薪资制度及绩效考核方案.doc

薪资绩效管理制度
一、目的：为适应公司经营发展规定，充足发挥薪酬对人才引进、维持和激励的作用，结合公司的实际支付能力和成本控制，特制定本制度。
二、薪酬原则
2.1 薪酬体系内部体现公平与平衡性，薪酬水平外部与同行业同地区公司保持一定竞争力；
2.2 弹性、激励原则：突出绩效薪资在薪资总额中所比重；激励先进、注重实效；
3.3 合法、规范：遵循国家相关劳动、社保法规，符合国家相关劳工福利标准。
三、合用范围
　　本制度合用于本公司全体职工。
四、制度内容:
1．薪资构成
员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪=标准工资+兼职工资+特聘工资+工龄工资+奖金
标准工资=基本工资+岗位工资
如下图所示：
薪资

年终双薪（年终分红）
月薪

特聘工资
工龄工资
兼职工资
奖金
标准工资

岗位工资
基本工资

1）、标准工资:为员工的协议工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等拟定，标准工资金额为当年国家最低工资标准乘以该员工所在岗位及职级的系数。如现国家最低工资为1100元每月，5职等1职级的工资系数为1.7，则5职等1职级的工资为1870元每月。
①基本工资:为员工的最低生活保障工资，应不低于本地的最低工资标准, 基本工资随政府的最低工资标准的调整而调整。
②岗位工资:不同岗位的员工，岗位工资不同。
2）兼职工资
   兼职工资是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是：
    ①兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要天天加班4个小时以上者，其兼职工资为400元；
    ②兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要天天加班2--4小时者，其兼职工资为300元；
    ③兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要天天加班1--2小时者，其兼职工资为200元；
    ④兼任行政工作，需要占用非工作时间每周3小时以上者，兼职工资为100元；
    ⑤一个员工从事两个业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者，不享受兼职工资；
兼职工作结束，兼职工资即行取消。
3）特聘工资
    特聘工资是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才干的经营管理人才及从其他公司特别招聘的各类人才在薪酬方面的补偿。
    （1）补偿幅度为该员工应聘岗位所有薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。
    （2）特聘工资的决定权为总经理。
4）、年终双薪（年终红利）:是为体现对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。
5）、工龄工资：员工岗位工龄工资每满一周年上调50元/月；6年为最高上限；
6）、奖金
    奖金即月奖金，是为更好的调动员工的工作积极性而设立。金额按该职等最低职级月薪（标准工资）的20%*绩效考核的分数/100计算。
    奖励范围涉及：
    ①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班；
    ②近期工作表现优异；
    ③对公司工作作出突出奉献；
    ④在社会生活中，见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉；
⑤其他需要表彰奖励的行为。
绩效考核评分规定：
①绩效考核得分=（自评分+上级评分+分管领导评分）/3-出勤扣分-处罚扣分+奖励得分。
②各部门绩效考核中优秀的不能超过5%，良好的不能超过30%，特殊情况超过的需描述说明。

2.职等的划分 （根据公司发展需求,公司的工资制使用宽带式工资结构,共分10个职等，每个职等分8个职级）

职等
职 位
经营管理人才
1
（决策层）董事长\总经理
2
副总经理
3
（经理级）部门经理
4
（经理级）部门副经理
5
（主管级）部门主管
专业技术人才
6
（工程师级）工程师\会计\采购员\高级助理\副主管\业务员
7
（助工级）助工\出纳\保安队长 \计划员\司机\助理
8
（基层管理级）组长
专门技能人才
9
（技术员级）文员\生产跟单员\物控员\物料管理员\后勤服务员\设备管理员\储备干部
员工
10
一般员工

3.各职等各职级标准工资的定薪标准（表中为相应职等、相应职级的工资系数）
职级 职等
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
1
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
7.0
7.1
2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
6.0
3
3.7
3.8
3.9
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
3.3
5
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
6
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
7
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
8
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
9
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
10
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

