质量人员手册(QCHandbook.doc
《质量人员手册(QCHandbook.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《质量人员手册(QCHandbook.doc(23页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、质量人员手册(QC Handbook)序言:此书为质量管理概论之必备手册,系全面概述实际运用于质量管理之要点。有人说,做质量管理须具有复杂的技能,错了。假如你能理解此书所描述的品管理论的基本概念,你至少可以解决 80% 的质量问题。现在,让我们与读者逐章来结识何谓抱负的质量。如何运用此手册:一方面从头到尾看遍手册,即使是第二遍你也会有新的收获。接着一个月以后再读一遍,你就会发现有些东西的确很实用,结合你的工作,每半年看一遍,你会受益非浅。我们希望这本手册对公司的每个部门,无论是直接还是间接部门,都能广泛地被合用。内容:质量管理的三大基本原则质量管理实践的十原则第一章、质量管理进程 1-1正崴公
2、司的基本经营理念与职责1-2优良产品1-3满足社会的需求1-4质量管理是全员的责任1-5每个人应对他自己的工作负责第二章、如何达成目的2-1管理循环PDCA 2-2现况的分析与把握2-3目的的清楚设定2-4 90%达成度计划之制订 2-5计划的执行2-6结果的确认与再评估2-7防止问题再犯的 4 大环节第三章、根据事实/数据的科学方法是质量管理的主线态度3-1观测事实,搜集数据3-2如何搜集数据3-3重点性,效果性的分析法(柏拉图)3-4特性要因分析3-5品质总是有分布性的3-6分析资料(一)-层别法3-7分析资料(二)-散布图,管制图第四章、质量保证的基本环节4-1产品质量与我们工作之间的关
3、系4-2作业标准化(作业规范)4-3充足的教育训练4-4在制程中建立质量4-5了解检查的基本功能4-6模治具、设备与检查仪器的管理4-7防呆观念的提高4-8对异常现象应快速反映第五章、品管圈活动的展开5-1建立人性化的工作职场5-2QC手法与品管圈的关系5-3组织编成与领导者的选任5-4设定目的与活动展开5-5归纳与发表质量管理的三大基本原则:1.所谓质量者乃是因应顾客需求,提供令人满意之商品,这是公司之生命。2.质量管理必须从上到下全体人员都的确意识到质量乃公司之生命。3.质量管理乃基于事实,以现场实物去推行PDCA 管理循环(戴明圈 - Deming Circle)。质量管理实践的十原则:
4、1.质量管理,先从对的地掌握、结识现状开始。2.从的确掌握自己(自己部门)之好坏状况做起。3.选取 1、2、舍弃 3、4非兼顾的取向重点。4.并非只顾事物之结果,而是重视其过程。5.以现场、现物、数据去确认、证实事实。6.质量数据中,重视变异数分布胜过平均值。7.检查并不能制造质量,而是在工程每一阶段中制造。8.工作指示及环节不以口头,而以清清楚楚的标准书进行。9.一旦发现异常立即行动,找出真正因素再做出因应之策。10.没有比同样失败再发生更糟的,必须彻底防止其再发生。第一章“质量管理”之进程1-1正崴公司之基本经营理念及职责正崴公司以精密机械加工及微电子组装能力掌握开发制造及检测技术,建立全
5、球营销网络,提供客户质量优良之讯号传输与能源解决组件,以信息通讯市场需求为导向,依真诚、宏观、尽责之理念不断自我超越,以发明公司最佳经营绩效。1-2优良的产品受到全世界人们欢迎的优良产品是 (1)质量优良性能良好简朴舒适的操作良好的使用期限可靠安全外型美观、产品合格快速满意的服务引认为豪的信誉度(2)价格合理给客户满意的价格,同时也结识产品的价值。维护合理的价格是增长他们的销售额。(3)交货迅速新产品领先充足满足客户的的需求稳定交货数量,没有过剩的产品1-3满足社会之需求世界各地人民的生活标准和思考方式,随着时间的变动而不断地在改变。竞争市场不断涌现新的优良产品。人们对其规定的水平也随之而不断
6、改变,因此,今天的优良品,明天也许就会毫无价值。假如说以前还可以接受产品的某些不良,但一旦有了更好产品,他们就会摒弃这种低水平产品。在你表白对质量之严格规定前,我们来想想看当你也许买到不合格品时 , 会产生如何的印象。1-4 质量管理是全员的责任每个人都有品管之责任,谁生产的优良产品?是公司的每个员工,从工人到各个部门最高管理阶层都有责任 .责任是:企划部的人调整市场的需求,计划满足市场需求之商品。设计处的人员就要研究如何达成抱负产品之技术方法及材料。采购课的人要以合理的价格和充足的时间去采购,保证产品质量所需的零件和材料。生产课的人就要用他们带有质量属性的手法去生产每件产品。销售课的人则要把
7、这样优良的产品,通过良好的服务介绍给客户。这些部门就像一支管弦乐队,在高级管理部门的领导下,奏响优良产品和服务的和谐乐章。1-5 每个人应对他自己的工作负责不合格品怎幺产生的?追根究底,它们是手工制造产品。也就是说,即使是不须假藉人手帮助制造产品的全自动化设备,基本上也是由人来操作与维护。当然,我们不是故意生产出不合格品,但问题是“我们不知道,我们的工作哪里犯错了”。无论如何,我们要诚实、谦虚地观测我们的工作,找出弱点。要解决这些问题,品管基本理论是最适合但是了。让我们共同努力来保证我们工作的成果吧。例如:当我们问及生产课的人,“你们部门的问题是甚幺?”他们通常会这样回答:“我们有很多的的问题
