财务管控研究探讨财务职责权限.doc

财务管控研究（三）：探讨财务职责权限赵梅阳财务管控从功能定位上来讲（详细参见赵梅阳功能定位，权责分明），可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务权限上入手，进行剖析。笔者对于财务权限研究，将重点选择融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保等方面进行财务财务权限阐明。在本篇中，默认为将多种集团企业内部组员分为一类、二类和三类。（详细参见赵梅阳科学分类，动态评价）一、融资管理企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。（详细参见赵梅阳十四种重要融资方式分析比较）一类企业股权融资完全由集团总部决定，二类企业和三类企业股权融资只能通过集团企业外派董事刊登意见发挥作用。因而对于母子企业融资管理重要指债权融资。(财务管控其他有关研究,可以参照赵梅阳专家论坛)企业融资由集团总部制定统一全集团融资管理规定，对融资决策、资本构造规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本偿还等有关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。二类企业及三类企业重大融资决策由下属企业董事会做出，集团总部通过集团企业派驻董事将有关融资事项呈报集团企业研究讨论后表决。融资方案最终报集团企业立案。对于二类企业及三类企业，在企业章程中应明确需要由其董事会决定重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内平常经营性融资，一般由子企业总经理提出，董事会审批。对于下属企业融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实行四个环节进行管理。方案提出指下属企业在未签订任何具有法律效力协议、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交集团企业财务部。其中资料包括：融资款项用途及用款项目背景状况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析等事项。审查论证指集团企业财务部在收到所有资料后，组织审查基本状况，比较选择不一样融资方案，对方案疑点、隐患提出质询，评价方案执行人资格及能力，提出提议，并出示专业意见报总经理。审议决策指融资金额在XXX万元如下（含XXX万元）项目，由总经理办公会直接形成决策；融资金额在XXX万元以上（不含XXX万元）XXXX万元如下项目，总经理办公会形成决策报集团董事会审批；XXXX万元以上（不含XXXX万元）项目报集团董事会审议。 对于实行审核制融资活动，审批实行按如下权限进行： 对一类企业融资项目，由总经理办公会形成项目决策或集团董事会审议形成项目决策，经财务部传到达一类企业执行董事，由下属企业直接实行； 对二类企业融资项目，由总经理办公会形成项目决策报集团董事长审批，XXXX万元如下（含XXXX万元）审议形成项目决策，经财务部传到达下属企业外派董事，由外派董事在子企业董事会上表决，审批通过后由子企业详细实行；集团董事会形成XXXX万元以上（不含XXXX万元）项目决策要在子企业股东会上进行审议，通过后由子企业详细实行。三类企业需要融资事后在集团企业总部立案。（尤其阐明，多少万元，实在没有多少意义，只是各个阶层博弈成果）二、资产管理集团总部从财务角度对子企业进行资产管理：制定有关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子企业资产管理，其中固定资产是管理重要对象；同步，集团企业应对子企业存货计价措施、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记重要资产进行不定期抽样盘查。对于一类及二类企业来说，固定资产实行预算管理，未列入预算购置集团企业不予以同意。新增固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购汇报。经归口管理部门初审后，上报集团企业财务部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务部及归口管理部门会签后，报集团企业总会计师和总经理会签。对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让规定，假如企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设置企业，由国有资本出资额最大出资人所在出资企业根据其产权归属关系申请办理产权登记。如集团企业属于最大国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如集团企业不属于最大国有资本出资人，则规定在产权登记后进行资产重大变动进行立案。三、资金管理资金管理重要从资金管理原则、资金管理方式、资金计划管理、资金支出审批权限进行分开阐明。1、资金管理原则在企业发展过程中，发展初期及调整期应突出是集中性原则，成熟期应突出是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实行每一种环节基本规定。鉴于集团企业战略定位，需要强大资金资源作为协同效应平台，集团企业应当采用财务集中资金控制方略。集中性原则体现集权思想，保证在企业整体范围内控制并合理配置企业可使用所有资金，从而实现控制企业整体财务风险、实现企业利益最大化协同性原则不一样职能、业务之间资金保持合理比例关系，从而实现资金协同，保证企业资金系统稳定和有序权变性原则资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在企业调整期，对资金要集权管理；在发展期，企业对资金可合适放权，但不能完全放权求利性原则企业应尽量将资金投放到提高企业盈利能力项目上，使更多资金参与周转2、资金管理方式从资金管理特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设置结算中心方式、设置内部银行方式、设置财务企业方式。统收统支方式集团一切现金收付活动都集中在财务部门，各子企业不单独设置帐号，现金收支同意权高度集中在企业总部有关人员手中统收统支方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金流转效率，减少资金沉淀，控制现金流出；不过不利于调动各层次积极性，影响经营灵活性和效率。拨付备用金方式集团按照一定期限统拨给所属子企业一定数额现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各子企业有了一定现金经营权，不过仍不独立设置财务部门，其支出报销仍要通过集团财务部门审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超原则支出必须通过总经理或其授权代表同意。