现代EPC工程总承包项目管理实务.pdf

现代EPC工程总承包 项目管理实务 器11,刖百-EPC工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市 场中大约占有30%40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随 着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越 性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包项目管理涉及的内容很 广泛。23|Presentation Title|Month 2006EPC工程总承包项目管理概念3什么是项目-美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性 努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是 一个项目。-项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。-项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务 完成项目就不再存在。-项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全 相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。-项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。4项目的基本特性-项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主 体构成不同的项目；业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承 包商的一个项目等。-项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。-项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。-项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。-项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。-项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。-项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。-项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。-项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。5两类项目过程-任何项目有两类项目过程：-创造项目产品的过程（EPC）,亦可称产品实现过程。-项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发 项目，它们创造项目产品的过程各不相同。-具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。关注产品功能、特性和量质。-项目管理过程（PEC）。-对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。-描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。-关注项目的效率和效益。-讨论：我国现状：-把创造项目产品过程混同为项目管理过程。-重视生产过程，忽视管理过程。-结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）6工程项目两类项目过程的对应关系:7什么是工程项目-工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。-工程项目以形成固定资产为基本特征。-工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。通常是一个合同构成 一个项目。-对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。8项目生命周期和项目阶段-任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。-为便于管理和控制，复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。-每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程 设计、采购的货物、建筑安装工程等。-工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）-讨论：1）交叉深度应掌握机会 风险。2）保证阶段合理周期，缩短总周 期。E C交叉 交叉 T交叉I工程项目的生命周期9什么是项目管理-两份权威性“指南”对项目管理的定义：-ISO 10006项目管理质量指南,2000o-“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行规划、组织、监 测和控制等活动，以达到项目的目标-美国PMI的PMBOK项目管理知识体系指南,2000o“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中,以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。-讨论：-ISO 10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度 定义。10PMBOK(2008)项目管理过程组和知识领域表I 知识领域L_项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目 执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3创建工作分解结构5.4 核实范围5.5 控制范围6.项目时间管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管 理9.1制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1 规划风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购11项目管理过程组及子过程分布PMI研究结果,项目管理九个方面的42个子过程，分布在5个过程组中。如下图:项目计划编制 费用预算 费用估算 资源规划 进度计划编制 活动周期估算 活动排序 活动定义 范围定义 范围规划 采购文件编制 采购规划 风险对策开发 风险定量分析 风险定性分析 风险识别 风险计划 职员获得 信息沟通规划 组织规划 质量规划 合同管理 评标定标 招标 资料分配和传递 团队开发 质量保证 范围验证 项目计划实施 风险监控 效绩报告 质量控制 费用控制 进度控制 范围变更控制 集成变更控制辅助过程实施过程组启动过程规划过程组启动过程组核心过程项目结束时间管理收尾合同收尾控制过程组收尾过程组项目开始12什么是项目管理服务PM-项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提 供项目管理的服务。-项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以 是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。-项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。代理型项目管理服务咨询型项目管理服务13什么是项目管理承包PMC 项目管理承包（Project Management ContractorPMC）性质上属于代理 型的项目管理服务。-PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服 务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。-PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。-PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：.PMC与工程监理的区别。-哪些项目适合采用PMC?