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Part thirteen 精益生产之产品开发
一、 企划阶段决定的重要内容
a、面对市场客户群的类别；
b、预计生存时间（投放到终止生产的时间）；
c、总批量数（生产总数量）
d、采用的新技术及产品的基本性能；
e、设计开发投入费用
f、产品的单位成本（每台成本）；
g、设计开发大日程及推向市场日程
二、设计开发的概念与内容
品质
设试
Loss损耗
量产
量试
图13-2
图13-1
设试
量产
量试

设计开发包含2层含义：
① 将损耗及品质问题尽也许在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段解决
②缩短设计到批量生产的时间。
Loss问题
设试
一般设计之量产开始
图13-3
精益生产之损耗线

一般设计开发损耗线
机会成本
时间
精益设计之量产开始
批量生产前暴露的损耗

a

b

建议公司在开发设计过程中采用实行以下项目：
1、 并行开发。
2、 项目管理制度。
3、 进行完毕度评价。
4、 开展品质预测活动。
5、 应用记录技术。
6、 模块化设计。
7、 应用电脑技术。
三、设计开发的七大项目
1、并行开发
策划

决策部门
设计部
市场部
设计

设计部
试生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
批量生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售

市场部
生产计划部
时间
策划

决策部设计部
市场部
批量生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售

市场部
生产计划部
设计准备

设计部
工程技术部
制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划
缩短的时间
机会成本
图13-4

2、 项目管理
设计开发项目管理围绕的核心为：
① 产品性能指标
② 产品成本指标
③ 完毕的进度（时间）指标
④ 完毕标准类资料指标。
产品性能指标
产品成本指标
完毕进度指标zhizhizhibiao
标准类资料指标zhibiao 指标

各部门管理项目与实行内容

设计开发项目管理的重要内容为：组织成员、各组织管理项目、推动的计划、进度管理与协调沟通。

项目经理
项目副经理　
设计
工程部
制造
检查
计划
采购

图13-5模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划涉及设计开发大日程，即什么时间进行试
各部门
设计开发项目组

整体计划：
开发大日程
各部门分担业务内容
管理指标的目的值
项目管理的组织图
附件（企划及技术资料）

各部门准备计划

N0
Yes
审核

N0
Yes
审核
审核

N0

实行
Yes

实行报告
确认会
进度管理

图13-5设计开发项目管理模式

零件完毕度评价
零件图纸完毕度评价
加工工程完毕度评价
重要零件生产4M完毕度评价
评价清单
评价清单
评价清单
图13-6 零件完毕度评价模式

生产工艺设定完毕度评价
工艺流程完毕度评价
作业指导书完毕度评价
辅助材料完毕度评价
评价清单
评价清单
评价清单
图13-7 生产工艺设完毕度评价模式

表13-7作业指导书完毕度评价清单

评价项目
评价内容
生产准备相应工作
评价方法
评价基准

作业指导书
①指导书上的图示、作业内容、作业重点有无难明白的地方
指导书上的图示、作业内容、作业重点规定一目了然，看着指导书能操作
确认指导书上的图示、内容、重点是否一目了然、简明易懂
即使普通工人也能一目了然、简明易懂
②…
……
……
……
…
……
……
……
⑧涂油作业的涂油位置及油量是否有明确记载
确认涂油作业的涂油位置及油量是否有明确记载
确认所有有关涂油作业指导书
有记载且简明易懂可操作的方法
⑨指导书上的零件料号与数量是否对的
指导书上零件料号、数量是否与物料构成清单相同
用物料构成清单确认作业指导书
一致

4、品质预测
1）什么是品质预测活动
在一个制造业的公司中，解决品质问题常有3种水平：
第一种，发生问题迅速相应处置；
第二种，发生问题不仅仅迅速相应处置，还必须采
取杜绝类似事件再次发生的对策；
第三种，事先预测也许发生的问题，在问题发生之
Note:
前就采用对策。

设计、检讨局限性，零部件组装性配合不好，导致制造难控制。
制造过程中，工艺设定，现场管理有问题，导致品质问题出现
包装等对运送、贮存的条件检讨局限性，导致运送过程出现品质问题。
包装及环境评价
制造工艺预测
设计变更
图13-8品质问题预测模式
预测品质问题

