考核体系设计方案.doc
《考核体系设计方案.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《考核体系设计方案.doc(38页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、考核体系设计方案 目 录第一篇管理办法1第一章 总则1第二章考核方法1第三章 月度考核6第四章 年度考核6第五章 申诉及其解决8第六章 附则11第二篇实行细则12第一章 具体实行办法12第二章 考核评分表填表说明16第三篇附件17附表一:部门(经理)月度绩效考核表(样例)18附表二:部门经理月度周边绩效考核表19附件三:周边绩效评价标准20附表四:部门经理月度周边绩效评分登记表21附表五:部门经理月度管理绩效考核表22附件六:管理绩效评价标准23附表七:部门经理月度考核汇总表24附表八:副经理及一般员工考核表25附表九:部门副经理和一般员工年度考核汇总表26附表十:部门经理人员年度考核汇总表2
2、6附表十一:部门副经理和一般员工个人能力考核评分表27附表十二:部门经理个人能力考核表27附表十三:各部门周边绩效考核权重表28附件十四:员工能力评价指标29第一篇管理办法第一章 总则第一条 为充足调动员工的积极性和发明性,使员工紧紧围绕公司的发展目的,高效地完毕工作任务,特制定本管理办法。第二条 本办法合用于公司所有正式员工。第三条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向;2. 定性考核与定量考核相结合;3. 公平、公正、公开原则。第四条 考核用途考核结果的用途重要体现在以下几个方面:1. 薪酬分派;2. 工资晋升;3. 岗位调整;4. 员工培训;5. 荣誉的评选等。第二章考核方法第五条 考核周
3、期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下一月的1-10日内完毕,年度考核于次年元月1130日完毕。第六条 考核组织机构及职责划分(一) 董事会:董事会负责考核公司高层管理人员(涉及总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师);(二) 总经理办公会总经理办公会是平常公司考核的决策机构,由公司高层管理人员组成,办公室主任参与。重要承担以下职责:1. 考核制度及相关制度修订的审批;2. 考核结果的评议和审批;3. 员工工资的调整和考核等级比例的拟定;(三) 办公室考核工作具体组织执行的常设机构,重要负责:1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;2. 对考核过程进行监督与检查;3. 汇总记录考
4、核评分结果,形成考核总结报告;4. 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作;5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;7. 对考核制度提出修改建议。(四) 各部门经理的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标;2. 负责本部门员工考核和等级评估;3. 负责根据考核结果帮助员工制定改善计划。第七条 考核主体考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、相关协作部门的考核,不同的考核维度相应不同的考核主体,详见实行细则。第八条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和
5、不同方面,涉及绩效维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。(一) 绩效维度:绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下三个方面考核:1. 任务绩效:考核员工本职工作任务完毕的情况。涉及每个岗位平常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效:考核同相关部门的业务协作精神,以促进工作流程在部门间的顺利推动。3. 管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。(二) 能力维度:指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的专业能力。重要涉及以下几类:中层管理人员(涉及部门经理、副经理)能力考核指标:1. 领
6、导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力5. 学习知识能力一般人员能力考核指标:1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 学习能力第九条 工作绩效目的的设立(一) 考核周期期初根据公司经营计划、部门工作计划及岗位职责规定的工作任务和工作重点,由上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,形成考核表,报上一级主管领导审批后实行。(二) 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。(三) 公司每季度末召开经济活动分析会,公司高层及中层管理人员参与,共同讨论该季度经营计划完毕情况,提出改善方案,涉及纠正措施和防止措施。
7、第十条 工作绩效目的设立的规定(一) 重要性:目的项不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;(二) 一致性:各层次目的应保持一致,下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准;(三) 互动性:考核目的通过沟通后,由考核人和被考核人共同签字确认。第十一条 考核指标的权重:权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十二条 考核记录考核周期的期初,被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论互相认可。同时,建立平常考核台帐,将考核内容和结果进行记录,作为考核打分的依据,同
8、时作为考核结果反馈和考核申诉解决的依据。第十三条 考核评分对于每项考核指标,按照A、B、C、D、E五个评分等级评分(具体评分标准参照实行细则),具体定义和相应关系如表1:表1:评分等级定义表评分等级ABCDE定义超过目的达成目的接近目的低于目的远低于目的得分90-12081-9071-8061-700-60第十四条 部门等级评估部门考核不单独设立指标进行。部门经理的任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。任务绩效和周边绩效综合体现在部门月度绩效考核中。根据部门的考核得分排序后,由总经理办公会拟定优、良、中、一般和差的比例。部门评优的比例不超过20%。第十五条 个人等级评估(一) 中层管理
9、人员个人定级评估:通过加权计算部门经理绩效维度考核考核指标得分与能力维度考核得分,得到经理的个人综合得分,办公室将经理的考核得分进行排序,总经理办公会根据拟定优、良、中、一般和差的比例,但不能突破以下比例限制:表2:月度考核综合评估和年度绩效评估等级比例限制表人员类别等级比例限制评估人优良中一般差中层管理人员20%总经理办公会(二) 对于中层管理人员和一般员工个人由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级:表3:个人绩效考核得分、等级和考核系数相应表考核等级及系数优良中一般差考核得分91-12081-9071-8061-700-60考核系数1.21.00.80.60.4第十六条 对于高层管理人员
