核
2
4.5
4
4
4.5
40%
1.8
参与新设计的改善
1
3.5
4
3.5
3.5
20%
0.7
与其他成员的沟通
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
培训/会议
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
合计得分
17
三、工作态度（5%）
工作态度
评价内容见图表6
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
协作性
评价内容见图表7
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
四、个人成长（5%）
个人成长
具体描述（本人填写）
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分

4
4
4
4
4
总计得分
94
2.3绩效考核的沟通与反馈：
及时将考核结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。有些企业没有与员工就考核结果进行沟通，长此以往可能会隐藏了一些对某些员工的考核过低或过高的现象，进而挫伤员工的工作积极性，造成不好的影响。另一方面，由于没有与员工及时沟通考核的结果，就不能帮助员工准确地定位，没有更为直接地让员工了解到企业对他们的期望，不利于员工的发展。
图表 9考核反馈形式分类表
岗位级别
反馈形式
高层管理者
会议
中基层管理者
会议、面谈
普通员工
面谈、书面形式

图表 10工作满意度调查表
工作满意度调查表（打勾√）
所属部门和岗位

性别

年龄

薪资理想度
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
工作环境
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
工作时间安排
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
其他意见和要求

重新设计后的绩效考核体系，对YG公司的绩效考核反馈形式按岗位分类来分别进行考核，主要还是用面谈的方式进行。绩效面谈前要做好各种准备，面谈时根据不同情况采取不同的面谈方式，还要按照一定的要求提高信息反馈的质量。
YG公司对一般员工基本采用双向倾听式这种面谈形式，为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，这种面谈给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也允许下属保留自己的看法。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。
在员工遇到困难、需求、工作满意度等各种问题，需创造一种活跃的、开诚布公的能够进行有效交流的环境和氛围，对员工所遇到的困难和提出的问题，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法。这就需进行解决问题式面谈，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。
YG公司还对员工进行工作满意度调查，即书面形式的调查，年度进行一次。这种方式为绩效考核体系的反馈做了补充，弥补了面谈方式上的一些不足，使绩效考核更显人性化，能更好地为员工着想，使企业人力资源管理更加方便、更加完善。
2.4绩效考核结果的应用：
绩效管理是人力资源管理众多职能模块之一，为使绩效考核能真正发挥其管理作用，考核结果的应用就不能仅限于之前对薪酬分配的影响上，还应该广泛应用于诸如教育培训计划、人员晋升安排等方面，使绩效管理能与人力资源管理其他职能模块有机地联系在一起。
（1）应用于培训计划的安排
首先YG公司人力资源部需要汇总绩效考核结果，确定需要培训的员工。如果某员工连续三个月的考核结果排在部门后25％的行列，人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训；同时对连续三个月的绩效考核成绩排在部门前25％的员工，公司可考虑轮岗工作，让其兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。
其次是确定教育培训的内容。通过对绩效考核结果的分析，人力资源部可以发现员工在哪些方面存在缺陷，从而针对其中的问题，分析产生这些缺陷的原因，制定合适的培训内容和改进方案，使培训效果做到事半功倍。
另外还要结合在实施培训后员工的绩效考核结果，对培训的效果进行及时评估，检验培训是否有效地改进了员工的工作绩效。
（2）应用于职位晋升等人事安排
实施绩效考核还可以帮助公司了解所属员工是否符合自己的岗位要求，是否有能力胜任本职工作。因此YG公司还可以将绩效考核的结果应用在员工人事调动的决策上。
具体的做法是：对于连续六个月在绩效考核成绩中排名在部门前25％的员工，公司可按照有关规定给予该员工升职加薪的鼓励；而对在经过培训三个月后，即连续六个月在绩效考核成绩中排名在部门后25％的员工，公司将分析原因，按照实际情况酌情给予职务调动或降职处理。