4.加薪
1）、分试用期合格加薪、晋级加薪（横向晋级）、晋等加薪（纵向晋等）、特别调薪、全员普调
2）、试用合格：职等、职级评分70分以上参考职等、职级评分表，可将薪资调1-2级, 第10职等试用期两个月，其它职等试用期三个月，减少试用期需由总经理核准，试用达不到规定可解除劳动协议或延长试用期，最多延长一个月；
3）、职等、职级晋升：晋升需由部门申请，进行相应职等、职级薪酬晋升评分，总经理核准；一年内不能晋升两次职级,特殊情况除外.
3）.1职务升至1-2职等人员，任职当月调薪，其它职等升职需试用一月后调薪，试用期自申请生效月份为准;
3）.2调薪幅度为1-2级，以目前薪资与晋升后职等最接近级别工资为基准进行调薪；晋升评分在70分以上者，可调升一级工资，晋升评分在95分以上者，可申请连调两级工资，但须由总经理特别核准，个人晋升评分70分以下的员工不予调整.
4）、不可一次性连续晋等,特殊情况需经总经理特批,试用期或当年有记小过两次或大过一次者，无加薪及晋升机会；
5）、每年国家最低工资标准变动时间为全员普调时间；
6）、离职申请重新进厂的，进厂按离职的薪资及职位定薪定岗，有试用期，但无试用期加薪；
7）. 所有加薪、升职、调动必须有总经理审核才有效；
5、 2-10职等评级标准：
管理人员评估标准
评级标准 描述 权重
A:专业知识 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 15%
B：营运知识 衡量工作所需具有的公司所属产业的营运知识 15%
C：领导责任 衡量领导及领导别人所需担负的责任 15%
D：解决问题复杂限度 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15%
E：对营运的影响限度 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15%
F：对营运的影响范围 衡量职位对营运效益影响的范围 15%
H：人际关系复杂限度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂限度 10%

A:专业知识 了解个人工作领域专业知识的概念与原则
• 进一步了解下属部门个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域
• 进一步了解下属部门数个领域的理论与实物
B：营运知识
• 进一步了解工作领域如何配合下属部门的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力
• 进一步了解下属部门配合上级主管工作，并具有市场竞争环境的认知能力
• 进一步了解部门如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务
C:领导责任
• 对团队的人事、预算与规划负有管理责任
• 对数个团队负有管理责任
• 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任
D：解决问题复杂限度
• 根据数据分析的结果加以判断
• 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂限度
• 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题
E：对营运的影响限度
• 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对公司或板块政策有奉献
• 对公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策
• 对公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有奉献
F：对营运的影响范围
• 重要影响至下属部门的某一专业部门
• 重要影响至部门或下属部门
• 重要影响至部门或公司
H：人际关系复杂限度
• 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响别人
• 运用纯熟的沟通技巧，重要对内部进行谈判协商
• 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商

蓝领职等评级

衡量领域
衡量因素
分数
1
2
3
4
5
6
知识含量
知识
（15％）
不具有任何专业知识
需具有一个特定工作程序的基本操作常识
需具有对一个特定工作程序较充足的专业知识和理论常识
在3的基础上必须具有对其他若干相关工作程序的基本专业常识
对数项相关工作程序均具有较充足专业知识和理论常识
在5的基础上须具有较深厚的理论基础和研究能力
操作技巧复杂性
完全掌握该岗位所需的时间（20％）
1年以下
1－2年
2－4年
4－7年
7－2023
超过2023
解决问题的能力
做决定的权限
（10％）
没有任何决定权，须事事向上请示
在明确界定的范围内可以就工作的细节问题自行决定，大部分问题须向上请示
为实现明确的既定目的，可以就具体问题做决定。重重及疑难问题提供建议由上级决定
在既定的工作原则及方向下，在通常可棘手的管理做法范围内做决定，并报告最终结果