10、,个人年度考核系数=个人年度业绩考核得分/100;第十七条 综合评估部门等级与考核系数的相应关系:表4:部门评估等级与得分系数相应表部门评估等级优良中一般差部门考核系数1.11.0510.80.5第十八条 考核程序1. 直接上级对中层管理人员进行考核评分,办公室记录汇总后对部门和部门经理进行排序,形成考核报告,经总经理办公会审议后评估等级,办公室将考核结果反馈给各部门经理;2. 部门经理对下属进行评分并根据得分拟定下属的综合评估等级,部门经理将评估结果上报办公室,办公室对所有综合评估结果进行审批,特殊情况报总经理办公会审议;3. 办公室将考核结果反馈给相关被考核人。第十九条 办公室将考核结果整
11、理归档,根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章 月度考核第二十条 除年薪制的高层管理人员、销售代表外,中层管理人员和一般员工均需月度考核。第二十一条 月度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时,作为发放该月浮动岗位工资的依据。第二十二条 考核内容对部门经理考核任务绩效、周边绩效和管理绩效。其中部门经理的月度任务绩效目的是其年度业绩协议指标在月度的分解。任务绩效和周边绩效综合体现在部门月度绩效中;对部门副经理和一般员工只考核任务绩效。第二十三条 部门考核(一)部门考核方式:部门考核以不单独设立指标,部门经理的月度的任务绩效和周边绩效的加权得分即为部门的
12、月度考核得分。其中任务绩效和周边绩效综合体现在部门(经理)月度绩效考核表中。(二)部门考核结果的用途:部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据,同时作为员工发放月度浮动工资的依据。第四章 年度考核第二十四条 个人年度考核(一) 个人年度综合考核:重要是对员工本年度的工作绩效、工作能力进行全面综合考核。年度绩效考核作为计算年度浮动岗位工资的依据;年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据。第二十五条 一般员工年度考核增长能力考核指标,由其部门经理在每年度元月1120日对能力和素质有关指标评分,年度考核的具体得分为:年度绩效考核综合得分=(每月考核综合得分
13、)/12年度综合考核得分=(每月考核综合得分)/1290%+年度能力考核得分10%第二十六条 中层管理人员年度考核增长能力考核指标,由其直接领导在每年度元月1120日对有关能力指标评分。1) 部门经理:部门经理的业绩协议考核得分作为年度绩效考核得分(参见业绩协议)。年度绩效考核得分=年度业绩协议考核得分90%+(每月管理绩效考核综合得分)/1210%;年度综合考核得分=年度绩效考核得分90%+年度能力考核得分10%;2) 部门副经理考核办法与一般员工相同。第二十七条 高层管理人员年度考核对高层管理人员只考核绩效维度,以业绩协议的考核得分作为年度任务绩效考核得分。1)总经理:总经理的业绩协议考核
14、得分作为年度任务绩效考核得分;年度综合考核得分=年度任务绩效考核得分80%+年度管理绩效考核得分20%2)副经理、总会计师、总经济师和总工程师:业绩协议考核得分作为年度任务绩效和周边绩效考核得分年度综合考核得分=年度绩效考核综合得分90%+年度管理绩效考核得分10% 第二十八条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果重要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见公司薪酬设计方案。依据考核结果的不同,有以下几种用途:(一) 职务晋升:年度综合考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工考虑调岗解决。(二) 先进评选:办公室将部门年
15、度综合得分进行排序,由总经理办公会拟定优、良、中、一般、差的比例,评估等级在良以上的部门方能获取先进评选的资格。(三) 工资升降:1、 部门经理:按年度综合得分进行排序,由公司总经理办公会根据当年公司经营业绩拟定工资晋升、保持和降级的比例,工资升降结果只告知到本人,不予公布。2、 部门副经理及一般员工:年度得分=个人年度综合考核得分*70%+部门年度得分*30%办公室将一般人员年度得分进行排序,由总经理办公会根据当年经营业绩拟定工资晋升、保持和降级的比例,工资升降结果只告知到本人,不予公布。(四) 年度浮动岗位工资发放:根据部门经理的业绩协议考核得分拟定年度考核系数;部门副经理和一般工以年度绩
16、效考核得分拟定年度考核系数,结合部门年度考核系数作为年度浮动发放的依据。(五) 年薪的发放:对于高层管理人员由董事会根据其业绩协议考核得分拟定本年度的年薪实际发放金额。以其年度综合考核得分作为拟定下一年度年薪金额的依据。第二十九条 部门考核(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标。部门经理的年度业绩协议指标的完毕情况考核得分即为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分拟定各个部门的综合评估等级及部门年度考核系数。(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定部门年度考核系数,年度考核系数影响部门员工的年度浮动工资。第五章 申诉及其解决第三十条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,
17、可以采用书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容涉及:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十一条 申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。办公室是总经理办公会的平常办事机构,一般申诉由办公室负责调查协调,提出建议。第三十二条 申诉受理(一) 办公室接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二) 受理的申诉事件,一方面由办公室对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。不能协调的,办公室上报总经理办公会解决。(三) 申诉解决答复:办公室应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;办公室不能解决
18、的申诉,应及时上报总经理办公会解决,并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉解决记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将解决结果告知申诉人。(四) 考核申诉流程图、表格提交申述书办公室调查情况是否受理是能否进行协调否是否图5-1 申诉流程图员工对考核结果有异议协调解决上报总经理办公会解决解释因素表5-1 :员工考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-2:员工考评申诉解决登记表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉因素摘要面谈时间接待人解决记录问题简要描述:调查情况:建议解决方案:协调结果:经办人:备 注:第六章 附则第三十三条 考核过程文献(考核评分表、登记表
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 考核 体系 设计方案
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。