金百泽集团绩效管理手册.doc
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1、金百泽集团绩效管理手册文献编制时间编制人职位版本7月26日黄泽全人力资源高级管理师1.0文献审核时间审核人同意人职务张仁辉人力资源部经理/集团总裁文献发放时间发放对象目录第一部分 绩效管理基本理念3第二部分 金百泽集团绩效管理制度5第一章 总则5第二章 绩效考核组织5第三章 绩效管理体系6第四章 绩效沟通及绩效成果应用8第五章 附则12第三部分 金百泽集团绩效管理流程3第四部分 金百泽集团绩效管理表单21第一部分 绩效管理基本理念第1.1条 绩效管理是金百泽集团企业管理中枢和关键,通过绩效管理体系企业可以对企业运行目到达状况进行定期分析,同步发现管理弱项,进行持续改善。第1.2条 金百泽集团绩
2、效管理以实现并超越企业发展战略和年度经营目为主线,强调成果与过程并重。第1.3条 金百泽集团在实行绩效管理过程中,一直坚持公平、公正原则,层级考核原则,评价沟通原则,强调成果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第1.4条 金百泽集团实行全员绩效管理,从上至下分为总经理、总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专人、工人级绩效,按照考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类。第1.5条 金百泽集团绩效管理体系包括企业战略目确定、绩效指标建立、绩效协议/计划签订、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与绩效成果应用。第1.6条 绩效管理是一种高度依赖沟通管理体系,强调各级管理者在绩效管理过程中积极、积极沟通。第
3、1.7条 金百泽集团绩效管理强调正向鼓励为主,负向鼓励为辅,同步做到赏罚分明,奖优罚劣。第1.8条 金百泽集团绩效管理关键目是绩效改善,而不是绩效考核自身。第1.9条 金百泽集团建立绩效指标理论基础是冰山素质模型,即员工产生好工作业绩取决于员工工作技能和工作态度,在金百泽集团,评价员工绩效指标既包括关键业绩指标,也包括能力、态度等素质指标。第1.10条 在绩效管理过程中,企业强调发挥各级管理者作用,即直接上级对下属绩效状况具有评价、辅导权力。第1.11条 金百泽集团最大化运用绩效成果,应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评估、培训需求识别、岗位调整、企业决策等。第1.12条 当员工对考
4、核成果有异议时,可以按照一定程序提出绩效申诉。第二部分 金百泽集团绩效管理制度第一章 总则第1.1条:绩效管理宗旨1.1.1绩效管理是指通过对目及成果评价,建立客观公正鼓励体系。1.1.2建立以战略为导向绩效系统,增进经营管理与企业战略目统一,员工绩效与企业绩效统一;强化团体合作,保证金百泽集团企业发展战略执行,推进企业战略实现。1.1.3通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作持续双向沟通,协助员工不停提高工作质量,增进员工发展,保证个人、部门和企业绩效目实现。1.1.4指导和规范企业考核管理体系运作,鼓励员工积极高效、发明性地到达目。第1.2条:绩效管理原则1.2.1金百泽集团在
5、实行绩效管理过程中,一直坚持公平、公正、过程监控、强调成果、指标变更原则。第1.3条:合用范围1.3.1本手册合用于集团集团中心各部门及各下属分企业全体员工。1.3.2绩效考核对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。1.3.3新员工自入职起合用本规定,但绩效挂钩从转正之日起。第二章 绩效考核组织第2.1条:绩效管理委员会2.1.1负责确定企业绩效考核总体规定。2.1.2根据企业发展战略,制定和修正企业绩效管理政策。2.1.3负责高层管理人员年度绩效考核系数审核。2.1.4负责绩效争议最终仲裁。2.1.5负责对企业总裁详细考核。第2.2条:总裁2.2.1负责绩效管理制度审批。2.2.2负责
6、企业年度经营计划、集团各部门、各分企业KPI审批。2.2.3负责集团各部门、各分企业、事业部考核成果审批。2.2.4负责高层管理人员绩效考核成果审批。2.2.5负责高层管理人员绩效考核申述意见审批。第2.3条:人力资源部2.3.1组织企业年度经营计划、集团各部门、各分企业、事业部KPI讨论及汇编工作。2.3.2组织制定集团各部门、各分企业经理级及以上人员考核方案。2.3.3负责部门经理及以上人员绩效投诉调查和核算工作。2.3.4提出对各部门与企业高层考核方案改善提议。第2.4条:所属人力资源系统2.4.1负责监督各部门绩效管理工作推进及实行。2.4.2组织各部门开展员工年度素质考核。2.4.3
