XX公司的人才梯队建设储备方案.docx

XXX公司人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；
2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；
3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。
（二）建设原因
1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。
3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。
（三）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（四）建设原则
1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（五）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。
2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。
二、后备人才梯队建设程序
（一）战略地图
请参见附件一。
（二）甄选程序
1、梯队人员选拔标准：
中层梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
② 知识面广，业务技能较强。
③ 学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④ 善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤ 性格开朗，处事沉稳，考核优异。
⑥ 大专以上学历，工龄6个月以上。
管理梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。
② 具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。
③ 有较好的沟通能力和团队意识。
④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。
骨干操作层梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩较显著。
② 在所在岗位序列内业务技能熟练。
③ 具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。
④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。
2、甄选程序
储备级别
骨干操作层梯队班
管理梯队班
中层梯队班
甄选程序
骨干操作层
骨干操作层、新入职管理层员工
管理层员工
报名
自荐、他人推荐、公司核定
初选
参照梯队人员选拔标准进行人员初选
复选
由各项目自行组织安排
笔试：岗位基础知识测
试、性格测试
笔试：行测、性格测试、
MBTI、无领导小组讨论
决选
人力资源部组织专家团队进行面试，专家团队由各序列专家及公司中层管理人员构成
由中高层管理人员面试
公示
甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周
结果
公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库
3、特殊人员的进入
凡2009-2011届公司及集团级优职，XXX公司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中，无需进行筛选。
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/项目采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式
请参见附件二。
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。
2、考核结果运用：实施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以奖励。
3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核前3名者，后期得以晋升
季度考核时，给予每人1000元的现金奖励；梯队人才晋升后，给予1000元现金奖励
季度考核奖罚在考核后进行；晋升奖励在晋升后进行；C类人员可根据情况调整至1-3名。
B类
考核结果合格
无
C类
考核结果倒数1名，取消梯队培养资格
罚款500元
五、退出及处罚机制
1、 梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；
2、 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3、 未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，对相应梯队人员或负责人处以100-500元的罚款。

六、约束机制
相关规定参照《培训管理作业指引》进行。
七、梯队人才培养计划推进表
序号
时间
关键点
1
2012-3-30
梯队人才培养方案报批完成
2
2012-4-6
梯队人才培养方案公示阶段
3
2012-4-9至2012-4-20
完成梯队人才初选工作
4
2012-4-23至2012-4-27
人员公示阶段
5
2012-5至2012-9
集中培训阶段
6
2012-7
季度考评
7
2012-10
季度考评
8
2012-10至2012-12
自主学习实践阶段
9
2012-12
周期培养结束
八、人才梯队培训课程体系表
序列
培训课程类型
培训课程
培训讲师来源
中层梯队班
综合能力提升课程
人际沟通技巧、时间管理、演讲技巧/谈判技巧、TTT讲师培训等
外部讲师
管理系列培训课程
如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色与管理原则、项目管理等
外部讲师
专业系列课程
消防管理、环境卫生管理、绿化管理、工程管理等
内部讲师
管理梯队班
基础能力提升课程
办公软件操作技巧、员工职业生涯规划、职业塑造之商务礼仪、阳光心态与情绪管理等
内部讲师、外部讲师
管理经验锻炼课程
团队建设与团队管理训练、演讲技巧/谈判技巧、职业塑造之高效沟通、如何成为优秀的讲师等
外部讲师
管理能力提升课程
TTT讲师培训、如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色与管理原则等
外部讲师

附件一：人才梯队建设战略地图
培养管理
出、入库路线
晋级管理
不合格，出库
不合格，退回

出任骨干操作层职位
不合格，退回
自荐、他人推荐、公司核定
该层级的培养计划、考核、评估
骨干操作梯队人才库

合格，入库
合格，上岗
资格审查：任职资格、
专业考核、民主评议
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

不合格，出库
出任骨干管理职位
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
不合格，退回
该层级的培养计划、考核、评估

合格，入库
自荐、他人推荐、公司核定

管理梯队人才库

不合格，退回
合格，上岗
资格审查：任职资格、
专业考核、民主评议

出任中层职位
中层梯队人才库
不合格，出库
该层级的培养计划、考核、评估
不合格，出库
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议
资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

自荐、他人推荐、公司核定

不合格，退回
合格，入库
合格，上岗

附件二：梯队人员培养方式明细表
培养类别
培养方式
学习方式
考核方式
说明
骨干操作梯队班
管理梯队班
中层梯队班
教育培训
课堂培训
公司安排
个人选择
学校组织
《培训总结表》、转训次数及质量考核
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
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●
学历提升
课程研修
个人选择
提交毕业证/结业证
由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

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外部考察
公司安排
提交考察报告、转训次数及质量考核
根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。

●
●
个人提高
交流研讨
公司安排
个人选择
提交研讨报告
发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
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书籍阅读
个人选择
提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升

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●
资格认证
个人选择
提交资格证书
通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证

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●
导师辅导
一带一
导师辅导
公司安排
个人选择
提交导师辅导记录
“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
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●
高层示范
公司安排
提交谈话心得
与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话

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行动学习
工作历练
公司安排

提交报告、心得、案例或考核表
主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
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离岗测试
公司安排
通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。
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见习培养
公司安排
个人选择
针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
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跨专业
实践
公司安排
个人选择
在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
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