纪元光电岗位评价报告.doc

岗位评价报告

十二月

目录
1概述 2
2我们对本次岗位评价的思维导向 2
3岗位评价的过程 3
3.1 准备阶段 3
3.2 培训阶段 5
3.3 评价阶段 5
3.4 总结阶段 6
4岗位评价结果分析 6
4.1 标杆岗位试打分结果分析 6
4.2 纪元光电总体岗位评价结果分析 6
4.3 公司岗位评价结果分析 7
5岗位评价的收获和意义 8
6岗位评价的成功因素 8
7岗位评价的后续工作 9
8附表 10
附表1 纪元光电岗位评价因素定义与分级表 10
附表2 纪元光电岗位评估打分表 17
附表3 专家组成员名单及简介 18
附表4 标杆岗位清单 19
1、 生产部主任 19
2、 维修工程师 19
3、 办公室文秘 19
4、 复制车间操作工附表5 标杆岗位分数排序 19
附表5 标杆岗位分数排序 20
附表6 标杆岗位各因素得分表 21
附表7 纪元光电所有参与评价的岗位得分排序 22
1概述
项目组在纪元光电的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，对65个岗位编写了岗位说明书，在此基础上完毕了岗位评价工作。
本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有65个，其中对10个岗位重新进行了评价，共计评价了75个岗位次。参与评估的专家12人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。
通过对评价结果的记录分析，本次岗位评价结果反映了纪元光电岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2我们对本次岗位评价的思维导向
Ø 对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
Ø 评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
Ø 评价因素具有完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。
Ø 个性化设计
根据纪元光电的业务性质和战略重点，拟定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑公司化运作后可认为公司带来高价值的岗位。此外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设立。
Ø 专家独立评判
规定参与岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，保证岗位评价工作的客观公正。
Ø 结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3岗位评价的过程
3.1 准备阶段
Ø 撰写岗位说明书
岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、资料分析以及同主管交流等方法拟定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。完毕总共65份岗位说明书。
Ø 拟定岗位评价方法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺陷和合用条件并结合纪元光电的实际，本次评价选用了改善的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是数年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。
Ø 拟定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充足运用我们公司的知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合纪元光电实际需要，项目组通过进一步了解纪元光电的实际情况，明晰公司和各业务板块的战略定位和价值导向后，拟定了四个重要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上拟定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：320：240：40，分别分布在不同的子因素上。（因素的定义参见附表1，评分表参见附表 1）
Ø 拟定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，因素在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱局部利益。专家小组的成员在很大限度上决定岗位评价的结果，因而我们规定纪元光电在选择专家组成员时，应一方面考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个纪元光电的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次拟定的专家组成员共12人，分别来自不同的专业领域和业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的规定。（专家组的成员名单参见附表3）
Ø 拟定标杆岗位
由于本次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不同样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在拟定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度挑选标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）
3.2 培训阶段
Ø 岗位评价培训
培训内容重要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，一方面也许依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位自身的客观情况来打分；二是专家也许会误认为岗位评价的分数直接与岗位的收入相相应，所以在打分时也许会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大限度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
Ø 标杆岗位试打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。专家组通过对4个标杆岗位（生产部主任、办公室文秘、维修工程师、复制车间操作员）得分结果进行综合分析，投票选出对2个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标杆岗位的得分可以符合纪元光电的价值取向，这为以后的正式打分做好了充足的准备。
3.3 评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了两天时间完毕了对其余61个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经记录分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散限度较小，大部分都在合理范围之内，有10个岗位由于其中一两个因素超过了离差标准而重新进行了评价。
3.4 总结阶段
这一阶段重要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。
4岗位评价结果分析
根据纪元光电的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了进一步分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各业务板块的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1 标杆岗位试打分结果分析
标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分记录结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素涉及知识多样性、专业技术知识技能、综合能力、风险控制责任、工作压力、工作时间特性、工作紧张限度和职业病。（标杆岗位的各因素得分结果参见附表5）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。
4.2 纪元光电总体岗位评价结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为906.9。得分最低的岗位是母盘库管理员，分值为124.3。最高分是最低分的7.3倍。同时，经计算得出：公司副总经理的得分在总经理得分的0.90至0.92之间。
从纪元光电所有岗位得分的整体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在操作工岗位内和高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（纪元光电参与本次评价的所有岗位得分排序参见附表7）

包装操作工
业务部经理

图1 纪元光电参与评价岗位的总体得分趋势图
4.3 公司岗位评价结果分析
通过公司岗位得分趋势图（图1）分析，一般管理人员、中层管理人员和高层管理人员的层次十分清楚，在每个层次中的价值递增比较平缓。在机关性质的公司是比较合理的。为我们以职定薪提供了基本依据。通过对公司各部门的得分分布（图2）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总经理办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。（公司岗位得分排序参见附表7）