管理自我的能力
工作计划的自由度
（10％）
完全反复性工作，需遵循具体易懂的作业程序
例行性工作，工作内容时有变化，但有直接具体的知道或作业程序可供参考
工作内容经常变化，有具体作业程序可循，须自行安排工作时间、工作顺序
工作内容复杂多变，工作准则较笼统，须自己安排工作
工作内容复杂多变，无现成作业程序，须自己设计作业程序

沟通及领导能力
交流及监督指导的复杂性
（15％）
不监督指导任何别人，人接触都是例行的、背动的
根据指示对别人提供培训和服务，需要在平常作业流程上与别人互换信息及意见
根据计划安排知道别人工作或需要技巧地与别人讨论较为复杂地问题
监督别人，计划并安排工作，公司或需经常就复杂地技术问题与别人合作，说服别人予以配合
监督别人工作，评估别人业绩，建议其薪酬地标准，解决平常人事问题，或需与公司外部人员就较复杂地问题进行有技巧型地沟通
监督别人工作，决定或有权建议别人提薪，解决人事问题，通常有一名或多名助手，与关键外界人员就重大事宜共同协商解决
体力规定
劳动强度
（20％）
仅需一般体力劳动消耗，偶尔操作机器
需要轻度体力消耗，天天需要操作机器1－2小时，也许需要站着或走动2－5小时
需要中度体力消耗，天天需要从事重体力活动1＝2，或2－5小时几种视力操作机器
需要强度体力消耗，天天2－4小时从事体力活动，或5小时以上几种视力操作机器
需要超强度体力消耗，天天5小时以上从事重体力活动

隐含的风险高低
正常工作失误的后果
(10%)
不会导致伤亡，工作中断或应计量的经济损失
会导致轻度工伤，直接经济损失或本职工作的中断
会导致工伤事故，明显的直接及间接经济损失，或数项相关工作中断
会导致重大伤亡事故，重大经济损失或本单元生产经营活动中断
会导致重大伤亡事故，并随着重大经济损失及若干单元生产经营活动的长时间中断

蓝领职等评级深化标准

标准
分数
1
2
3
对产销量的影响力
参与勤杂或辅助工作，个人业绩对产销量影响薄弱
间接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量无明显直接影响
直接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量有明显直接影响
对成本、质量或资产运用率的影响力
个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备运用率无明显影响
个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备运用率有一定影响
个人表现直接影响本操作单元成本控制、质量或设备运用率
对别人工作效率的影响力
本作业单元其他员工的工作对该岗位的工作无依赖
本作业单元其他员工的工作对该岗位没有直接的或经常性的依赖
本作业单元其他员工的工作对该岗位有直接的经常性的依赖

6、职级评估标准：
评估指标：
1） 定量指标
1级 在同职等岗位工作试用期满.
2级 在同职等岗位工作1年.
3级 在同职等岗位工作2年.
4级 在同职等岗位工作3年.
5级 在同职等岗位工作4年.
6级 在同职等岗位工作5年.
7级 在同职等岗位工作6年.
8级 在同职等岗位工作7年.
2） 定性指标
一、成立项目组：
1、组长权责：
1、1任命副组长与执行成员。
1、2提出专项方案总规定和目的。
1、3指挥专项方案推动工作。
1、4方案实行的最终裁决。
2、副组长权责：
2、1根据组长规定，策划公司专项方案的整体推动活动。
2、2领导项目组具体实行和负责具体的推动工作。
2、3 定期向组长报告推动情况。
2、4专项方案的修改与拟定。
3、成员权责：
3、1 对所负责的部门岗位的方案进行分析汇总。
3、2对于需协调配合事项明确责任单位与负责人及具体计划和需求。
3、3 依计划准时提交各部门指标初稿
二、发放《职等、职级薪酬晋升评分表》模版格式至各成员及相关人员进行评分。
三、晋级规定：
1）、原则上得分70-95分者，调薪一级，95分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；
2）、上调职等者原工资达成上职等某职级工资时，在该职级位置上调一个职级工资，原工资未达成上职等最低职级工资时，上调到上职等最低职级工资；
3）、下调职等者工资下调到下职等相应职级的工资；
4）、在上调到职级工资最高职级后，职等未发生变化的，不再上调职级工资。

