集团公司绩效考核手册.doc

某集团有限公司
绩效考核手册
目 录

第一章 总则 1
1.1绩效考核意义 1
1.2绩效考核原则 1
1.3绩效考核周期 2
1.4 绩效考核合用对象 2
1.5 绩效考核关系 3
第二章 绩效考核内容 4
2.1季度绩效考核内容 4
2.2年度绩效考核内容 6
第三章 绩效考核评分 7
3.1考核评分标准 7
3.2 季度和年度考核总分--P值的解决方法 8
3.3 考核等级评估中的注意事项 9
第三章 绩效考核算施流程 11
4.1绩效考核算施的各阶段 11
4.2考核结果使用 11
第五章 绩效考核申诉 13
5.1申诉条件 13
5.2申诉形式 13
5.3申诉解决 13
5.4 申诉反馈 13
第六章 绩效考核文献使用与保存 14
6.1绩效考核文献保存 14
6.2绩效考核文献查阅权限 14
第七章 附录 15
7.1考核手册修订 15
7.2考核指标调整 15
7.3考核手册解释 15
附件： 16
附件一、季度考核表 16
附件二、年度考核表 18
附件三、绩效考核汇总表 20
附件四、部门满意度调查表 21
附件五、部门满意度调查汇总表 23
附件六、子公司满意度调查表 24
附件七、子公司满意度调查汇总表 26
附件八、考核申诉表 27
附件九、KPI考核评分标准表 28
附件十、能力考核评分说明表 29
第一章 总则
1.1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的
¨ 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目的
¨ 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评估，旨在进一步激发员工的工作积极性和发明性，提高员工工作效率和基本素质
¨ 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充足了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改善措施，有助于提高本部门的工作效率
第二条 绩效考核用途
¨ 了解员工对组织的业绩奉献
¨ 为员工的薪酬决策提供依据
¨ 了解员工和部门对培训工作的需要
¨ 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
¨ 为人力资源规划提供基础信息
1.2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则：
¨ 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完毕的，考核过程是公开的、制度化的
¨ 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上
¨ 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充足沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，可以促进绩效改善
¨ 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩
1.3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
¨ 公司绩效考核涉及季度绩效考核、年度绩效考核
¨ 季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核算施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：
第一季度考核时间是3月31日—4月15日
第二季度考核时间是6月30日—7月15日
第三季度考核时间是9月30日—10月15日
第四季度考核时间是12月31日—次年1月15日
¨ 年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—次年1月31日
1.4 绩效考核合用对象
第五条 绩效考核合用于公司所有正式员工，但不合用于以下人员：
¨ 公司总裁
¨ 股份公司总经理
¨ 兼职、特约人员
¨ 试用期员工
¨ 公司临时工岗位
¨ 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核
¨ 年度考核期内累计不到岗超过3个月（涉及请假与其它各种因素缺岗）的员工不
参与本年度考核
1.5 绩效考核关系
第六条 绩效考核关系
¨ 被考核者是指接受考核的对象，涉及公司副总经理、各部门经理和普通员工
¨ 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要纯熟掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完毕考核工作
¨ 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，重要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述
¨ 人力资源部组织并监督各部门绩效考核算施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定
¨ 总裁是考核结果的最终审定者
第二章 绩效考核内容
2.1季度绩效考核内容
第七条 季度绩效考核内容
¨ 季度考核内容是KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考核指标
¨ 拟定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出重要工作产出
¨ 在可以反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标
¨ 制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益的结合
¨ 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容
第八条 KPI指标介绍
KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标
¨ 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，重要考核该季度计划任务完毕情况，涉及完毕的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告涉及计划内容和计划完毕情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分
¨ 内部满意度：内部满意度涉及部门满意度和子公司满意度
1． 部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的所有其它部门评价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；具体内容见《部门满意度调查表》
2． 子公司满意度：子公司满意度重要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容涉及需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分
3． 内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（涉及证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(涉及人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重
4． 内部满意度记录：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总解决；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果解决
¨ 其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定
第九条 KPI指标体系
¨ KPI体系涉及KPI组成表和计算方法说明表
¨ KPI组成表：KPI组成表的内容涉及KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准
¨ 计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容涉及评分项目、权重、得分和加权得分
2.2年度绩效考核内容
第十条 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容涉及年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩
¨ 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完毕情况。被考核员工提供年度工作总结，内容涉及本年计划目的、计划完毕情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分
¨ 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值
¨ 能力考核：能力考核重要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核