办公室
财务部
供应部
技术部
企划部
人力资源部
生产部
高层
业务部
岗位评价得分

图2 公司各部门岗位得分分布
5岗位评价的收获和意义
Ø 量化了岗位间的相对价值
岗位评价系统地衡量纪元光电岗位间的相对价值，并以分值的形式表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
Ø 奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。
6岗位评价的成功因素
通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分抱负的，成功的因素来自多个方面，简朴可概括为以下几个方面：
Ø 领导重视，准备工作充足
从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时半个月。纪元光电的重要领导给与较高的重视并参与了这项工作，在修改过程中与岗位上的直接领导进行多次沟通和商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。
Ø 评价体系科学合理且有较强针对性
从评价因素的拟定到专家组的组建和标杆岗位的选定都做得比较精细。
Ø 专家组成员的积极配合
专家组工作认真，对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。
Ø 主管领导的组织得力
本次岗位评价工作得到了王志江总经理、陈晓丽副总经理、邓弘和陈苹果等同志的通力配合和精心组织。
7岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着纪元光电的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议纪元光电根据实际的情况来不断调整。

纪元光电项目组
2024年7月1日
8附表
附表1 纪元光电岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（400）

1.1风险控制的责任

1
2
3
4
5
因素定义：指在不拟定的条件下，为保证营销、生产、采购、资金及其他工作顺利进行，并维护纪元光电合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给纪元光电导致多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题，给纪元光电所导致的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题，会给纪元光电带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题，对纪元光电导致的影响不仅不可挽回，并且会致使纪元光电经营危机。

0
16
36
56
80

1.2经营损失的责任

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作状态下，因工作因素而也许导致的经营损失方面所承担的责任。

不也许导致损失。
导致较小的损失。
导致较大的损失。
导致重大的损失。
导致不可估量的损失。

5
10
25
35
45

1.3决策的层次

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要经常参与最高层次决策。

6
16
32
48
60

1.4领导管理的责任

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
注：一般人员指的是中层以下；中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（含车间主任）；高层管理人员指的是公司副总经理以上人员。

不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理一般人员。
领导管理岗位中有中层管理人员。
领导管理岗位中有部门第一负责人。
领导管理岗位中有高层管理人员。

0
5
15
25
30

1.5内部协调责任

1
2

3
4

5
因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对纪元光电的影响限度作为判断基准。

不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对纪元光电很少有影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对纪元光电有较少影响。
几乎与纪元光电所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对纪元光电有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对纪元光电有重大影响。

2
7

15
22

30

1.6外部协调的责任

1
2
3
4
因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响限度作为判断标准。

不需要与外界保持密切联系。
需要与外界保持平常性、常规性联系，联系的结果对公司的形象有一定的影响。
需要与外界发生特别性联系，联系的结果对公司的形象有较大的影响。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象有重大影响。

0
8
16
30

1.7工作责任范围

1
2
3
4
5
因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对纪元光电影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门（业务部门/职能部门）的工作结果负责。
对纪元光电的多个部门工作结果负责。
对纪元光电整体的工作结果负责。

5
17
25
32
40

1.8组织人事的责任

1
2
3
4
5
6
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有法定的权力。

不负有组织人事的责任。
对一般员工具有分派工作任务、考核和激励的责任。
对班组组长具有分派工作任务、考核和激励的责任。
对下级部门负责人（如车间主任）具有分派工作任务、考核和激励的责任。
对部门负责人有分派工作任务、考核和激励的责任。
对公司副总级领导具有分派工作任务、考核和激励的责任。

0
5
10
20
30
40

1.9法律上的责任

1
2
3
4

5
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。

不参与有关法律协议的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的协议条文，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定协议和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议，并对协议的结果负有所有责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。

0
9
19
32

45
2知识技能因素（320）

2.1最低学历规定

1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。

初中及以下。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士及以上。

4
8
14
22
30

2.2知识多样性

1
2
3
4
因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

不需要使用其它学科的知识
偶尔需要使用其他学科的知识。
较频繁地综合使用其它学科的知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。

0
5
15
20

2.3胜任工作时间

1
2
3
4
5
因素定义：指达成最低资格条件的毕业学生需多长时间才干基本胜任本职工作。

3个月之内。
3-12个月。
1-3年。
4-5年。
5年以上。

4
8
12
16
20

2.4工作复杂性

1
2
3

4

5
因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

简朴的、独自的工作。
只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。
工作规定高度的判断力和计划性。规定积极地适应不断变化的环境和问题。