职等、职级薪酬晋升评分表（主管职）
单位： 部门 岗位 职等 职级 姓名： 任本职日期： 年 月 日 填表日期： 年 月 日
晋升类型： □调薪一级 □调薪二级 □晋升职等 进公司日期： 年 月 日
考核项目
考 核 标 准
分值
一级
主管
二级
主管
评估小组

得分
资格审查：
20分
指任职基本能力规定和心理素质规定
A：
18-20

B：
15-17

C：
12-14

D：
6-11

E：
0-5

岗位专业知识与技能：
20分
指完毕职务所必需的基本知识和技能纯熟度
A：
18-20

B：
15-17

C：
12-14

D：
6-11

E：
0-5

工作表现：
20分
指前半年的绩效考核分及工作品质
A：前半年绩效考核平均分为 以上，工作一直保持超高水平，工作效率高，品质表现突出。
18-20

B：前半年绩效考核平均分为 以上，工作几乎对的，有错能自行改正，工作效率和品质在部门内表现优秀。
15-17

C：前半年绩效考核平均分为 以上，工作大体满意符合规定，工作效率和品质水平一般。
12-14

D：前半年绩效考核平均分为 以上，基本熟悉工作规定和流程，经常犯错工作不细心，工作效率和品质有待提高。
6-11

E：前半年绩效考核平均分为 以上，工作再三督促不能准时完毕，频繁犯错，工作效率和品质较低。
0-5

敬业精神：
10分
指对工作的热诚，自动自发的精神
A：兢兢业业以厂为家，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增长额外工作。
9-10

B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完毕工作而努力，得到同事普遍好评。
7-8

C：为了完毕工作任务能积极牺牲个人利益，经常性工作无需指示，积极进行改善，得到多数同事好评。
5-6

D：有时会计较人个得失，不能全力投入工作，解决新事物容易犯错，需经常性监督。
3-4

E：时常会计较个人得失，不能为公司利益而自觉服从工作安排，只能照章行事，需不断监督。
0-2

命令执行：
10分
指上级主管交代任务达成努力度及工作效率表现
A：有强烈责任感，对上级交代命令能彻底有效执行，并积极给予检讨追踪，工作效率极高。
9-10

B：富有责任感，对上级交代命令多能彻底执行，大体能加以追踪检讨，工作效率甚佳。
7-8

C：有责任感，对上级交待命令尚能执行，偶尔需给予提醒检讨，工作效率平平。
5-6

D：对上级交待命令未能有效执行，需经常予以督促，工作效率稍差。
3-4

E：对上级交待命令，阴奉阳违，不能在预定期间内完毕工作，检讨时敷衍塞责，工作效率极差。
0-2

领导策划：
5分
指经营计划拟定及管理部属能力
A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分派得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目的。
5

B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分派尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目的。
4

C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分派尚可，尚能领导部属，勉强达成目的。
3

D：拟定工作任务或经营计划能力略差，对部属工作分派稍有不妥，不得部属信赖，不能充足发挥部属潜力完毕目的
2

E：拟定工作任务或经营计划能力甚差，对部属工作分派不妥，领导方式不佳，常使部属不服，部门内成员不满较多
1

永续创新：
5分
指为达成目的或解决工作问题所作创意、思考及革新
A：对各项工作或经营管理问题，均能积极提供建议，力图革新，卓有成效，经营绩效有显著成长超过预定目的甚多。
5

