规章制度标准化合同部.doc

前 言推行项目的准化管理，既是贯彻铁道部推行项目的准化管理的规定，也是提高项目现场管理水平的重要抓手，是保证工程安全质量的主线方法，是促进施工生产的重要手段。2023年以来，铁道部围绕铁路建设管理制度、人员配备、现场管理和过程控制四个方面，积极推行标准化管理；2023年7月，我局在哈大客专项目召开全局项目的准化管理推动会，在全局大力推行工程项目的准化管理。为此，我们以国家、铁路行业现行有关规定、标准为依据，组织编写了这套项目的准化管理文献。其中:规章制度标准化是工程项目必须建立的基本制度；人员配备标准化重要对项目部机构设立、重要管理及技术人员数量和任职条件、培训和考核等进行了规定，机构设立按照扁平化管理规定规范为项目部、工区项目部、作业队三级管理；现场管理标准化重点规定了施工现场的管理标准，通过对现场的有效管理，达成施工现场场容文明整洁、材料管理有序、现场作业有条不紊、内业资料规范齐全的规定；过程控制标准化重点是按照“六位一体”的规定，对施工全过程的控制标准进行规定。同时，我们根据项目实际需要，组织编写了作业指导书、作业要点卡片、安全操作规程、重要工种及设备操作规定，以进一步规范各项作业活动。本套标准化管理文献，重要是针对我局铁路项目的准化管理的需要而编制的，其它工程项目和各子/分公司可参照本套标准化管理文献，结合本项目、本单位情况及业重规定，进行必要的深化、补充和完善。本项目的准化管理文献共涉及以下七个分册：一、规章制度标准化（本分册）二、人员配备标准化三、现场管理标准化四、过程控制标准化五、作业指导书六、作业要点卡片七、安全操作规程、重要工种及机具设备操作规定工程项目的准化管理是一个连续改善和不断完善的过程，由于编者水平有限、时间仓促，加之工程技术不断发展，现行规范标准也在不断更新，不妥之处在所难免，敬请读者不吝指正。目 录前 言1目 录2绪 论31 标准、规定及其它规定47.4 成本管理制度67.5 验工计价管理制度217.6 分包与劳务管理制度397.7 分派与奖罚制度44绪 论规章制度是项目管理的规范性文献。实行项目规章制度标准化，重要目的是通过制度的形式，明确界定项目部在工程建设全过程中必须遵循的管理规定，提供科学成熟、简洁高效的管理模式，为最终实现既定目的提供行动指南。各项管理制度既是对国家相关的法律法规、铁道部有关的管理规章和办法及建设单位有关管理规定和规定的贯彻与细化，同时也是对项目建设管理规定的体现。本分册涉及综合管理、施工管理、工程质量管理、混凝土管理、职业健康安全环保管理、计经财务管理、物资设备管理等方面的制度。1 标准、规定及其它规定1.1 本节所指的标准是指铁道部组织编写、出台的管理标准、技术标准和作业标准(假如是路外项目，则重要指路外工程行业建设主管部门出台的标准)。规定及其它规定是指除标准、规章制度之外的、在项目施工过程中必须执行的建设单位或监理、上级单位适时下发的其它规定和规定。这些标准、规定及其它规定是项目的准化管理体系文献的组成部分，在实际的施工作业与管理过程中，直接执行这些标准、规定及其它规定。1.2 项目部按职能分工分别辨认、获取和管理相应的标准。1.2.1 工程部、安质部、中心实验室、物资设备部、协议部等部门分别负责从铁道部、建设单位、局及其网站等渠道辨认、获取工程施工、职业健康安全与环保、实验检测、机械物资、验工计价等方面合用的技术标准、管理标准和作业标准，以及规定及其它规定。1.2.2 各部门根据辨认、获取到标准、规定及其它规定，建立合用的法律法规及其它规定清单，并发给综合部汇总，形成项目部的合用法律法规清单，行文下发各职能部门、工区项目部；各部门分别将相应的文本发放给相关职能部门、工区项目部。1.2.3 各部门应适时跟踪标准、规定及其它规定的修订、更新情况，及时更新合用法律法规清单，获取最新文本，发放至相关部门及工区项目部。合用法律法规清单ZTWJ：B1-1-D0序号发文单位及文号文献名称发布时间实行时间备注7.4 成本管理制度7.4.1 总则7.4.1.2 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书标准化工区项目部、中铁五局工程项目成本管理办法等，特制定本办法。7.4.1.2 成本管理的基本原则a)全面覆盖原则。