¨ 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知限度和努力限度；态度考核选取对工作业绩可以产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极积极性等
第三章 绩效考核评分
3.1考核评分标准
第十一条 季度考核评分
¨ KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：
1． 杰出，10分，该项工作绩效大大超越常规标准规定，通常具有下列表现：在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量显著超过规定的标准，得
到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
2． 优秀，8分，该项工作绩效超过常规标准规定，通常具有下列表现：严格按照规定的时间规定完毕任务，在数量、质量上超过明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目的
3． 良好，6分，该项工作绩效达成常规标准规定，通常具有下列表现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达成公司预期目的
4． 需改善，4分，该项工作绩效基本达成常规标准规定，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户
的投诉，并没有给公司导致较大的不良影响
5． 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的规定，通常具有下列表现： 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给公司导致较大的损失或不良影响
6． 差，0分，该项工作绩效主线没有达成正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良
影响
¨ 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明
第十二条 年度考核评分
¨ 年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%
¨ 态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%
¨ 能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10%
¨ 季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%
3.2 季度和年度考核总分--P值的解决方法
第十三条 季度和年度考核总分—P值的计算方法
¨ 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值
第十四条 考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级
¨ S代表卓越，相应的考核分值为7.50<P≤10.00
¨ A代表优秀，相应的考核分值为6.50<P≤7.50
¨ B代表良好，相应的考核分值为5.50<P≤6.50
¨ C代表不合格，相应的考核分值为4.50<P≤5.50
¨ D代表不胜任，相应的考核分值为P≤4.50
相应的考核分值仅供参考，最终等级的拟定需要根据强制分派比例把员工的考核得分进行排队划分
第十五条 等级强制分布
¨ 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%
¨ 假如考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行
¨ 假如员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，相应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%
¨ 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺
¨ 对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批拟定
¨ 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分派进行调整
3.3 考核等级评估中的注意事项
第十六条 考核评分注意事项
¨ 各级考核人在评分时应当合理客观，自觉控制比例
¨ 经人力资源部核算，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级解决
第十七条 关键事件说明
¨ 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部
¨ 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部
第十八条 当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通
第十九条 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定
第四章 绩效考核算施流程
4.1绩效考核算施的各阶段
整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实行阶段、考核阶段
计划沟通环节
¨ 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目的完毕情况和绩效考核情况回顾
¨ 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完毕的目的
第二十条 计划实行阶段
¨ 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目的
¨ 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现
第二十一条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个环节
¨ 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分
¨ 绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责解决绩效评估过程中所发生的争议
¨ 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改善的方式和途径
4.2季度考核结果使用
第二十二条 季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例
¨ 季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%
¨ 季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%
¨ 季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%
¨ 季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%
¨ 季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分
4.3 年度考核结果使用
第二十三条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据
¨ 年度绩效考核达成S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考核达成A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级
¨ 连续二年年度绩效考核达成B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级
¨ 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照本地最低工资标准
¨ 年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金
第二十四条 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终拟定员工调薪名单
第二十五条 人力资源部需以书面形式告知调薪员工，并将员工调整后的工资级别告知财务部
第五章 绩效考核申诉
5.1申诉条件
第二十六条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉
5.2申诉形式
第二十七条 员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理
5.3申诉解决
第二十八条 申诉评审
¨ 人力资源部与申诉人核算后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审解决
第二十九条 处罚措施
¨ 假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行解决
5.4 申诉反馈
¨ 人力资源部在申诉评审完毕后2天内将申诉评审解决结果反馈给申诉人