。

2）品质预测活动的着眼点
图13-9
b
异常表现
c
异常表现
t时间
a
预知
感知
问题发生
爆发点

Note:

表13-8措施的积极度评价

分类
实行结果
品质Q

效率P

成本C

评价
◎
○
○
○
×
×
×
措施分类
积极措施
悲观措施
3） 品质预测的类别
表13-9：品质预测的类别

类 别
内 容
历史问题不再发生型
过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问题。涉及设计、模具制作、制造生产过程等方面。
特性值评价
对能定量化的特性值，进行数据记录，评价工程能力，拟定批量生产时的保证方法
公差、余裕度、位置评价
对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境等，通过实验（上下限评价、环境评价等）拟定。

表13-10 品质预测改善登录台帐

No
区域
也许问题点
类别
对策
效果
实行日
评价
1
外装
标贴漏贴
漏作业
标贴事先将每小时用量数好后再使用
O
5/9
O

b作业要点图 文书管理号：

题目：电源线相异
内容：

销台湾机型电源线为 销中国大陆电源线为
2个插头。 品形的3个插头。
改订履历：
·
·
·
·
·
认可 审查 编制

表13-12：特性值评价表
×：差 △ ：未达规定 O：达规定 ⊙：很好
特性值项目

规格
原始数据
工程能力指数Cpk

相应方法

评价
A特性值
（优先保证）
65+0.5
-0.2
…
0.42
1、 设计再修改
2、 本次全检
3、 本次发现不良技术人员修理

×
B特性值
295±0.3
…
1.67
规格加严，体现品质卓越

⊙
C特性值
100±0.4
…
1.38
制造工序内抽样检查

⊙
D特性值
110±0.5
…
2.0
免检

⊙
E特性值
90±0.3
…
1.25
工序内检查

O
F特性值
72±0.2
…
1.1
1、 用工装夹具作业
2、 全数检查
△

……
……
…
…
……
…
……
……
…
…
……
…

分 类
实行项目
确认、评价方法
实行阶段
确认结果
试做
批量生产
（附报告号）
框体结构强度
1、框体上负重
在负重300Kg的情况下，框体内的A部件的a特性值有无变化

O

—
变化为3~5%，没有问题（报告文书号12）
产品放置水平度的影响
2、接地水平度（在框体底部垫脚前后左右）
在垫脚接地处依各种组合插入10mm垫片，评价产品B特性值变化

O

O
B特性值在8方向插入10mm垫片下，变化量-0.12~0.06无问题。见报告文书号15
各部件配合位置
A部件单元与B部件单元配合位置
在实机上安装，有无互相干涉、过紧、过松

O

—
A部件甲处同B部件摩擦。
A部件甲处形状需设计变更。见报告文书号21

5、应用记录技术
1）常用的数据种类
①测量值（又称计量值）
②计数值
分数（又称点数）：
测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布，如图13-18，其特点左右对称分布如同“钟型”。
图13－18
68.3%
x
－σ
+σ

x
95.5%
－2σ
2σ
图13-19

99.7%
x
－3σ
3σ
图13-20

2）工程能力指数Cp
工序能力客观地描述加工过程存在着分散的状况。在记录学上专门用一个指数Cp来评价工程能力的大小（分散限度）。
（1）工程能力指数Cp定义：规格上限、下限的宽度除以6倍标准差S。Cp＝（SU－SL）/6S
（2）工程能力指数Cp的评价基准。
制造工序是否具有足够的品质保证能力，一般依据下记表13－14基准来进行鉴定及进行对策。
表13－14　　工程能力有无之评价基准
范 围
等级
判 断
措 施

Cp＞1.67

特级

工序能力优秀
对关键或重要项目再次缩小公差范围（树立高品质形象）或放宽波动幅度,减少设备精度、免检等
1.67≥Cp＞1.33

1级

工程能力充足
不是关键或重要项目时,放宽波动幅度;减少对原材料的规定;简化品质检查,采用抽样检查或减少检查频次

1.33≥Cp＞1.0

2级

工程能力尚可
必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监督，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检查