3.设计结论
3.1该绩效考核的优点：
（1）绩效考核的内容更加全面
与旧的绩效考核体系相比，新的绩效考核体系指标内容更加全面。五大块考核内容既重视员工工作结果，又重视工作过程。此外，新方案中的员工的工作态度、协作性与个人成长等方面的问题，明确了对员工工作思想意识上的要求，为员工个人成长提供了保障。
（2）充分重视绩效沟通与反馈
绩效沟通与反馈在新的绩效考核体系中得到了充分地重视。在新的考核方案中，考核的信息与结果得到了及时、有效地沟通，能尽快发现考核过程当中出现的问题，并想方设法使问题得到解决，从而达到绩效改进的目的。
（3）考核结果得到了更加广泛地应用
绩效考核结果不仅应用于绩效工资的发放，还应用于教育培训和人员升迁，使员工发展更全面，完善了企业的人力资源管理制度，让公司发展更有前景。同时，增加了员工对绩效考核工作的热情与支持，让绩效考核工作能够顺利进行下去。
（4）提高了主管和员工的管理能力
目前YG公司绩效考核施行的是员工自评、同事协评和主管复评相结合的方式进行，评价更全面，同级与上级关系更密切。另外，也使主管明确了自己的任务，将工作重心转移到带领团队，管理员工完成部门和公司目标的方向上来，提升了主管的管理能力。
3.2该绩效考核的缺点：
（1）考核的复杂程度增加
绩效考核改善方案增加了许多新的指标，考核内容更加全面，但要做好这项工作，对各部门主管及员工的要求是很高的。另外，频繁地沟通与反馈也增强了对主管与员工的能力要求。因此可以通过集体培训等方式，传授相关知识，分享在实际工作当中的经验与成果，努力提升考核人员的能力，从而支持新方案的实施。
（2）增加了企业内各部门的工作量
由于新方案涉及到更多的考核内容和经常性的沟通反馈，增加了考核主体的工作量，主管和员工要花费更多的时间和精力在绩效考核工作上。同时人力资源部对绩效考核的汇总和考核结果的应用，也必然会增加相应的劳动力投入。所有这些工作都要求企业内各部门有一个较高的工作效率，在相同的时间内能完成更多的工作。

4.参考文献：
1. 饶征，孙波．《以KPI为核心的绩效管理》．北京：中国人民大学出版社,2003年．
2. 付亚和，许亚林. 《绩效考核与绩效管理》. 电子工业出版社，2003年.
3. 贺潜熙.《DLW服装公司绩效考核体系研究》.华中科技大学，2005年
4. 刘波.《R公司员工绩效考核体系改善方案》.厦门大学，2009年
5.《人力资源管理》
6.《绩效与薪酬管理》

B．薪酬设计
1.YG服装公司薪酬体系现状
薪酬设计的公司材料按照前文，包括公司介绍、组织结构图以及工作说明书等。根据马斯洛的需求层次论，员工随着不断的进步，需求层次不断上升。因此，YG公司在薪酬体系的重新设计上，要考虑员工的不同需要，以求留住人才。YG公司是以岗位计酬为导向的薪酬体系，岗位等级越高，基本工资就越高。月工资基本稳定，浮动比率小；绩效资金是浮动较大的一块，有利于激发员工工作积极性；奖金是根据绩效资金来算的，具体归部门主管及副主管对员工的绩效考核来看，目前，还没有非常明确的规定，有一定的弹性。以研发部研发设计师为例，解说薪酬体系：

工资待遇
绩效资金：根据月出勤率、工作完成的超额情况、设计产品的市场情况
基本工资：根据岗位给的固定工资（2500）

年终奖金：根据员工一年的绩效考核来算，基本是由公司中高层决定
工资
津贴根据规定核发（工作时间、地点、性质、环境等）
福利：五险一金、职务提升、员工培训等、法定休假

图表 11以岗位为导向的薪酬体系

图表 12岗位评价
岗位
岗位
岗位等级名称
员工岗位薪酬标准
岗级
标准
9
一岗
公司董事长
一级
以下表格说明
8
二岗
公司总经理
二级
7
二岗
副总经理
二级
6
三岗
部门主管
三级
5
三岗
部门副主管
三级
4
四岗
小组长
四级
3
五岗
部门一级员工
五级
2
五岗
部门二级员工
六级
1
六岗
实习生
七级

图表 13原有薪酬组合模式
项目
基本工资
绩效资金
津贴和福利
年终奖金
性质
固定
浮动
固定
浮动
比例
50%
25%
5%
20%
岗级间浮动比例
30%
5%~10%
0
50%左右
支付周期
月
季度
月
年

该模式的缺陷：
（1） 岗位等级很明确，但是各部门的情况是不同的，很难区别，界限模糊。
（2） 奖金浮动比率较大，绩效考核没有明确规定，难以把握奖金发放，可能会产生不公平的情况。
（3） 绩效资金按月出勤率、工作完成的超额情况、设计产品的市场情况等来算，如果员工连续几个月表现不佳，绩效资金低，同时绩效考核情况不理想，会挫伤员工积极性，以研发设计师为例，并不是每件设计都能被采用，也并不是每件设计的市场销量都很可观的。
（4） 年终奖金是按原绩效考核方式来算，决定权是在中高层管理者手中，同时员工自己对自己的绩效考核并不是清楚，奖金可以拿多少也不清楚，模糊性、不透明、不公开，有一定的不公平性。
（5） 知识型员工、操作型员工和管理人员，绩效资金应该区分，原薪酬体系激励效果不明显，薪酬体系运用不灵活。
（6） 表格12的职位等级明确，但是，从组织结构图来看，存在着不足之处。如今讲究团队合作，部门内小组工作，员工有岗级区别，工作是一起做的，但奖金有多有少，分配上不公，可能会产生矛盾心理。
（7） 岗级划分也存在着缺陷。比如，部门主管与副主管的岗级是一样的，但基础工资不是同一个级别的。个人的工作水平与其他方面的工作能力没有突出体现。
（8） 绩效考核体系与薪酬管理体系没有密切联系。