（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。14PMC项目管理承包的范围.讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。大型项目总承包中的E,为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。15什么是EPC工程总承包-业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总 承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。-总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同 由总承包商与分承包商之间签订。-分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。-业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实 施工作介入较少。业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方 按合同规定验收和结算。16什么是Turnkey交钥匙工程-是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操 作。-承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即 可投入使用的工程。适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主 愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入 较少。-业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。-讨论：-交钥匙承包是工程总承包的模式之一。-交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。17什么是DB合同项目.D-B(Design-Build)模式是工程总承包模式之一。-要求采购设备较少的项目采用DB模式合同，例如建筑类项目。(要求采购 设备较多的项目采用EPC模式合同)。-成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用DB模式 合同。(FIDIC Condition of Contract for Plant&Design-Build)o 业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。-美国Design-Build Institute报告，DB合同占全部建设合同的份额，已由 1995年的25%上升到1999年的35%,预计到2005年将进一步上升到45%。18FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称承包模式施工合同条件（红皮书）Conditions of Contract forConstruction平行承包生产设备和设计施工合同条件（黄皮书）Conditions ofContract for Plant and Design-Build工程总承包EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）Conditions ofContract for EPC/Turnkey Projects工程总承包简明合同条件（绿皮书）Short Form of Contract适用简单工程19EPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC项目管理承包性质承发包咨询服务契约承包合同服务协议书风险承担工程承包风险承担管理责任风险活动实施项目、完成工程规划、监督和控制角色卖方角色业主代表角色20EPC与PMC的不同点（续）-PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%,不够合理。-PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。-成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。-利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。-奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。21工程项目管理模式的演变和发展22工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式1：业主或指挥部模式2：业主加PM模式3：业主加EPC业主机构大中小业主，大PMC项目管理专业化低高高设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富项目管理技术水平低水平高水平高进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉费用控制难控制较难控制能主动控制质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量投资效益差较差好风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力23工程项目管理模式的演变和发展（续）工程总承包的经济增长点协调费与浪费承包商利润承包管理费施工费用协调费与浪费材料费用业主管理费 开车费用开车费用施工费用设计费用投资节省一厂一效益增长点：工程公司经验；内部协调；深度交叉；综合质量控制。费用控制的主动性。效果：协调费用减少；返工减少；工期缩短；质量提高；浪费减少。业主管理模式 总承包管理模式讨论：总承包模式，业主是最大的干系人。包括费用、进度和质量。.“假业主”机制造成业主更多关心当事人利益，不接受总承包。24工程总承包项目管理主体的基本特征雇主（业主）雇主代表争端裁决 委员会EEngineering Pprocurement CConstruction TTestVVendor总承包商C讨论：业主角色。雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。争议裁决委员会角色。总承包商角色。分承包商角色。25工程总承包项目管理主体（工程公司）的基本特征-工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服 务、项目管理服务全功能，能为业主提供工程建设全过程和全方位服务的专 业化社会组织。工程公司的基本特征可归纳为：专营或主营工程建设项目。-具备MEPCT全功能。-专长工程技术集成。专业技术人员齐全、素质高。-有完善的项目管理体系。-以项目管理为中心。-实行矩阵式管理。-有完善的项目管理基础工作。-具备相应的融资能力。26我国与发达国家工程公司发育程度的比较我国现状发达国家现状推进转变设指挥部 理公司 目管理公司 筑安装公司 业施工公司 一功能设计院 功能工程公司 程咨询公司27资料 美国新闻记录杂志ENREngineering News-Record统计资料世界200 家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A 建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC工程设计、承包-Engineei7comractor AE建筑设计、工程设计Architect/Engineer EA工程设计、建筑设计-Engineer/Architect ENV-环保设计-Environmental G岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P 规划设计Planning O-其他-Other combinations28资料总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGP0国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级前3017172全球顶级前30118181229工程公司以项目管理为中心-工程公司专营或主营工程项目。-项目是工程公司实现利润的载体。-组织机构按项目的需要设置。-资源设计和储备能保证完成项目的需要。-按项目管理的需要建立企业管理体系。-程序和方法按项目需要设计并持续改进。-政策和措施支持实现项目目标。30工程公司以专业部室管理为基础-按专业设置部室，形成专业技术的中心。-专业部室是基础工作的中心。-专业部室是人力资源调度的中心。-专业部室是质量保证的中心。-专业部室是人员培训的中心。-专业部室是行政、后勤管理的中心。