1≥Cp＞0.67

3级

工程能力弱
分析分散限度大的因素，制订措施加以改善，在不影响产品品质的情况下，放宽公差范围，加强品质检查
0.67＞Cp

4级
工序能力局限性
停止继续加工，找出因素改善工艺，否则全数检查
6、模块化设计
1） 产品模块化设计的模式
①定义：有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品所有机能（功能）。
②模块化设计的特点：
a. 模块（UNIT）彼此具有一定独立性。但是，它又不能完全独立，没有其它模
块配合还是无法使用。
b. 模块彼此互相配合实现产品的所有机能。
c. 模块尽也许方便安装及拆下（或删除）。
③模块化设计的优点：
a新产品设计开发也许只对某个模块或若干模块采用新技术，而其它模块只需略为改动后即可推出新产品，开发时间短，成本低。
b、 售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和互换也容易。
c、 根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。
d、 模块化的设计使得公司更可以控制日益复杂的技术。
e、 模块化设计导致出现了许多专业的工厂，
f、 模块化的设计，更也许改变公司之间竞争关系，甚至改变行业竞争与行业垄
断的关系。
7、应用电脑技术
1）运用电脑技术进行辅助设计
2） 运用电脑技术进行辅助设计管理
工艺流程明细
管理序号
作业内容
零件料号
……
规格基准
0050
将A贴在B上
0850
0720
……
上部对齐下部-0.5以内误差
0060
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……

作业指导书
图示
作业内容 … 规格基准

将A贴在
B上 …
文书管理序号：0050
上部对齐
下部-0.5以内误差

图13-24：作业指导书与工艺流程共享模式
Part fourteen精益生产之品质保证
一、品质是实行精益生产的保证
把不增长价值的工作做得再对的不仅是不必要的，并且是浪费。

二、品质保证的5要素
在现场，保证品质的5要素是：
人（Man）
材料（Material）
设备（Machine）
方法（Method）
信息（Information）
简称为4M1I，对4M1I精益生产是依表14-1规定的：
表14-1
要 素
精益生产之规定
人
素养·基础教育·多能工
材料
源流管理
设备
防错装置化·TPM之设备保全
方法
生产同步化·作业标准化
信息
目视管理（看板等）

防错装置化对错误的防止有3种方式。分别是“停止”、“防备”、“警报”。
三、从事后把关变成事前防止
一旦生产过程处在控制状态，就要维持这种控制状态，才干保证品质。维持控制状态可以采用3种方法：
操作者的更多的参与、记录过程控制、防错装置化。
四、精益生产可以促进品质的提高
1、不妥的设备维护观念
⑴ 坏了再修，没坏不管它
⑵ 花时间保养，效果不大
⑶ 慢慢修理，没什么可急的
⑷ 各自作战，井水不犯河水
（操作者只管做，维修员只顾修）
⑸ 好用就用，不好用拉倒
（设备没有改良，人员不会成长）
⑹ 要知道故障总是难免的
⑺ 设备所有定期大修、定期更换
⑻ 全员参与生产维护没必要
2、全方位的维护观念

保全：保证设备处在安全、稳定的状态。

① 定期保全
预知保全
②事后保全
改良保全
3、设备保全分担

防止医学
平常防止
健康诊断
初期治疗
防止保全
防止劣化
（加油、清扫、调整、点检）
测定劣化
（诊断）
修复劣化
（事前更换）
=
=
=

图14-8 人的防止医学与设备的防止保全
六、精益生产之品质目的

Part fifteen 精益生产方式之推行要点与实例
一、推行要点
1.推行5S管理
2.找好切入点
3.样板区先行
4.成立强有力的推行小组
5.评价部门经理的绩效
6.精益生产导入指引图
7.心动不如行动
一、推行要点：
1、推行5S管理
2、找好切入点
3、样板区先行
4、成立强有力的推行小组
推行小组工作：
◇至少每周进行一次集中会议（1小时，最多2小时）
◇揭示改善事项（一目了然）
◇会议结束，去现场立刻进行改善（到第2天上班时间足够）
◇改善事项一栏表要明确内容
5、评价部门经理的绩效
1）改善。涉及进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。
2）品质、不良品率的减少、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。
3）进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。
4）部门库存水平（例如，存货周转率的好转趋势）。
5）支出不超预算。
6）提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。
6、精益生产导入指引
意识改革
↓
5S管理
　　　↓
流水线化生产系统
　　　　↓
单元生产
↓
拉动式生产系统
↓
生产均衡化同步化
　　　↓
标准作业
7、心动不如行动
二、 精益生产方式推行实例
图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例。