建立覆盖项目所有成本支出的控制体系，对内部作业队采用责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采用劳务分包协议管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。b)全过程控制原则。建立贯穿项目实行全过程的成本控制制度，使项目在实行的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。c)市场导向原则。参照市场价格并结合公司实际情况，核定内部责任发包单价，有效减少工程成本；对材料采购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项目，采用市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。7.4.2 成本管理体系7.4.2.1 建立局项目部、工区项目部、架子队三级成本管理体系a)局项目部是局的派出机构，负责建立项目部的成本管理体系，全面负责成本管理的平常工作。负责编制红线成本预算，代表局对项目成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职能。b)各工区项目部负责建立工区项目部的成本管理体系，贯彻上级的各项管理制度和管理目的。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，保证全面完毕上级下达的目的利润。c)架子队作为工区项目部的下属单位，是工区项目部成本管理体系的一部分，负责分解贯彻工区项目部下达的责任成本目的，建立完善的考核评选、奖罚兑现制度。7.4.2.2 局项目部与工区项目部职责a)局项目部职责(1)负责全面履行局与建设单位签订的工程承包协议，全面履行与局签订的红线成本预算管理目的责任书，检查督促工区项目部全面履行局与建设单位签订工程承包协议的所有条款以及内部施工承包协议。(2)组织编制实行性施工组织设计。负责编制红线成本预算。(3)检查、指导和督促工区项目部责任成本计划、成本控制、核算和考核工作，掌握项目成本动态。(4)检查和督促工区项目部外部劳务队伍的选择和协议签订，对各工区项目部的所有内部承包协议、劳务分包协议进行审查和备案。(5)检查、指导、督促、协调工区项目部劳务单价的测定和调整，核备发包单价，有效控制分包成本，并将有关资料汇总整理报局协议部。(6)负责对工程项目成本平常管理工作的检查和指导，发现问题及时采用措施制止或纠正。(7)检查指导大宗材料采购和大型设备租赁，协调各工区项目部的采购租赁单价，审查工区项目部大宗材料采购协议和大型设备租赁协议。(8)按季度收集整理工区项目部成本状况报告，并汇总上报局协议部。b)各工区项目部职责 (1)根据本公司所承担工程的施工范围，具体负责履行局与建设单位签订的工程承包协议的相关义务，全面履行与处签订的内部承包协议。(2)负责建立工区项目部的成本管理体系，贯彻执行局和子/分公司的成本管理相关的制度、办法和实行细则。(3)负责编制施工组织设计和责任成本控制方案，对责任成本进行测算、控制、核算和考核，定期向局项目部和子/分公司报告成本状况。 (4)负责内部作业队和外部劳务队伍的劳务单价测定和调整、协议签订及验工支付。(5)负责定期组织成本核算，分析成本超支因素，研究制定纠正措施。(6)负责对内部作业队进行成本考核和奖惩兑现。(7)负责工程项目责任成本管理有关档案材料的收集整理工作，建立健全档案管理制度，按规定及时向局项目部和子/分公司报送有关资料。7.4.2.3 建立健全八项成本管理制度a)施工方案逐级优化制度局项目部、子/分公司、各工区项目部应根据施工技术管理的有关规定，逐级进行方案优化。施工措施、临时设施、过渡工程、施工图数量等，必须控制在上级批准的施工组织设计的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。b)目的成本逐级预控制度(1)局下达红线成本预算后一个月内，子/分公司成本管理部门对各工区项目部核定目的成本，经公司批准后作为收取目的利润的依据。(2)单位工程开工前，工区项目部对子/分公司制定的目的成本进行分解，测定作业队承包单价，经上报审查备案后作为作业队劳务承包的最高限价，核定作业队的责任预算，并以承包协议的形式给予明确。