第六章 绩效考核文献使用与保存
6.1绩效考核文献保存
第三十条 绩效考核文献由人力资源部统一保存
6.2绩效考核文献查阅权限
第三十一条 考核结果保密
¨ 季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果告知被考核者本人，不得告知第三者
第三十二条 为了达成存放绩效考核文献工作的目的，绩效考核文献设定查阅权限，以便于相关员工查阅文献；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献都需要查阅人签字
¨ 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅
1． 为了解下属员工历年绩效考核情况
2． 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况
¨ 总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文献
¨ 总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文献，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文献
第七章 附录
7.1考核手册修订
第三十三条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行
7.2考核指标调整
第三十四条 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实行
第三十五条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等因素，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实行
7.3考核手册解释
第三十六条 本考核手册由人力资源部负责解释
附件：
附件一、季度考核表
编号

年 季度某公司员工考核用表
部门 岗位 姓名
KPI
权重(100%)
加权得分
KPI1
KPI内容
权重(100%)
得分

合计

KPI2

合计

KPI3

合计

KPI4

合计

KPI5

合计

总计

考核人署名

考核等级

人力资源部意见

关键事件说明表
1.评分为10的考核项目的事例说明

2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改善建议

附件二、年度考核表

编号

年某公司员工年度考核表
部门 岗位 姓名
考核项目
权重(100%)
加权得分
考核内容
权重(100%)
得分
年度工作评价

30

能力

10

合计

态度

10

合计

季度KPI考核平均成绩 (人力资源部填写)
50

总计

考核人署名

人力资源部意见

关键事件说明表
1.评分为10的考核项目的事例说明

2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改善建议

附件三、绩效考核汇总表
年某公司员工绩效考核汇总表

部门
岗位
姓名
各季度考核成绩
季度KPI成绩平均
年度考核得分
年度考核等级
一
二
三
四
成绩
等级
成绩
等级
成绩
等级
成绩
等级

附件四、部门满意度调查表
某公司部门满意度评价表
评价部门 被评价部门 评价时间

评价项目
得分
1
对公司内部各部门服务与工作支持的积极性

2
部门内人员的专业技能、工作方法

3
同上个考核期相比，在本考核期内的工作改善与提高

4
部门间工作任务承诺的实现

5
部门整体工作效率

7
部门间业务信息的传递与沟通效率

8
对工作意见的采纳并应用于工作中

9
从公司整体利益出发解决部门之间事务

总计

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表
1.评分为10的评价项目的事例说明

2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改善建议

附件五、部门满意度调查汇总表
某公司部门满意度调查汇总表

评价
部门

被评价部门
原料部
生产部
品管部
市场部
财务部
办公室
人力资源部
CI委
审计部
监察室
技术中心
发展部
企划部
证券部
期货
部
总经办
总裁办
原料部

生产部

品管部

市场部

财务部

办公室

人力资源部

CI委

审计部

监察室

技术中心

发展部

企划部

证券部

期货部

总经办

满意度得分

附件六、子公司满意度调查表

编号

年某公司子公司满意度调查表
评价公司 评价部门 被评价部门
项目
内容
权重(100%)
得分
需求了解
积极积极了解子公司工作上的需求
10

工作指导
及时性
10

内容合用、权威有效性
10

合计

解决问题
解决问题有效率
10

解决方案合理有效
10

合计

信息沟通
积极、及时
20

人才培养
注意子公司人员的知识技能的提高
10

工作态度和方法
态度积极，方法有效
20

总计
100

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表
1.评分为10的评价项目的事例说明

2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改善建议

附件七、子公司满意度调查汇总表
某公司子公司满意度调查汇总表
子公司
名称
被评价部门
原料部
生产部
品管部
市场部
人力资源部
办公室
财务部
技术
中心

满意度得分

附件八、考核申诉表
某公司考核申诉表
部门 岗位 申诉人
申诉项目
申诉内容
事例证明
申诉项目1

申诉项目2

申诉项目3

人力资源部
意见

跨级领导意见

附件九、KPI考核评分标准表
分值
¨ 评分标准
10
杰出，该项工作绩效大大超越常规标准规定，通常具有下列表现：在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量显著超过规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
8
优秀，该项工作绩效超过常规标准规定，通常具有下列表现：严格按照规定的时间规定完毕任务，在数量、质量上超过明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目的
6
良好，该项工作绩效达成常规标准规定，通常具有下列表现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达成公司预期目的
4
需改善，该项工作绩效基本达成常规标准规定，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司导致较大的不良影响
2
不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给公司导致较大的损失或不良影响
0
差，该项工作绩效主线没有达成正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良
备注
考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表
附件十、能力考核评分说明表
人际交往能力
关
系
建
立
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
刚愎自用不易与别人相处，自我封闭
较为自我，不易与别人建立长期关系
可以与别人建立可信赖的长期关系
易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系
团
队
合
作
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能与别人很好合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕
善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
解
决
矛
盾
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
碰到矛盾不知如何解决
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
敏
感
性
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不太关心别人，对别人的需求毫无感觉
有时能关心别人，体会人的苦衷
能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决
对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行
影响力
团
队
发
展
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法与人协调
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的
说
服
力
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10

无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
说服别人比较困难
能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见
可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见

低
目的
高
应
变
能
力

0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
待人处世刻板，适应性差
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极
影
响
能
力
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人
有时能影响别人
能以自己积极的言行带领大家努力工作
能积极影响别人的思维方式和发展方向
领导能力
评
估
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法对的评估别人
可以按公司规定对别人作评估
能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性
能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
反
馈
和
培
训
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对下属的工作无反馈和培训
不能很好的运用反馈和培训的手段
可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展
授
权
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言
欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
激
励
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作重要靠命令与指示
有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高
有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性
了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作

低
目的
高
建
立
期
望
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法给员工建立盼望
可以给下属订立工作标准和分派任务
可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望
责
任
管
理
0
2
3
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7
8
9
10
放任自流
虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助
可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务
可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
沟通能力
口
头
沟
通
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
模糊其词，意图不明
语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明
简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解
倾
听
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不注意倾听，经常不知对方所云
可以倾听，有时一知半解
可以注意倾听，力求明白
可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定
书
面
沟
通
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
文理不通，意图不清，需作大修改
文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔

判断和决策能力
战
略
思
考
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战
重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的
创
新
能
力
0
2
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4
5
6
7