31工程公司实行项目的矩阵管理-项目经理从履行合同的角度对项目实行连续的管理和控制。-各专业部室对项目提供支持和保证。-从项目和部室双向保证合同目标的实现。-工程公司对项目和部室进行双向考核。-项目是临时性组织，部室是常设性组织。32项目管理组织形式职能型矩阵型项目型（事业部型）参加项目工作的人员33工程公司项目管理矩阵图公司常设的 职能部室公司经理 公司临时的项目组织项目A项曰管理都T甫口妈钿工而日经理沙口昌注百P由H徂壮弥T而B缶息以TS；R击旦如询zUl-H=k lUL np坝日顶星经坝曰质里经埋项目控制部项目控制经理项H用利绛理设计部项目设计经理项目设计经理攵去皿痛去1攵丰,11/名恚 A铮攻计至各专业负贡人铮专业贝 贝人_.*L-采购部项目米购经埋项目采购经理1TrH Fl 论 T 以 JfflTrH 口 语 T/IEB施-L 目埋部坝日施-L经埋坝 日 旗-L经埋TT?1-t 1 I-Z PC-WTt开车服务部坝曰开牛经埋L项目开车经理34项目矩阵管理的职责分工讨论：技术方案中涉及技术保证由专业室负责，涉及费用控制由项目经理负责职能部门的职责项目部的职责向项目组派出合格的专业人员 调度人力资源，保证项目进度 确定采用的标准、规范 确定项目的专业技术方案 校审，作成果，保证成果质量 指导和支持专业人员的工作 管理专业人员，总结提高合同（实施）的管理制定项目计划落实人力、资金、物质资源组织、协调，实施项目计划进行进度、费用、质量的监测和控制确保实现项目目标考核评价项目组成员的业绩35项目矩阵管理的优越性-有利于有效利用人力资源。有利于提高公司和项目的技术水平。有利于保证设计质量。有利于基础工作和经验的积累。有利于合同管理。-有利于项目管理和控制。有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。36实行项目经理负责制-项目经理经授权代表工程公司履行合同。-项目经理对实现项目目标负责。-项目经理有权使用公司的资源。-项目经理有权决定合同范围内的问题。-项目经理应得到公司领导和部室的支持。-公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。讨论：-项目经理责任制的落实：1）授权充分；2）业主认同。37工程总承包和项目管理的市场准入-建设部建市200司30号关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的 指导意见指出：-“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理 体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。-讨论：工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。38工程项目管理的市场准入-建设部建市200司30号关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的 指导意见指出：-“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程 项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相 应的工程项目管理业务。”-讨论：工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。39O EPC工程总承包项目管理实务40|Presentation Title|Month 200640EPC工程总承包产品实现过程（创造项目产品的过程）-项目报价管理-项目初始阶段的工作-设计管理-采购管理-施工管理-开车管理41EPC工程总承包项目管理实务产品实现过程项目管理过程项目管理的主要内容项目报价管理项目启动项目集成管理项目初始阶段工作项目规划项目范围管理设计管理项目实施项目进度管理采购管理项目控制项目成本管理施工管理项目收尾项目质量管理开车管理项目人力资源管理项目信息沟通管理项目风险管理（实现产品功能、特性 和质量）（实现效率和 效益）项目合同管理42项目报价管理-项目报价管理组织系统 项目报价程序 项目报价文件的组成 项目报价估算43报价管理组织系统施工部-务务险 财税保理制部.算度 估进 项目部价部眼力经理军代表商务建议书项目实施建议书!投标资格资料讨论：1）专职的报价部门的必要性。2）报价支持系统的重要性。44项目报价经理三种任命方式：-专职报价经理 移交 项目经理。-任命项目经理担任报价经理继任项目经理。-专职报价经理，拟任项目经理继转项目经理。-专职报价经理的重要作用：-保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；-尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；-专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出高昂的代 价；-要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更高。45项目报价文件的组成-技术建议书。-项目实施建议书。-投标书及投标书附录。-合同通用条件。-合同专用条件。-报价估算表。雇主要求。-投标人须知。-合同协议书（初稿）。投标保函。-招标书规定的其它文件。46项目报价估算报价估算的构成：基本方法：报价=成本+风险+利润。报价估算(合同价格)计划利润风险费计划利润(5%)风险费(10%)估算成本(85%)实际成本L管理费47成本估算的注意事项-充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版（Check List）。采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。-公司管理费通常摊入人工时费率。-报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。-讨论：-“基准日”即投标截止日前28天当日。-国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。48开口价合同与固定价合同的报价估算初期控制估算批准的控制估算L苴次核定估算二次核定估算49报价估算风险定性和定量分析注意事项-工程总承包项目风险包括：-业主承担的风险：在合同条件中载明。-承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。-承包商承担风险费用的估算：-技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。-进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生 进度拖期或赶工的费用。-劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入 相应的费用。-涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款 中规定按实际涨价调整合同总价。-其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。-报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价 估算。50蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）估算：6347百万美元XXXX装置未可预见费百万美元)未可预见费为34百万美元时超出净估算值的概率为50%7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 74 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 9 7 7 7 7 6 6 6 6 6 666665费用(百7美元)51报价估算中利润的确定-报价估算中的利润由商务部根据经营策略提出建议，经公司主管经理审核确 定。-高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。-中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。-低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。-报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。