c)工区项目部统筹费管理制度(1)工区项目部统筹费由子/分公司批准的目的成本与工区项目部向各作业队分解责任预算及工区项目部预算经费和的差额构成，涉及施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的节余以及工区项目部经费节余等。(2)工区项目部统筹费重要用于责任成本预算调整支出、材料涨价支出、责任外费用支出、工区项目部经费超支填补、内部作业队承包超支填补及奖励支出等。(3)经子/分公司审核，如工区项目部统筹费出现净节余，由子/分公司与工区项目部按内部责任承包协议约定提成，局经理负责分派的部分，重点奖励对形成工区项目部统筹费节余有功人员，由财务挂账到个人名下，阶段考核中完毕上交款后，即可按照子/分公司规定的比例，在季末、年终、竣工考核后分次兑现。(4)工区项目部统筹费出现亏损时，工区项目部不得分派效益工资，已经分派到个人名下但未兑现的奖金抵减亏损，如发生重大亏损而无法填补，子/分公司依照有关规定追究工区项目部班子的责任。d)劳务单价测定审查核备制度劳务发包(含内部承包和劳务分包)前，工区项目部分析测算劳务单价后，经子/分公司、局项目部审核备案后，方可予以实行。e)劳务单价调整审批备案制度劳务单价一经审查核备后，确需调整时，工区项目部应拟调整劳务单价，报经子/分公司、局项目部审核备案后，方可予以实行。f)劳务分包协议逐级备案制度劳务分包必须按规定签订劳务分包协议，建立协议管理台帐，并将所有协议文本及管理台帐报局项目部和子/分公司备案。局项目部负责进行汇总，每季度末将分包协议的电子文献和汇总表报局协议成本管理部备案。g)成本状况定期报告制度工区项目部按季度组织成本分析，编写成本状况分析报告，报局项目部和子/分公司备案，局项目部负责对成本状况报告整理汇总，每季度末报局协议成本管理部。h)成本管理督察审计制度实行局和子/分公司两级成本管理督察审计制度：(1)局和子/分公司成立项目成本管理领导小组，负责组织定期或随机进行成本管理督察，重要对成本管理制度建设和贯彻、协议管理、过程控制、核算分析、考核兑现、成本状况及基础资料等方面进行检查和督促，保证成本管理体系正常运营；(2)建立重大亏损项目督察审计制度、项目经理离任经济责任审计制度、项目竣工绩效考核审计制度，对工区项目部成本管理进行客观公正的评价，对导致重大经济损失的负责人进行责任认定和追究。7.4.3 成本管理流程图工程项目成本管理流程图施工组织设计 成本核算及经济活动分析成本改善措施及对策最终成本考核和兑现成本过程控制红线成本预算编制及审核、分劈建立成本管理体系协议签订局与局项目部签订责任书、局项目部与子/分公司签订内部承包责任书成本分解和计划子/分公司与工区项目部签订内部承包协议工区项目部与作业队、作业队与班组签订承包协议成本管理督查与审计现场施工调查过程成本考核和兑现工程数量变更施工方案变更材料价格变动不可抗力因素红线成本 预算调整7.4.4 红线成本预算的编制以及责任书的签订和责任成本分解a)局项目部进场后，应立即开展现场调查，重点了解项目投资规模、地区环境、工程性质、结构特点、征地拆迁、市场劳务、材料和设备料具租赁价格状况、不可预见因素、工期制约因素、协议风险因素等情况，收集整理红线成本编制所需的基础资料，优化施工组织设计，统一规划临时工程和过渡工程，组织各参建单位编制红线成本预算，并上报局协议部。b)红线成本预算和初次概算分劈审批后，局与局项目部签订红线成本预算管理目的，局与各参建单位签订内部施工红线成本预算承包责任书。在责任书中明确协议内的成本目的和协议外的经营目的，以及局与各参建单位利润的分派方案。c)根据局与子/分公司签订的责任书，子/分公司成本管理部门应结合现场实际情况，对项目作更细致的成本预测，核定目的利润和责任成本，其责任成本原则上应小于局下达的红线成本。并与工区项目部签订内部责任承包协议。建立内部责任承包协议台帐。d)根据子/分公司与工区项目部签订的内部承包协议，工区项目部对各作业队编制责任成本预算，将目的成本横向分解到各作业队或部门，纵向分解到各工序或班组，分解后的责任成本预算总和必须小于子/分公司下达的目的成本，差额作为工区项目部统筹费。项工区项目部与内部作业队和外部劳务队伍签订责任承包协议。作业队与班组签订承包责任状。各级成本管理部门建立对内、对外劳务承包协议管理台帐。