7、负责员工绩效投诉调查和核算工作。2.4.4负责提供考核指导和技术支持。2.4.5负责绩效成果应用。第2.5条:部门负责人(总监、经理级)2.5.1负责本部门绩效管理工作详细推进实行。2.5.2负责本门部门提供绩效数据采集表审核。2.5.3负责本部门员工考核及绩效系数转化确认。第三章 绩效管理体系第3.1条:绩效管理重要流程3.1.1我司绩效管理分包括绩效指标建立、绩效协议/计划签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、绩效成果应用六个重要环节。第3.2条:绩效指标类型3.2.1绩效指标包括关键绩效指标(KPI)和关键能力和关键行为指标(KCI)两部分。3.2.2关键成果领域采用关键绩效指标(KP
8、I )进行考核,KPI可以根据企业战略地图进行分解识别,或从岗位职能职责提炼得到。3.2.3关键能力和关键行为指标(KCI)是岗位获得良好绩效能力与态度保证。第3.3条:绩效指标建立与确认3.3.1总监级(A层级)KPI重要根据企业战略地图提炼出来财务指标及有关管理指标。3.3.2其他层级岗位KPI提取可从三个方面进行提取,从上级承担战略指标分解得到,根据岗位职责确定关键成果领域并进行指标衡量,从必须改善工作弱项着手寻找衡量指标。当岗位承担战略指标数量局限性够时,可考虑从岗位职责和工作改善角度寻找衡量指标。3.3.3绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制定,副本可提交上一级主管与人力资源部立案。3
9、.3.4根据 “20/80” 管理原则,在一种绩效考核周期内,关键绩效指标(KPI )选用不适宜过多,一般为4-6个,最多不超过8个。3.3.5各指标权重大小根据指标重要次序确定,体现重点目和价值指导。3.3.6关键能力和关键行为指标(KCI)以该层级岗位工作所需具有关键能力素质为制定根据,结合企业发展所处阶段倡导企业文化,由集团人力资源部组织讨论制定。第3.4条:绩效协议与绩效计划签订3.4.1企业高层和部门级理(A、B层级)合用绩效协议,其他层级员工合用绩效计划。3.4.2签订绩效协议或绩效计划重要目是:(1)以协议方式体现绩效考核严厉性,实现奖优罚劣。(2)将个人对工作业绩负责做法制度化
10、,提高企业内部管理透明度,强化绩效挂钩。(3)有助于对工作业绩进行监督和及时反馈,保证绩效协议实现。3.4.3每年一月份,管理中心组织绩效协议双方讨论。总裁(发约人)与各事业部、分企业正副总经理(受约人)、总监(发约人)与部门经理(受约人)分别就协议条款进行面对面协商,到达共识并签订绩效协议。3.4.4绩效协议一旦被签订就具有约束力,在有效期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒状况时(如自然灾害或外部环境巨大变化),经双方协商,绩效考核委员会同意,可以酌情予以调整。3.4.5绩效协议重要包括五个部分:(1)关键绩效指标。(2)指标考核周期规划。(3)指标量化目。(4)KPI保障措
11、施规划。(5)KCI评价原则。3.4.6每个考核周期开始前考核主管应与被考核员工共同协商确定完毕绩效计划。3.4.7绩效计划包括KPI指标、指标值设定,工作计划、工作目设定,考核量表编制等内容。第3.5条:绩效辅导与跟进3.5.1在绩效考核周期中,考核负责人应及时对被考核员工绩效计划实行状况进行观测和记录,以掌握绩效考核客观根据。3.5.2考核负责人应对被考核员工绩效计划进行中期评估和调整,对被考核员工工作进行指导并将有关信息反馈给员工,以使员工及时获知自己绩效状况,并指导其进行改善,以更好实现绩效目。第3.6条:绩效考核算施3.6.1职位层级与考核周期对应职位层级行政类专业类考核周期A层(副
12、)总经理级、总监级总工级季度B层经理级高工/高技师级月度C层主管级工程师/技师级月度D层专人级技术员级月度E层工人类月度备注:工人类不含计时、计件操作工3.6.2职位层级与考核内容与负责人对应考察对象考核内容考核者考核组织者副总、总监级(A层级)年度业绩考核直接上级或总裁人力资源部年度工作考核年度能力考核中层管理者(B层级)季度向上绩效直接上级所属人力资源系统季度平行绩效季度能力绩效基层(C/D/E层级)月度向上绩效月度平行绩效月度能力绩效阐明:集团本部各部门外派分企业职能经理考核权归各分企业(副)总经理。3.6.3考核方式与权重(不含高管层级)职位层级考核方式及权重KPIKCI加分/扣分向上
13、绩效平行绩效B层20%70%10%范围:20C层10%70%20%范围:20D/E层10%70%20%范围:203.6.4绩效考核成果提交时间层次类别考核工具考核内容负责部门/负责人考核成果提交时间副总级、总监(A层级)企业年度绩效考核表KPI绩效管理委员会次年首月25日前KCI经理级(B层级)经理级季度绩效考核表KPI分管总监行政人事部次季度首月15日前KCI员工级 (C/D/E级)C、DE层级月度绩效考核表KPI部门经理行政人事部次月10日前KCI3.6.5绩效考核成绩与绩效等级对应关系考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE考核分数(M)M120120M100100M909