B：对大部分工作或经营管理问题能提出建议，以图革新，尚有成效，经营绩效尚佳偶能超过预定目的。
4

C：面临问题能自行拟定改善办法或提出建议，成就平平，经营绩效尚佳大体均能达成预定目的。
3

D：缺少革新意愿，且沿袭成性，致使职责内工作少有改善，经营绩效平平有时未能达成预定目的。
2

E：故步自封，满足现状，虽知问题严重亦不思改善，致使工作效率低下，经营绩效不佳大多未能达成目的。
1

团队建设： 5分
指为促进工作与其他部门沟通协调，及对内部整体建设
A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充足发挥团队精神；整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。
5

B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。
4

C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；部门员工流失正常，人才梯队建设较合理
3

D：与有关部门联系局限性，且本位主义浓厚，经营导致工作妨碍；部门员工流失尚称正常，后备人才较紧张。
2

E：经营无合作意愿，难以相处，其他部门投诉较多；团队精神面貌死气沉沉；部门员工流动不稳定，后备人才紧张。
1

部属哺育：
5分
指对所属人员训练、培养的技巧及成效
A：终年有计划地哺育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。
5

B：积极哺育部属，且因方法对的，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。
4

C：尚能适时哺育部属，但因方法运用稍欠对的，效果平平。
3

D：对部属哺育方法不够恰当，故交果较差。
2

E：不重视教育训练，且无指导训练能力，故效果甚差。
1

分值合计及主管署名 一级主管： 二级主管：

说明：1、最后得分=一级主管评分×40%+二级主管评分×30%+评估小组×30%，如无二级主管，则一级主管评分直接占70%。
2、员工达成相应定量标准后，方可由部门主管申请调薪。
3、原则上得分70-95分者，调薪一级，95分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；调职等者需达成每一职等最高职级，方可予以调整至上职等最低职级。
4、调薪整个评分过程由人力资源部进行协调和总体把控进程，如该年度无调薪预算，除特殊情况外全公司员工均不予以调整。

职等、职级薪酬晋升评分表（非主管职）
单位： 部门 岗位 职等 职级 姓名： 任本职日期： 年 月 日
晋升类型： □调薪一级 □调薪二级 □晋升职等 进公司日期： 年 月 日 填表日期： 年 月 日
考核项目
考 核 标 准
分值
一级
主管
二级
主管
评估小组

得分
资格审查：
20分
指任职基本能力规定和心理素质规定
A：
18-20

B：
15-17

C：
12-14

D：
6-11

E：
0-5

岗位专业知识与技能：
20分
指完毕职务所必需的基本知识和技能纯熟度
A：
18-20

B：
15-17

C：
12-14

D：
6-11

E：
0-5

工作表现：
20分
指前半年的绩效考核分及工作品质
A：前半年绩效考核平均分为 以上，工作一直保持超高水平，工作效率高，品质表现突出。
18-20

B：前半年绩效考核平均分为 以上，工作几乎对的，有错能自行改正，工作效率和品质在部门内表现优秀。
15-17

C：前半年绩效考核平均分为 以上，工作大体满意符合规定，工作效率和品质水平一般。
12-14

D：前半年绩效考核平均分为 以上，基本熟悉工作规定和流程，经常犯错工作不细心，工作效率和品质有待提高。
6-11

E：前半年绩效考核平均分为 以上，工作再三督促不能准时完毕，频繁犯错，工作效率和品质较低。
0-5

敬业精神：
10分
指对工作的热诚，自动自发的精神
A：兢兢业业以厂为家，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增长额外工作。
9-10