2.薪酬体系的改进设计方案
根据该公司的组织结构与现有薪酬模式的分析，结合各部门的总体情况，提出新的薪酬基本模式，即在原有的以职位为导向的薪酬体系上加以改进，明确岗位等级之间的薪资组成模式。
2.1结构图如下：
图表 14薪资模式结构图
项目
基本工资
绩效资金
津贴和福利
年终奖金
性质
固定
浮动
固定
浮动
比例
50%
25%
5%
20%
岗级间浮动比例
30%
按岗级计算，以下说明
支付周期
月
季度
月
年

图表 15岗级间薪资序列表
岗级
岗位等级名称
绩效资金
津贴和福利
年终奖金
9
董事长
按新的绩效考核体系来算，首先个人KPI考核达到总分85%及以上，绩效资金为月固定工资的10%；100%则为20%；85%以下则为5%；按季给付
按国家制度及公司能力给付，一视同仁无差别待遇
按新的绩效考核体系来算，绩效考核总分达到整年总分的85%及以上，按月工资的10%*工作月数来算
8
总经理
7
副总经理
6
部门主管
5
部门副主管
4
小组长
3
一级员工
2
二级员工
1
实习生
2.2具体说明如下：
（1）绩效考核总分为100分，个人KPI考核总分为70。
（2）岗级最低的为实习生，基本工资为1200，岗级间浮动比例为30%，依次往上叠加。
（3）基本工资：基本与原来相同。在其基础上，根据新的岗级间薪资序列表以及薪资模式结构图，重新安排，简单、明白、易执行，薪金基本按岗级间浮动比率，按月给算。基本工资是基础工资和岗位工资之和。岗位工资是每升一级，加20/月。
（4）绩效资金：参照图表15。同时，前文绩效考核体系中提到，考核名额在部门的前25%，进行轮岗，兼职讲师；同时应给与特殊嘉奖，在绩效资金的给付上，加100元的表现奖。这个考核成绩排名是按总的考核的分数来算，不是按个人KPI考核来算。
（5）补充（4），如果某员工全月出勤率达100%，另外奖励100元/月，当月给付。如果是小组作业，例如设计小组、销售小组、质检小组，不论岗级，产品销量可观，另外加奖金，一律同等。
（6）津贴：按国家制度和公司制度及公司能力给予，一视同仁，无差别待遇，各岗级按固定工资的5%计算。同时，增加司龄工资，50元/月，10年封顶。
（7）福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金，职务提升，员工培训，法定休假，加班费按国家要求来算。7、8月发冷饮费100元/月，其他福利按公司制度给予。
（8）奖金：参照图表15。说明一下，这里的绩效考核总分是指一年工作的，所有月份的绩效考核总得分。

3.设计结论
3.1该薪酬体系的优点：
（1）基本能与绩效考核体系相联系，结合前文的满意度调查，绩效考核体系和薪酬体系可以不断完善。
（2）结合绩效考核体系中的绩效反馈，员工可以很明确自己的绩效成绩如何，进而可以知道自己的绩效资金数以及年终奖金数，可以更好地激励自己，透明度更高，更显公平。
（3）该薪酬体系依据马斯洛的需求层次论，照顾绝大多数的员工，可以留住人才，减小人才流失率，一定程度上减少人力资源部的工作，减小公司的损失以及培养一个新人才所耗费的时间、人力、财力，能稳定公司规模，进一步为公司发展做出贡献。
（4）绩效资金、津贴、福利更丰厚，满足不同员工的要求，能使工作满意度上升，提高工作积极性。
3.2该薪酬体系的缺点：
（1）计算比原来繁琐，增加了人力资源部的工作量；财务支出中的职工薪酬支付增加，减少了公司的一部分利润。
（2）绩效考核体系的缺点会延伸到薪酬体系，对某些员工而言，不满情绪仍会存在，特殊情况需要特殊对待。

4.参考文献
1. 孙剑平．《薪酬体系与机制设计》．上海：上海交通大学出版社，2005年.
2. 郑晓明，武欣．《绩效管理实务手册》．北京：机械工业出版社，2003年．
3. 《绩效与薪酬管理》
4. 《人力资源管理》
5. 肖顺发.《文威服装厂薪酬体系设计与实施》.中南大学，2007年.
6. 谌新民，张帆．《薪酬设计技巧》．广州：广东经济出版社，2002年．