14、0M8080M60M60绩效考核系数1.41.21M/100M/10003.6.6绩效考核成绩与绩效等级正态分布:各级考核者应注意对绩效考核成绩和绩效等级进行把握,保证绩效考核成绩和绩效等级展现为“两头小,中间大”正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时(分管领导业绩分数很低,而所有部门业绩分数都很高;或部门业绩分数很低,而员工业绩分数都很高),将启动强制正态分布,按绩效得分高下将超过人数自动降为下一绩效等级。考核等级卓越优秀合格一般较差不合格等级代号SABCDE绩效比例0%-10%20%-30%30%-40%10%-25%10%-20%0%-5%第四章 绩效沟通及绩效成果应用第4.1条:绩效沟
15、通4.1.1绩效沟通是整个绩效管理工作重要环节,它重要任务是:(1)改善及增强考核者与被考核者上下级沟通。(2)分析、确认、显示被考核者强项及弱点。(3)协助被考核者善用自己强项。(4)协助被考核者设计改善弱点措施和环节。(5)明晰被考核者发展及训练需要。(6)为被考核者签订下阶段目。(7)确定后来工作体现原则等。4.1.2绩效沟通实行:每个绩效周期结束、考核者对被考核者完毕初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在问题、缺陷,并听取他们对本次考核意见,在到达充足一致后,考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参与部分绩效沟通工作。绩效沟通时间以15至30分钟左右为宜
16、。4.1.3绩效沟通规定:(1)绩效沟通应当在坦率、互相信任气氛和心态下进行。(2)考核者及被考核者均应在沟通之前按其内容规定做好对应准备。(3)绩效沟通要形成书面记录,沟通记录由沟通双方认同,与绩效考核成果共同上报人力资源部。(4)假如条件不容许直接沟通,可以采用电话沟通方式。4.1.4沟通内容应由三大部分构成:工作目和任务、工作评估、改善措施。(1) 确认工作目和任务1)计划完毕状况及效果、目与否实现。2)被考核者论述自己工作目。3)共同讨论并确定下个绩效期工作计划和目以及为实现此目应对应采用措施。4)被考核者向考核者提出工作提议或意见。(2) 考核者对被考核者做出评估1)回忆和讨论过去一
17、段时间工作进展状况,包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等。2)讨论工作现实状况及存在问题,如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作措施。3)讨论对被考核者规定或期望。4)讨论可以完毕工作目必须得到支持和指导。(3) 改善措施1)在分析工作优缺陷基础上提出改善提议或处理措施。2)绩效沟通制度建立意在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效双向沟通制度。需明确是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作职责,并且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力职责。(4)绩效沟通流程绩效考核成果沟通确定下阶段工作计划填写绩效沟通登记表面谈前准备主管人员:选择合适时间;选择合适场地;准备面
18、谈资料(包括绩效考核表、员工平常工作体现记录);计划好面谈详细程序。员工:准备表明自己绩效资料和证据;准备好提出问题。 改善措施确认主管人员就考核表格中内容逐项与员工进行沟通,通过讨论争取到达一致。讨论员工在本次绩效考核期间工作成绩和需要改善地方。主管人员提出下一阶段工作对员工期望并指出可以从主管处得到支持和指导。员工提出改善设想。主管确认员工改善设想或提出深入提议。参照上一种绩效考核周期中成果和存在待改善问题来初拟下一种绩效考核周期工作计划。整顿面谈内容,填写绩效沟通登记表。第4.2条:绩效改善计划4.2.1当实际业绩低于预期目,且不属于外部原因时,考核主管与被考核员工应共同分析产生偏差原因
19、,协商提出业绩改善计划和详细实行方案。4.2.2必要时,绩效改善计划和详细实行方案应报上一级主管审批。4.2.3考核主管应重点关注、指导、跟踪被考核员工绩效改善计划贯彻状况,监督业绩改善效果。4.2.4如属于外部环境重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致实际业绩低于预期目,在进行充足调查基础上,可由被考核员工提出业绩目调整意见,报考核主管及上一级主管同意后实行。第4.3条:绩效成果应用4.3.1绩效成果应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、奖金评估、岗位调整、培训需求识别、企业决策等。4.3.2绩效等级与绩效工资挂钩(1)绩效等级评为S级(卓越),当期绩效工资系数为1.4倍。(2)绩效等级评为A级
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