B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完毕工作而努力，得到同事普遍好评。
7-8

C：为了完毕工作任务能积极牺牲个人利益，经常性工作无需指示，积极进行改善，得到多数同事好评。
5-6

D：有时会计较人个得失，不能全力投入工作，解决新事物容易犯错，需经常性监督。
3-4

E：时常会计较个人得失，不能为公司利益而自觉服从工作安排，只能照章行事，需不断监督。
0-2

工作效率： 10分
A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完毕任务。
9-10

B：效率较高，总是在规定或计划时间内完毕任务。
7-8

C：效率一般，在规定或计划时间内完毕任务。
5-6

D：效率低，有时未能在规定或计划时间内完毕任务。
3-4

E：效率差，经常未能在规定或计划时间内完毕任务。
0-2

工作自发性：
5分
指工作积极积极且效率高
A：独立提出切实可行的改善方案，并推动实行，取得良好的成效。
5

B：工作中积极发现问题，提出有价值的改善意见。
4

C：积极调动个方面资源以达成目的。
3

D：反映工作中的困难和问题，但没有改善意见。
2

E：被动执行上级安排的工作，碰到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。
1

成本意识： 5分 衡量员工执行工作中节省物力，避免浪费的态度
A：具有强烈的成本意识，并能督促别人节省。
5

B：具有较强的成本意识，能积极节省。
4

C：具有成本意识，常能节省。
3

D：成本意识低，稍有浪费。
2

E：成本意识差，经常有浪费。
1

团队协作： 5分
指为促进工作与本部门其它部门人员沟通协调
A：协助对方获取成功，并达成团队整体目的的同时实现个人目的，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记录。
5

B：发生分歧时，能认真听取对方意见，并且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。
4

C：可以认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。
3

D：告知团队成员自己的设想，但不影响对方提出的建议或规定，固持己见，且服务态度一般，2≤被投诉的次数≤5。
2

E：不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作，且态度恶劣，不尊重别人，在为相关部门提供服务时被投诉在五次以上。
1

思想理念：
5分 公司文化、规章制度的认同度
A：接受并遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导别人适应公司有具体事例，或大功1次小功2次
5

B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功1次或嘉奖3次。
4

C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖2次。
3

D：有时会抱怨公司的工作环境、生活环境，影响别人；或警告1次。
2

E：时常抱怨公司的工作环境、生活环境，影响别人；或小过1次或警告2次。
1

分值合计及主管署名 一级主管： 二级主管：

说明：1、最后得分=一级主管评分×40%+二级主管评分×30%+评估小组×30%，如无二级主管，则一级主管评分直接占70%。
2、员工达成相应定量标准后，方可由部门主管申请调薪。
3、原则上得分70-95分者，调薪一级，95分以上可上调二个级别，最高调整级别为二个级别；调职等者需达成每一职等最高职级，方可予以调整至上职等最低职级。
4、调薪整个评分过程由人力资源部进行协调和总体把控进程，如该年度无调薪预算，除特殊情况外全公司员工均不予以调整。

主管（经理）级以上管理人员绩效考核表
部门： 岗位名称： 姓名： 考核日期：
评价标准：分数：优秀5分、良好4分、一般3分、较差2分、极差1分
自评分
上级评分
分管领导评分
平均分
能力考核
工作品质
服从上级指示、彻底贯彻并落到实处