8、,例如零件不良、设计不良导致于组装困难。”你认为这些问题是生产部门真正的问题吗?总之,对此问题能否对的的回答正显示了他们对质量管理的理解限度。第二章 如何实现目的:2-1管理循环(Plan-Do-Check-Action)为了达成我们的目的(例如,减少不良率,控制到一定水平),我们必须进行以下四个环节:(1)我们必须明确目的,确立实现目的之手段。(计划)(2)实行计划。(执行)(3)观测形势或结果,看它们是否朝着目的前进。(确认)(4)当它们没有朝着目的发展时,进行必要的矫正。(改善行动)我们把这四个环节称作管理循环或是戴明循环。例如:由于风的因素,不也许每一支箭都能对的射中靶子。新的管制系统
9、就像一支火箭。瞄准月球、发射、确认飞行的途径以及速度等重要管制点,假如它们不对的了,就修正它们,以保证其能达成目的。回头来看,要达成你的工作目的,你的重要管制点是甚幺?2-2现况分析与把握我们经常做事情没有深思熟虑,到头来又后悔缺少准备与调查。人生病了,不通过仔细诊断就服药是很危险的。我们只有通过体温测量、把脉、有时还需验血、才干知道病情的真正因素,工厂也同样。在我们拟定对策之前,必须先透过数据来了解不合格品比率、不良类型扔央A很清楚地从数据中,并且透过群策群力来找出最大问题及其因素。2-3目的的明确设定另一方面,确立一个明确的目的非常重要,要建立一个我们想要建立或需清楚结识的抱负局面,对集中
10、每个人的精力和工作有很大益处。制定目的要与公司的政策和目的相关,有时也为改善工作职场,而单独制定目的。单独制定目的就像体育运动之目的,要把我们的具体情况同对手的最高记录作比较,为达成或明确其它对手的最高记录,我们要对的地制定更高目的。2-490%达成度计划之制订我们制定计划是为了实现目的,但经常计划却仍是计划。很多时候,周全的计划和准备才干产生好结果。据说巧妇在烹饪前都要作精心准备的。制定计划前,让我们先考虑下列要素:制定的计划的确能成功地使目的得以实现吗?你能与你的工作相关之人士紧密合作吗?考虑过具体对策没有?是否周密制作记录管制体系,足以得知管制结果和采用之措施?现在我们从以下几点来确认我
11、们的计划:时间(When) 整个时程表以及完毕日的设定人物(Who) 谁负责哪部份工作 ?内容(What) 我们打算作甚幺 ?地点(Where) 哪个部份是可优先执行的?因素(Why) 为什么必须这样做 ?方式(How) 我们如何才干实现 ?2-5计划的执行旺盛的企图心和良好的手法是不可或缺的。要执行计划,每个人都应保持旺盛的企图心,运用最新的科技选择良好的方法。旺盛的企图心涉及:实现目的之坚强意志和积极行动和别人密切合作之热情完毕工作内容之强烈责任感(使命感)良好的手法涉及:记录方法之应用数据收集整理的完全标准化、系统化个人知识技能的发挥发展个人积极意识和能力必不可少要执行我们的计划,确认每
12、个人都充足明了最终的目的是非常重要的。当环境条件有所改变,或发现有严重问题时,最佳不要踌躇地改变计划,以免受到干扰而无法实现目的。2-6结果的确认与再评估开始的时候,每个人都精神十足、信心百倍,到了半途,有时会发生热情消退,甚至无人问津的结果。管理领域最重要一环就是“检查”我们必须不断地检查制程和结果。如前所述,制定计划的时候就必须确立管理要素。然后根据这些管理要素去检查结果,并分析过程,才干知道结果的因素是甚幺。针对制程与结果,品管人员应更注重制程的管制。比如:每当我们打赢了一场球赛,总会分析过程,看它是由于球艺精湛而打赢,还是由于对方失误而侥幸获胜。品管的评估工作,不应是抽象的“对不起,我
13、下次会小心“之类的语言,而是要采用合理的对策去消除不良因素。2-7防止问题再犯的四大环节多数的问题对我们部门的人来说,都是经历过的。我们必须采用长期的对策来避免类似问题的发生。为此,采用下面四个对策环节很有必要。(1)一方面,我们必须消除涉及在库内的不合格品。(2)分析和消除不良要因。(如修理模具)(3)为了不再发生同样的问题,需建立规则来观测不良要因的变化情形。(如一周检查一次模具)(4)建立检测和记录机制,保证对于不良要因的监控能连续性地执行。打个比方:有位总统发现发现客厅的钟不走了,非常气愤;“要是客人来了,给看甚幺?错误的钟点吗?”他的秘书发现是电池用完了,才赶紧给换掉。现在,她要做的
14、是甚幺?几个月后又会怎幺样?我们需要再做什幺呢?第三章 品管的基本态度是依据事实和资料,科学地进一步3-1观测事实,搜集数据平常生活中,有很多我们谈论的事情并没有切合事实。再说,有时候发生的事情,也许就我们的感觉行事,然而它并非事实而只是个人的一己之见而已。假如用这种方法解决问题,就不能科学地进行质量管理,同时也很难改善产品质量或是品管体系。一方面,我们必须用双眼去了解和观测工作现场及实际之不合格品。当问题发生的时候,有必要立即赶到工作现场察看,这叫做“现场确认”。科学方法的基础是用数据和数据来掌握事实。所以我们应尽量不用文字描述,如“我想大约是.”之类的话,来检讨问题。3-2如何搜集数据为了
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 质量 人员 手册 QCHandbook
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。