案例专栏
嘉陵工业股份有限公司实行精益生产方式之总结
一、推行精益生产管理的重要作法
1多品种作业
2加强人本管理
3强化物流管理
4推行“准时制”生产
5推行“按需生产”
6培养精兵强将
7加强“四为”管理
8推行定置洁净管理
9强化责任制管理
10加强公司制度现代化建设
11追求尽善尽美——“六零”管理
二、实行效果
1向按需生产模式转化
2产品质量有所提高
3减少成品与生产资金占用，成效显著
（1）摩托车成品库存大幅度减少
（2）生产资金占用大幅度下降
4机构人员精简，费用减少
5现有生产能力得到充足运用,促进多功能性人才的形成,劳动生产率大为提高

Part sixteen 精益生产与其他
一、 MRP简介
1、物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRPⅡ）
2、MRP可以在哪里应用

表16-1 MRP的应用及预期效益
工业类型
例子
预期效益
存货型组装

存货型加工

订单型组装

订单型加工

订单型制造

流程工业
由多种零部件构成一个最终产品，然后完毕品被存放到仓库中以满足客户需求。例如：手表、工具、家电。

产品是由设备制成而不是由零件组装的。这些是标准的库存项目，在接到客户订单之前已竣工。例如：活塞环、电开关

最终组装是由顾客选择的标准部件构成的。例如：发电机、发动机

产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单。例如：轴承、齿轮、扣钉。

最终的组装或加工完全取决于客户的指定。例如：水轮发电机、重机械工具

铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品等行业
高

低

高

低

高

中档

3、MRP统一了公司的生产经营活动

4、MRP的优点
·对市场需求的反映加快；
·库存减少；
·销售价格减少；
·改变主计划的能力增强；
·生产准备和设备拆卸的费用减少；
·空闲时间减少。
此外，MRP系统可以：
·提前告知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；
·指出何时应加快进度，何时应减慢进度；
·推迟或取消订单；
·改变订单的数量；
·提前或推迟订单的交货日期；
·辅助能力计划。
5、MRP的缺陷
（1） 缺少高层管理人员应承担的义务
（2）对MRP没有一个对的的结识

国内MRP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将MRP描述成了一个公司中完全的和独一无二的系统，而不是公司整个运作系统中的一部分。

（3）员工素养局限性。
1、 TQC与TPM
TQC（Total Quality Control）就是全面品质管理或全面品质控制TPM（Total Productive Management）就是全面生产管理，1989年在日本诞生
表16-2 TQC与TPM特色比较
区 分
TQC
TPM
目 的
企 业 的 体 质 改 善
（管理改善、业绩改善、人员培养）
管理的对象
品质
---从结果侧（OUTPUT）着眼
设备及工厂所有
---从因素侧（INPUT）着手
达成目的的手段
管理的体系化与标准化
—软环指向
实现现场、现物应有的状态
—硬件指向
人才培养
管理技术
（QC手法）
固有技术
（设备技术、保全技术）
小集团活动
自发性的QC小组活动
职务活动和小集团活动相结合
目 标
·提高品质
----减少PPM

·追求零损耗
----彻底排除浪费

2、精益生产与5S
3、精益生产与TPM
表16-3 精益生产与TPM的特色比较
基本理念
精益生产
TPM
基本技术
IE技术
看板技术
设备保全技术
改善技术
彻底排除浪费
①不良、修理的浪费
②加工的浪费
③动作的浪费
④搬送的浪费
⑤库存的浪费
⑥制造过多（早）的浪费
⑦等待的浪费
七大浪费“0”目的
①故障
②作业切换时间
③刃具
④起动
⑤点点停/空转
⑥速度低下
⑦不良、修理
未然防止
◇防止无意识差错
◇防止胜于治疗
◇保全防止（MP）
◇防止保全（PM）
◇改良保全（CM）
现场现物
◇看板
◇目视管理
◇设备应有的状态
◇目视管理
◇TPM管理看板
经营及人本主义
◇构筑生产系统
◇多能工
◇自主保全
◇灾害0、故障0、不良0
◇现场活性化（充满活力）

6、精益生产与MRP