52项目初始阶段的工作-研究合同文件-建立与用户的联络途径-召开与用户的开工会议-确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码-确定项目组织机构和项目组成员-编制项目计划-召开项目开工会议-发表项目协调程序 编制初期控制估算 发表项目设计数据53项目初始阶段的工作-开展工艺设计 发表初步项目总进度计划 编制设计计划-编制采购计划 编制施工计划-编制开车计划-编制项目质量计划-编制项目财务计划54项目初始阶段的工作程序研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码确定项目组织机构 和项目组成员编制项目计划讨论：项目初始阶段的工作主要是项目规划工作。项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。55研究合同文件-合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。-研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。-要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。-项目管理的全部过程就是执行合同的过程。切忌出现了纠纷才去找合同。-项目部应保留一套完整的合同文件。56建立与用户的联络途径-杜绝承包商与用户/业主的多头联络。-双方的代表应是业主代表和项目经理。-多个办公地点的项目应明确联络途径。-联络途径应以文件形式通知对方：-联系人姓名和职务。-通信地址及邮编。电话。-传真。-电子信箱。-多个办公地点（若有）的上述内容。讨论：-项目文件发往对方的单位或领导对不对？-工作联系通过对方领导对不对？57召开与用户的开工会议.国际上称为“开球会”(KICK OFF MEETING),在合同生效后34周内 召开。-解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题(由项目经理组织准备会 议提纲)。-会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。-开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。讨论：-应把这次会议纳入项目管理程序。-不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行58确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 项目工作分解结构(Work Breakdown Structure-WBS)是对项目的范围 和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进 度综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。记帐编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实 际消耗的记录，实现计算机管理。项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。-讨论：-WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。-项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。59确定项目组织机构和项目组成员-项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。-EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经 理、采购经理、施工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提出，经协商，由职能和专业部 室派出；如果发生矛盾，由公司主管经理协调。重要项目应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价，确保项目成功。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。60编制项目计划-项目管理计划（PMP）是公司内部文件，不向业主发表。可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。-由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张和建议）。-经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。-项目实施计划（PEP）是项目实施的指导性文件。-由项目经理组织编制。-应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。-做到完整、详细、合理、可行。讨论：-发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。-项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。-把编制项目计划（规划工作）纳入项目管理程序。61召开项目开工会议-项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后45周内召开。项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。项目开工会议的主要内容：-正式宣布成立项目组织。-宣布开工日期。-发表项目实施计划。-公司主管经理宣布项目管理目标责任书。-讨论：-不宜用开工报告代替项目实施计划。-开工日应在合同生效后42天内，是工期计算的起点。62发表项目协调程序-项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。-其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和有效地协调工作，并得到业主的 充分合作。-项目协调程序的主要内容包括：业主代表和承包商代表；联络渠道；文件交付.-文件审核或准；-变更程序；报告制度；.业主检验；-重要会议；现场管理；-考核验收等。讨论：项目协调程序是否必须单独编制？-印尼年产15万吨纯碱项目协调程序编制的经验。63发表项目设计数据-项目设计数据根据项目基础资料编制。-项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。有时用设计统一规定的形式 发表。-项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。-因业主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权 要求工期和费用的索赔。-讨论：-原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东油，属设计数据重大 变更。-地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。64开展工艺设计-工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文 件。-工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约2 3个月内完成。-工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专业，作为工程设计的基础。-工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可以审查）。-讨论：-对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。-如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。65编制初期控制估算-合同签订之后，工程公司应在报价估算的基础上，编制一份完整的初期控制 估算。-初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用（类似国内的 限额设计）。-初期控制估算的深度应分解到记帐码一级（即每一个专业）。讨论：-各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。-设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。-施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。-未可预见费用的使用须经项目经理批准。-对于EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要的措施之一。66发表初步项目总进度计划-多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进度计划，指导和约束装置主进度 计划的编制。