设置结算中心方式结算中心一般是集团内部设置，办理内部各组员或子企业现金收付和往来结算业务专门机构。它一般设置于财务部门内，是一种独立运行职能机构。设置财务企业方式财务企业是一种经营部分银行业务非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，尚有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资征询等业务。我国财务企业大多是在集团企业发展到一定水平后，由人民银行同意，作为集团企业子企业而设置，因此，它还肩负着集团企业理财任务。集团企业可以根据考虑通过设置资金结算中心方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业资金集中管理，各企业收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立帐户，不得挪用。下属企业严格按照中国人民银行规定银行账户管理措施和企业有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属企业除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经集团企业财务部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户，必须报企业财务部书面同意。各下属企业分别在集团企业财务企业开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在集团企业财务企业设置总账户。结算中心对总账户下各下属企业资金进行辨别，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付详细操作，并按规定对财务费用（包括银行利息和手续费）进行分派；结算中心通过建立多种内控制度和管理规定，对子企业资金支付进行审核同意，由各子企业详细操作业务流程。对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子企业之间往来结算，计算各子企业在结算中心现金流入净额和有关利息成本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各企业平常留用现金余额作为最高现金保留额，统一拨付各组员因业务需要所需货币资金，监控货币资金使用方向；将每日超过部分现金收入转入结算中心设置专门帐户，当超过核定定额现金时，必须事先向财务部提出申请。3、资金计划管理资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金多出或局限性，资金计划是在其他各项业务及职能计划制定基础上做出。集团企业总部和下属子企业应当每月做出资金计划，报集团企业财务部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。4、资金支出审批权限控制资金支出权限控制原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别看待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指企业所有资金款项在支出之前必须有有关负责人审批，支出之后，也应由有关负责人对实际支付款项进行审核；区别看待原则指根据不一样子企业现实状况及在企业发展战略中地位采用不一样控制力度，对各子企业区别看待；对不一样事项区别看待；重要性原则指对于子企业事项，企业只对重大事项进行审批，级别越高领导或审批机构，审批事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团企业审批事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。四、财务预算集团企业采用全面预算概念，重要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算编制基于战略分解和计划预测，此外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月滚动预算。对计划/预算执行状况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目到达奉献。对于集团企业预算编制期及执行期，年度预算编制期为预算执行期前一年10月初。预算执行期为每年1月1日至12月31日。集团实行财务预算管理，所有财务收支都纳入预算。预算编制采用自上而下与自下而上相结合原则。各职能部门应在年度工作计划确定前提下，根据年度工作计划来确定年度费用预算，保证年度费用预算既能保证总部门工作计划完毕，又可以做到经济、节省。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目为根据，企业总部及各子企业制定财务预算并提交预算根据，在总部与各所属企业互相沟通基础上调整财务预算，使之根据充足。企业财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证企业年度战略计划详细贯彻。集团企业各部门、下属企业每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略布署，按照集团企业统一规定，编制下年度资金预算；集团财务部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会同意。企业下月资金预算并上报集团企业财务部，财务部会同有关职能部门对各单位上报资金预算进行审核后下达执行，各下属单位应按同意后预算执行，如有特殊原因需追加或变动，应提前一周报财务部审批。次月10日前各部门、各下属企业将上月资金预算执行状况按规定格式上报集团财务部，财务部会同有关职能部门对照预算进行检查分析。五、对外担保集团企业不容许子企业独立对外担保，不过可以在集团授权或安排下，开展担保工作。担保指保证、抵押和质押，担保对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。年初由集团企业审议同意集团企业年度对外担保额度。在集团企业对外担保额度内，下属一类企业和二类企业单一项目担保，由集团企业总经理办公会审批；在集团企业对外担保总额已超过年度担保额度，下属企业任何担保均需通过集团企业总经理办公会、集团企业董事会及集团企业审批。一类企业、二类企业对外担保，以本企业资产等权益进行抵押、质押，应提交集团企业审批，并根据对外担保企业企业章程规定，履行董事会、股东会审批程序。未经集团企业同意，自行借款企业，集团企业不提供担保。(财务管控其他有关研究,可以参照赵梅阳专家论坛)对于二类企业、三类企业，集团企业对本投资企业提供担保额原则上不超过其按股权比例应承担担保额度。赵梅阳，财务管控专家，邮件，手机：138 1116 5089