4
8
14

22

30

2.5工作的灵活性

1
2

3

4

5
因素定义：指工作需要解决正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责规定。

属于常规性工作，基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变解决工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变解决工作中所出现的问题。
工作中大部分属于非常规性的，重要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善解决。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变解决工作程序化之外重大的偶尔性问题。

0
10

15

25

30

2.6语言文字应用能力

1
2
3
4
因素定义：指工作所规定实际运用语言文字知识的能力。

能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知。
能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告文献，总结（非个人）。
能纯熟运用语言文字知识，编写纪元光电文献或一般研究、论证报告。
能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚。

4
9
15
20

2.7计算机知识

1
2
3
4
因素定义：指工作所规定的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低限度为基准。

不需要具有计算机操作能力。
需要具有简朴计算机操作能力。
需要具有纯熟的计算机操作能力。
能使用计算机开发工具软件。

0
7
14
20

2.8专业技术知识技能

1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能规定的限度。

工作需要较浅的专业技术知识和较简朴技能。
工作需要一般的专业技术知识和简朴技能。
工作需要较进一步专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
工作需要进一步的专业技术知识和纯熟的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。

5
14
30
40

2.9管理知识技能

1
2
3
4
5
因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。

工作简朴，基本不需要管理知识。
工作需要较浅的管理知识和决断能力。
工作需要基本的管理知识和决断能力。
需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到纪元光电正常运作、研发与经营。

0
5
20
30
40

2.10公关能力

1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性等

不需要公关能力。
偶尔需要的公关能力。
一般需要公关能力。
经常需要公关能力。

0
6
13
20

2.11综合能力

1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责具有的多种知识素质、经验和能力的总体效能规定。

工作单一、简朴，无需特殊技能和能力。
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能。
非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。

5
18
33
50
3岗位性质（240）

3.1工作压力

1
2
3
4
因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。

工作中存在很小的压力。
工作中存在较小的压力。
工作中存在较大的压力。
工作中存在很大的压力。

8
17
28
40

3.2脑力辛劳限度

1
2
3
4
5
因素定义：指在工作时所需脑体辛劳限度的规定。

工作时以一般的体力为主。
工作时以较强的体力为主。
工作时从事一般强度脑力劳动。
工作时从事较高强度脑力劳动。
工作时从事高强度脑力劳动。

5
12
21
32
45

3.3工作地点稳定性

1
2
3
4
因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，重要根据出差的频繁限度进行判断。

基本不需要出差。
偶尔需要出差。
经常需要出差。
频繁出差。

0
7
16
25

3.4工作时间特性

1
2
3
4
因素定义：指工作规定的特定起止时间。

按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。
上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。

0
10
15
25

3.5创新与开拓

1
2
3
4
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。

工作基本程序化。
工作基本程序化，需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本质即为开拓和创新的。

5
18
37
55

3.6工作紧张限度

1
2
3
4
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完毕每日工作需要不久的工作节奏，连续保持注意力的高度集中。

5
10
20
30

3.7工作均衡性

1
2
3
4
因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。

一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，并且忙的时间连续很长，打破正常的作息时间。

4
9
14
20
4工作环境因素（40）

4.1职业病

1
2
3
4
5
因素定义：指正常工作所必然导致的身体疾病。

不会对身体导致任何伤害
会使身体某些部位产生不舒适的感觉。
会对身体某些部位导致轻度伤害。
对身体某些部位导致能明显感觉到的损害。
对身体某些部位导致损害致使产生痛苦。

0
4
8
16
20

4.2危险性

1
2
3
4
因素定义：指工作自身也许对任职者身体所导致的危害。

没有也许对人身导致任何伤害。
也许导致人体轻度伤害。
也许导致较重伤害。
也许导致很大的伤害。

0
5
10
20

附表2 纪元光电岗位评估打分表

岗位名称及编号A
岗位名称及编号B
岗位名称及编号C
岗位名称及编号D
因素编号
因素
权重

1_1
风险控制的责任
80

1_2
经营损失的责任
45

1_3
决策的层次
60

1_4
领导管理的责任
30

1_5
内部协调责任
30

1_6
外部协调责任
30

1_7
工作责任范围
40

1_8
组织人事的责任
40

1_9
法律上的责任
45

2_1
最低学历规定
30

2_2
知识多样性
20

2_3
胜任工作时间
20

2_4
工作复杂性
30

2_5
工作的灵活性
30

2_6
语言文字应用能力
20

2_7
计算机知识
20

2_8
专业技术知识技能
40

2_9
管理知识技能
40

2_10
公关能力
20

2_11
综合能力
50

3_1
工作压力
40

3_2
脑力辛劳限度
45

3_3
工作地点稳定性
25

3_4
工作时间特性
25

3_5
创新和开拓
55

3_6
工作紧张限度
30

3_7
工作均衡性
20

4_1
职业病
20

4_2
危险性
20

附表3 专家组成员名单及简介

注：排名不分先后
序号
职位
姓名
1
总经理
王志江
2
业务及供应副总经理
冯彦明
3
行政及生产副总经理
陈晓丽
4
办公室主任
邓弘
5
母盘车间主任
安辉
6
生产部主任
尚保良
7
财务部主任
高云
8
业务部经理
刘新
9
供应部主任
张文奇
10
复制车间主任
杜江
11
印刷车间主任
张勇
12
品管部主任
王岩
附表4 标杆岗位清单