e)责任成本分解应在单位工程开工前期完毕，以承包协议的形式予以明确。如因设计图纸不齐工程数量不能拟定，应先行测定劳务分包单价，并签订单价协议，在条件具有后1个月内完毕整体责任预算编制和协议完善工作。外部劳务队伍承担施工的，必须在进场开工前签订劳务分包协议，拟定劳务分包单价和承包范围。f）项目实行过程中，工区项目部根据上级下达的施工计划和责任成本，按年、季、月编制成本计划。年度和季度成本计划报局项目部和子/分公司备案，作为成本控制和考核依据。7.4.5 成本过程控制成本过程控制条款见第四编过程控制标准化之成本控制。7.4.6 成本核算与分析a) 局项目部和工区项目部成本核算必须严格按红线成本预算管理目的责任书以及内部责任承包协议的原则和相关规定计算工程承包核算收入。成本核算与分析具体见局项目部制定的工区项目部红线成本核算办法。b)实行局项目部、工区项目部和内部作业队分别进行成本核算，局项目部和工区项目部按季度核算，作业队按月核算，成本核算应找出成本节超数额，分析偏差因素，发生亏损时应提出扭亏对策，采用改善措施，防止亏损积累而导致成本管理失控。c)工区项目部根据成本核算分析，形成成本状况报告，经项目经理签字后，每季度结束后10日内报局项目部和子/分公司审查。局项目部和子/分公司根据工区项目部的成本分析情况形成经济活动分析报告，每季度结束后15天内局协议部。经济活动分析内容规定及表格样式见附件。7.4.7 项目成本考核7.4.7.1成本考核按三级进行，局考核局项目部、子/分公司考核工区项目部，工区项目部考核作业队：a)子/分公司对工区项目部考核的重要内容：（1）成本管理体系运营及资料编制上报情况。（2）实际成本状况及过程控制情况。（3）标后经营完毕情况；（4）实际财务状况及利润上缴情况。（5）进度、质量、安全等综合指标的完毕情况等。b)工区项目部对作业队考核的重要内容：（1）成本管理制度执行情况。（2）施工计划重要实物指标和产值完毕情况。（3）实际成本盈亏情况。（4）进度、质量、安全等综合指标的完毕情况等。7.4.7.2 执行阶段性考核和竣工考核相结合的成本考核制度a)局对局项目部按照红线成本预算管理目的责任书执行，并按年度和竣工相结合进行考核和兑现。b)工区项目部考核（1）子/分公司对工区项目部按季度或年度进行阶段性考核，由工区项目部将成本核算分析资料和考核自评情况报子/分公司审核，子/分公司根据考核情况，研究制定工区项目部承包班子工资发放或奖惩兑现方案和工区项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的年度考核兑现方案。（2）工区项目部对作业队按月或季度进行阶段性考核和奖惩兑现；在单位工程竣工或作业队承担施工的所有任务竣工后，工区项目部根据内部责任承包协议和相关规定，对作业队进行竣工核算、考核和奖惩兑现。（3）项目竣工验收后，工区项目部应组织办理竣工结算，拟定最终承包结算收入，编制竣工成本状况报告，填报项目承包兑现各项指标完毕情况，形成竣工考核与承包兑现报告，报经子/分公司审核，子/分公司应及时组织对项目进行竣工审计和考核，研究制定项目承包班子奖惩兑现方案和工区项目部其他管理人员统筹费节余奖（未兑现部分）的竣工考核兑现方案。附表：附表1:工程项目成本分析表附表2:工区项目部内部承包责任成本协议台帐附表3:工区项目部对外劳务分包协议台帐附表4:劳务单价汇总表附表5:重要材料单价表附表6:机械设备租赁登记表附表7:项目成本状况汇总表附表1 工程项目成本分析表项目名称：章节工程项目或费用名称单位工程数量协议价(元)红线成本(元)实际成本(元)目的利润备注单 价合 价单 价合 价单价合价金额(元)利润率()由局项目部和工区项目部分别填写编制：审核：年 月 日附表2工区项目部内部责任承包协议台帐单位名称：第 页序号协议编号协议名称承包类别项目概况承包单位概况项目盈亏奖惩规定履约保证 备注项目名称项目地点承包范围协议总价 （万元）协议工期单位名称单位负责人员工人数劳务工人数赚钱分派亏损处罚分为包工费、包工包辅料、包工包辅料机械、包工包料等形式内部承包项目名称内部承包项目工期作业队或班组名称公司内部员工人数编制：复核:项目经理：日期： 年 月日附表3工区项目部对外劳务分包协议台帐单位名称：第 页序号协议编号协议名称类别协议主办单位发包协议对方单位发包协议价款签约日期履约期限履约保证金 (%)备注单位名称注册地址项目负责人联系电话协议总价变更调整劳务分包或专业分包编制：复核：项目经理：日期：年 月 日附表4劳务单价汇总表单位：元工程项目单位单价工作内容备注一区间路基土石方（不含AB组填料）1路堑挖土方运距1公里内m32运至DK1+104-346段增运每1公里(无增运）m3.km由局项目部、工区项目部分别填写附表5重要材料单价表序号名称规格单位价格(元)备注1普通水泥 32.5 级t2普通水泥 42.5 级t备注：含外来料及地材等由局项目部和工区项目部分别填写附表6机械设备租赁登记表序号费用名称单位数量租金进出场费（元）租用时间备注1租赁成工30装载机（4台）台小时租金日租金月租金合计说明：劳务单价包含的机械不再计列由局项目部和工区项目部分别填写附表7 项目成本状况汇总表编制单位：中铁五局*项目部报告时间：2023年*季度序号单位协议价款完毕产值拨款情况总成本项目利润状况中标 总价调整金额合计本季累计开累 拨款超(-) 欠(+) 本季累计毛利毛利率 %验工超(-) 欠(+)验工超(-) 欠(+)本季累计本季累计=+=+-=+-=/(+)=/(+)编制:复核:审核:日期:年 月 日7.5 验工计价管理制度7.5.1 总则7.5.1.1为了加强项目验工计价管理,规范工程验工计价程序,根据建设单位、局有关验工计价的相关规定，结合项目实际制定本办法。7.5.1.2 验工计价工作由项目部项目经理、工区项目部项目经理直接负责，协议部作为验工计价工作的主管部门，负责组织对业主和项目内部的验工计价，及时做好项目收入组织和内部验工分劈、劳务验工计价。7.5.2职责分工7.5.2.1 项目部职责a)根据业主的文献规定，负责准时做好验工计价，负责对业主验工和清算的各项资料收集、编制、签认和报批手续；b)及时建立验工计价台帐和验工报表的上报备案。每季、年末后的30日内将建设单位批复的验工资料报局协议部，年度及末次验工结束后，向局协议部上报年度及末次验工情况工作总结； c)根据局项目成本承包责任状或承包协议的约定，负责局内部验工计价分劈，并将分劈资料报局协议部备案；d)每季度召集各参建单位验工计价负责人召开分析会，总结上季度的验工计价工作，对下一季度的工作提出部署和规定；e)对工区项目部内部验工计价管理工作进行检查和指导。7.5.2.2工区项目部职责a)准时做好验工报表，并办理工程数量的签认手续，按规定将报表上报项目部，配合跟踪验工审批手续办理情况；b)每期验工计价或局内部分劈报表批复后，应及时上报公司协议管理部备案；c)建立并及时完善验工计价、变更设计及工程索赔等管理台帐，全面掌握工程收入的来源和动态情况；d)严格执行局和公司成本管理和分包管理的规定，及时做好内部作业队和劳务协作队的验工计价工作，建立内部验工计价管理台帐，做好成本控制。7.5.2.3 重要部门职责a)协议部：负责对业主的验工计价、变更设计、索赔管理及末次清算，负责建立并及时完善验工计价、变更设计及工程索赔等管理台帐，负责索赔证据收集和报告编写，负责组织内部验工的现场收方和造价审批；b)工程部：负责提供对业主验工数量记录和设计变更申报，参与索赔证据收集和报告编写，负责项目部内部验工的现场收方、工程量计算和审批。c)安质部：负责对业主验工时安全生产费验工项目和数量的记录，负责收集整理因国家、地方的法令、条例等规定变更导致的安全生产、环境保护投入增长方面的资料，负责安全生产费概算调整报告的编写，负责对项目部内部验工项目施工质量、安全和环保的审批。d)机物部：负责收集整理甲供料、甲控料价格、数量、规格、供货方式改变调整、质量检查及业务提成率等情况,参与项目料差清算，负责项目部内部各单位材料费、机械费的管理和清算、列帐。7.5.3 对业主验工7.5.3.1 向业主办理验工计价由项目部按照承发包协议和业主的验工计价办法进行。7.5.3.2项目部负责验工计价报表的编制，并代表局办理对业主的各项验工资料及手续，验工计价数量由项目部于季（月）末、年末5日前报经监理工程师签认后，报局项目部/经理部汇总编制验工报表。7.5.3.3办理验工计价必须及时、准确，要根据实际完毕的达成质量标准的工程数量办理验工计价，不超验、不漏验，真实反映施工进展情况。 7.5.3.4大临工程、过渡工程及安全生产费应在开工初期及时向业主办理验工计价。协议外发生的费用应与业主协商后,及时全额办理验工计价。 