严格遵守规章制度和业务规范

工作效率
能时时跟进、追踪工作，提前完毕任务

领导能力
善于领导部署提高工作效率，制作适当的工作计划，积极达成工作计划和目的，做事冷静、绝不感情用事

对的理解工作指示和方针，制定适当的工作计划和目的，对事务判断及对的，解决能力极强

分析决策能力强，并能对的判断解决

ISO管理体系及验厂体系的执行情况

非常重视对储备人才的培养

妥善解决工作中的失败和临时追加的任务

善于分派权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务，鼓励他们乐于协作的精神

善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作

态度考核
工作责任感
表现出维护公司利益与形象的具体行为

对下属的过失敢于承担责任

团队合作
采用合适的方式表达不批准见，与别人或部门沟通很有成效，有卓越的沟通与说服能力，且且不树敌

参与与支持团队工作，推动团队目的的达成

工作态度与纪律性
奉公守法，热心工作，支持公司方面的政策，足为别人楷模

在人事关系方面，部下没有不满或怨言

品德修养
诚实守信，不搞虚假，保守秘密，不为利益所诱惑

廉洁自律，公私分明，自觉抵制不正之风

职业行为规范执行杰出

考核得分
1）、（自评分+上级评分+分管领导评分）/3=平均分，所有考核项的平均分相加=总分分（注：自评分高于上级评分或主管评分中最低分1分以上的，自评分自动失效，由上级评分和分管领导评分的平均分为准）
出勤及奖惩
2）、出勤：迟到、早退 次*0.5+旷工 天*2+事假 天*0.3= 分
3）、处罚：警告 次*2+小过 次*4+大过 次*9+其他处罚 分= 分
4）、奖励：表扬 次*2+小功 次*4+大功 次*9+其他奖励 分= 分
总分
1） 分-2） 分-3） 分+4） 分= 分
评价等级
A+(95及95分以上) A（90及90分以上） B（80及80分以上） C（70及70分以上） D（60及60分以上）

直接上级意见：

分管领导意见：

总经理意见：

基层管理人员（含副主管）绩效考核表
部门： 岗位名称： 姓名： 考核日期：
评价标准：分数：优秀5分、良好4分、一般3分、较差2分、极差1分
自评分
上级评分
分管领导评分
平均分
能力考核
工作品质
杰出、准确、无任何差错完毕任务，并经常改善

严格遵守规章制度和业务规范

工作效率
工作方法对的，时间和费用安排合理有效

根据需要积极调整和加快速度

能在规则允许范围内改善方法以提高效率

管理能力
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费

ISO管理体系及验厂体系的执行情况

经常注意保持提高下属的工作积极性

妥善解决工作中的失败和临时追加的任务

工作技能
具有良好的理解能力，很好的理解工作任务需求

具有良好的发现和解决问题的能力，及时发现问题和问题的因素，采用有效的措施解决问题

态度考核
工作责任感
乐于接受额外的任务和必要的加班

有积极的责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作

团队合作
采用合适的方式表达不批准见，与别人或部门沟通很有成效

与同事和协作部门保持良好的合作关系，愿与别人分享经验和观点

工作态度与纪律性
把工作放在第一位，努力工作

不仅能自觉遵守和维护公司各项规章制度，并且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力

品德修养
谦虚谨慎、能自觉修正错误

廉洁自律，公私分明，自觉抵制不正之风

职业行为规范执行杰出

考核得分
1）、（自评分+上级评分+分管领导评分）/3=平均分，所有考核项的平均分相加=总分 分（注：自评分高于上级评分或主管评分中最低分1分以上的，自评分自动失效，由上级评分和分管领导评分的平均分为准）
出勤及奖惩
2）、出勤：迟到、早退 次*0.5+旷工 天*2+事假 天*0.3= 分
3）、处罚：警告 次*2+小过 次*4+大过 次*9+其他处罚 分= 分
4）、奖励：表扬 次*2+小功 次*4+大功 次*9+其他奖励 分= 分
总分
1） 分-2） 分-3） 分+4） 分= 分
评价等级
A+(95及95分以上) A（90及90分以上） B（80及80分以上）C（70及70分以上） D（60及60分以上）

直接上级意见：

分管领导意见：

总经理意见：
工程技术人员绩效考核表
部门： 岗位名称： 姓名： 考核日期：
评价标准：分数：优秀5分、良好4分、一般3分、较差2分、极差1分
自评分
上级评分
分管领导评分
平均分
能力考核
工作品质
杰出、准确、无任何差错完毕任务，并经常改善

严格遵守规章制度和业务规范

工作效率
工作方法对的，时间和费用安排合理有效

能在规则允许范围内改善方法以提高效率

客户及内部服务意识
倾听客户问题，努力发现，理解客户需求

以愉悦和友善的态度提供服务

工作技能
具有良好的理解能力，很好的理解工作任务需求

极丰富的专业技能，能充足完毕本职工作,执行ISO管理体系及验厂体系

具有良好的发现和解决问题的能力，及时发现问题和问题的因素，采用有效的措施解决问题

能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用