1、 生产部主任
2、 维修工程师
3、 办公室文秘
4、 复制车间操作工附表5 标杆岗位分数排序

标杆岗位
评价得分
生产部主任
531
维修工程师
416.1
办公室文秘
251.5
复制车间操作员
177.1
附表6 标杆岗位各因素得分表
因素编号
因素
生产部主任
维修工程师
办公室文秘
复制车间操作工
1_1
风险控制的责任
47.40
32.3
15
14.6
1_2
经营损失的责任
28.30
24
7.5
11.7
1_3
决策的层次
39.20
11.4
6
6
1_4
领导管理的责任
15.00
0
0
0
1_5
内部协调责任
21.50
7.4
10.7
3.2
1_6
外部协调责任
9.20
7.9
9
0
1_7
工作责任范围
25.00
5.8
5
5
1_8
组织人事的责任
20.00
0
0
0
1_9
法律上的责任
3.70
0
1.8
0
2_1
最低学历规定
22.00
22
13.6
8.2
2_2
知识多样性
13.40
15.3
3.4
3.8
2_3
胜任工作时间
19.10
13.3
11.6
6.5
2_4
工作复杂性
21.20
21.1
8
5.7
2_5
工作的灵活性
19.30
15.3
7.3
4.5
2_6
语言文字应用能力
10.10
6.7
15.2
4
2_7
计算机知识
9.30
12.1
14.1
6.7
2_8
专业技术知识技能
25.80
35.9
19.8
8.2
2_9
管理知识技能
28.50
1.8
4.3
0.1
2_10
公关能力
9.60
6
9.8
0.5
2_11
综合能力
30.60
37.5
16.1
11.2
3_1
工作压力
27.50
24.3
13.9
13.5
3_2
脑力辛劳限度
28.00
30.1
22.1
11
3_3
工作地点稳定性
6.10
3.7
1.9
1.2
3_4
工作时间特性
11.00
19.5
7.3
18.3
3_5
创新和开拓
23.20
24.3
7.3
5.5
3_6
工作紧张限度
13.60
13.7
9.5
9
3_7
工作均衡性
10.40
12.3
9.3
5.3
4_1
职业病
3.00
6.5
1.8
7.6
4_2
危险性
0.80
5.9
0.2
5.8

总分
541.80
416.1
251.5
177.1

附表7 纪元光电所有参与评价的岗位得分排序
序号
部门
岗位名称
分数
1

总经理
906.9
2

业务及供应副总经理
834.9
3

行政及生产副总经理
815.8
4
业务部
业务部经理
594.6
5
企划部
企划部主任
572.6
6
技术部
技术部主任
558.4
7
供应部
供应部主任
544.4
8
生产部
生产部主任
531
9
办公室
办公室主任
504.7
10
业务部
驻外办事处主任
503.9
11
财务部
财务部主任
492.4
12
技术部
技术组长
486.2
13
生产部
印刷车间主任
463.6
14
生产部
品质分析师
455.8
15
生产部
复制车间主任
453.5
16
人力资源部
人力资源部主任
446.5
17
生产部
母盘车间主任
446.4
18
技术部
维修工程师
416.1
19
业务部
业务员
413.1
20
生产部
图像压缩室主任
412.2
21
生产部
印刷车间副主任
389.8
22
生产部
动力班长
355.7
23
生产部
切割兼包装车间主任
350.5
24
供应部
采购员
330.3
25
企划部
企划部助理
329.5
26
生产部
生产调度
328
27
企划部
市场研究员
325.7
28
业务部
业务部助理
321.7
29
财务部
财务部主管会计
313.9
30
生产部
网版班长
311.5
31
办公室
总务专员
307.5
32
生产部
母盘车间班长
305.2
33
生产部
印刷车间班长
295
34
供应部
认价员
287
35
办公室
司机班长
285.5
36
生产部
复制车间班长
284.5
37
业务部
业务记录
275.3
38
财务部
财务会计
271.7
39
办公室
办公自动化专管员
270
40
业务部
驻外财务会计
268.9
序号
部门
岗位名称
分数
41
人力资源部
薪酬专管员
260.