7.5.3.5 变更设计的验工计价，工区项目部的工程经济人员应及时作好有关基础工作，完善变更手续。项目部与项目部应共同努力对已竣工程尽早计价。各单位应重视协议外费用项目的验工计价及相关工作，并及时向上级协议管理部门报告。7.5.3.6项目部与工区项目部要建立三个台帐：工程数量台帐、变更设计台帐、工程索赔管理台帐。7.5.3.7验工计价管理有关人员应组织相关部门进一步学习和研究协议条款，定期清理和汇总施工过程中发生的变更设计和存在的问题及困难，收集索赔有关证据，做到签证齐全、数出有据，及时向业主提交索赔报告。积极跟踪，及时反馈清算索赔信息，及时调整公关策略，提高索赔效益，避免在项目后期集中索赔。7.5.4局内部验工7.5.4.1局内部验工计价由项目部负责，内部验工执行中铁五局工程项目红线成本预算管理办法和内部责任承包成本责任状，子分公司的收入分为红线成本、项目利润提成、协议外收入三个部分，内部验工计价应在报局协议部备案后执行。7.5.4.2项目的红线成本按局下达的项目红线成本预算分劈文献，按季或月对项目部验工计价。7.5.4.3根据红线成本预算测算出项目利润总额，由局与子/分公司两级按约定的比例进行提成。项目利润提成由项目部按季度或年度对项目部验工计价。7.5.4.4协议外收入分派，根据业主实际批准的变更设计和清概收入情况，扣除成本后，局与子/分公司按约定的比例进行提成。协议外经营收入由项目部待业主批复验工后对项目部验工计价。7.5.4.5上述三部分的验工计价均作为项目部对工区项目部拨付工程款的依据。因特许需要而发生超前验工时，项目部应认真记录超验数量和价值，超验价值应报局协议部备案，超验资金由项目部统筹使用，严格控制。7.5.4.6 末次验工：业主完毕末次验工计价后，项目部组织项目部进行末次验工计价，并上报局审批后执行。7.5.5工区项目部内部验工7.5.5.1工区项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍验工计价应按承包协议和项目部验工计价办法和审批程序进行，严格按协议约定和相关规定及时办理计价手续，严禁超验超拨工程款。7.5.5.2工区项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍的验工计价数量必须由项目部的工程部、安质部、协议部、架子队和施工队现场收方签认，由工程部开列收方计算单后，方可作为计价依据。7.5.5.3工程计价由工区项目部的协议部负责，劳务费严格执行承包协议约定的单价，同时要根据验工数量和协议约定，核算甲供主材的允许消耗，再由机物部根据累计领用数量和库存数量，计算作业队的甲供主材超耗或节约数量和价值，按协议约定的比例计算超耗罚款或节约提成，并列入验工审批表。7.5.5.4外部劳务分包队伍的末次清算协议必须由工区项目经理主持，会同协议部、工程部、安质部、财务部、机物部等相关部门审核会签，末次清算协议必须包含累计验工价值、预留质保金数额、质量缺陷扣款等内容，项目财务部根据末次清算协议严格办理剩余工程款的拨付。7.5.5.5验工计价和末次清算应以承包协议为计价单元，按单位工程分别列项，分为协议内和协议外，协议内验工与承包协议清单相应，超过部分列入协议外验工，每一项协议外验工必需有附件证明其项目数量和单价的依据。7.5.5.6中期验工计价表中必须有本期验工和累计验工，每次验工的累计数量和价值与各次验工保持连贯和闭合，便于验工审核和总额控制。7.5.5.7工区项目部应严格控制计时工或机械台班的使用，分包单位原则上不允许发生临时计时工或机械台班，但在特殊情况下，由于客观情况的确需要发生时，应执行先请示后使用的原则，并采用统一的计时工或台班签认单，必须由派工人、验收人、审核人分别签认后，报工区项目部分管领导审批后，方可办理验工计价。附件 验工计价附表.xls附表1 ： 铁路工程验工计价管理台帐附表2： 变更设计管理台帐附表3： 工程索赔管理台帐附表4： 内部验工计价管理台帐附表5： 内部验工计价审批单附表6： 验工计价表附表7： 甲供主材消耗节超核算表附表8： 已竣工程数量汇总表附表9： 已竣工程数量收方计算单附表10： 计时工使用签认单附表11： 计时台班使用签认单附表1铁路工程验工计价管理台帐项目名称： 施工单位：序号工程项目及费用名称单位单价工程造价开累验工剩余工程超欠验（累计）第三期