-项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接，指导 和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。-进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。设计采购f-三-施工!开车建设周期-讨论：1）年产7万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般在40个月 左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、福建、武汉、九江等6套年产 7万吨聚丙烯装置，总承包建设的周期在2426个月之间。67编制设计计划 项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。-项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织编制，项目经理批准。-项目设计计划的主要内容应包括：设计范围及分工；项目设计工作分解结构；项目设计组织；设计分包；设计基础数据；项目设计统一规定；-项目采用的标准规范；-设计采用的工艺技术和主要工程技术；设计进度；费用控制指标（限额设计）；-设计质量要求；-用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；-设计协调程序等。-讨论：设计计划不只是设计进度计划。-工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开车的衔接。68编制采购计划-项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。-项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织编制，项目经理批准。-项目采购计划的主要内容应包括：-采购范围及分工；-项目采购原则；-项目采购统一规定；-项目采用的设备、材料及制造标准规范；-合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；-采购进度；-费用控制指标；-业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；-采购协调程序等。69编制采购计划-讨论：注意协调与设计及施工的衔接。-控制设备、材料运抵现场的时间。70编制施工计划-项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。-项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工经理组织编制，项目经理批准。-项目施工计划的主要内容应包括：施工范围及分工；-施工分包原则；-施工分包招标规-施工采用的标准规范；-施工进度管理；-施工费用控制；-施工质量管理；-施工安全管理；-施工现场管理；-施工协调程序等。71编制施工计划-讨论：注意协调与设计、采购、开车的衔接。-工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。72编制开车计划-项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。-项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经理组织编制，项目经理批准。-项目开车计划的主要内容应包括：-开车服务的范围及分工；机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；-预试车阶段开车服务工作；-开车安全检查；-投料试车阶段开车服务工作；-生产考核服务工作；-装置验收服务工作；-开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；-开车协调程序等。-讨论：-注意协调与设计、施工的衔接。-根据合同规定明确与业主的责任分工。73编制项目质量计划-项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。-项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经理负责编制，项目经理批准。项目质量计划的主要内容应包括：项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特殊要求）；-项目质量职责；-设计过程质量控制；-采购过程质量控制；-施工过程质量控制；-开车过程质量控制；-文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记录控制、统计技术 等，可引用公司质量体系程序文件。讨论：-业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质量要求，不按公司 正常程序办理的要求。-是否对每个项目都必须编制质量计划？74编制项目财务计划 项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。-项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财务经理负责编制，经项目经理 批准后发表。-项目财务计划的主要内容应包括：资金投入计划；资金回收计划；-资金流动计划；-资金筹措计划和方法；-年度用款计划；月度用款计划；-银行保函管理计划；-项目保险管理计划；项目盈利计划等。讨论：-工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。公司财务管理与项目财务管理的关系。75工程总承包设计管理-设计在工程总包中的主导作用-业主选择优秀的设计公司 设计程序和设计阶段的划分 设计矩阵管理 版次设计-采购纳入设计程序 设计与施工的衔接 设计与开车的衔接76设计在工程总承包中的主导作用-保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。-讨论：-工程总承包商应具备EPC全功能。-设计分包是允许的，但不是理想的。77设计存在很大的价值工程潜力价值工程：价值工程的价值分享：工程总承包项目，通常不扣减合同总价，能主动控制投资。-FIDIC施工合同条款规定，节省金额的50%归承包商所有。以下五种情况均属价值工程成本功能/特性质量/效率/效益11t213t4tt t51 1I讨论：1）设计优化产生的效益，应对设计人员以奖励。79业主选择优秀的设计公司-FIDIC推荐用QBS(QUALITY-BASED SELECTION)法选择设计公司。优秀的设 计公司能为业主创造更多的效益。一般的设计公司优秀的设计公司 讨论：-目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。.国际上812%的设计收费水平，能维持良性循环。80设计程序和设计阶段的划分特点：（1）渐进；（2）交叉；（3）有序；（4）连续。专利公司工程公司设计阶段工艺包（process package，或基础 设计工艺设计(process design)基础工程设计或分析和平 面设计详细工程设计或最终设计主要文件工艺流程图PFD 工艺控制图PCD 工艺说明书 工艺设备清单 设计数据 概略布置图工艺流程图PFD 工艺控制图PCD，艺说明书 物料平衡表，艺设备表 工艺数据表 安全备忘录 概略布置图 各专业条件管道仪表流程图PID 设备计算及分析草图 设计规格说明书 材料选择 请购文件 设备布置图（分区）管道平面设计图（分 区）地下管网 电气单线图详细配管图 管段图（空视图）基础图 结构图 仪表设计图 电气设计图 设备制造图 施工所需的其他全部 图纸文件用途提供工程公司作为 工程设计的依据，技术保证的基础把专利商文件转化为工 程公司文件，发表给有 关专业开展工程设计，并提供用户审查为开展详细设计提供全部 资料，为设备、材料采购 提出请购文件提供施工所需的全部详细 图纸和文件，作为施工依 据及材料补充订货81（续）设计工作洋葱图原理讨论：一种科学的程序设计原理。82设计的矩阵管理-设计矩阵图：-矩阵职责分工：（见下页）-矩阵管理的优越性：-从项目管理和专业室-两个方面保证项目目标的 实现。-有利于保证进度。-有利于费用控制。-有利技术水平的提高。有利于质量校审。能有效利用人力资源。-有利于经验积累和基础工 作。-有利于对职员进行考核。1 1_1项目部项目经理5叫设计部设计经理 二5艺颔T-工艺嬉人系统室-系统&责人一一-二一管道室=一管道全责人设备冢，设备负贝人1设备负贝人1 1_I仪衣室1SSIS-仪表负责人-1电气室二 电气曲责人1 1 1福建期 土建负责人土建负责人83设计矩阵管理的职责分工讨论：专业技术方案应有经济观点，超出预算须经审批。专业设计室项目设计经理人力选派、资质、资格 项目设计基础数据 有效标准