绩效考核含义及方法.doc
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1、绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是公司为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完毕指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核(performance examine)是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目的体系及其目的责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提高,并保证人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。公司制定了发展规划、战略目的时,为了更好的完毕这个目的
2、需要把目的分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对公司人员完毕目的情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核:收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意限度。国内许多公司实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程,涉及绩效目的制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于,绩效考核是在年终对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年终才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,针对的是点;而绩效管理则是向前看,侧重过程,通常需要一年时间
3、完毕整个流程。有新观点认为:绩效考核是计算公司的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动公司发展,哪些因素制约公司发展。从而找到平衡点,以达成公司和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式按考评时间分类(1)平常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评,如年度
4、考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有助于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 (3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际
5、关系的影响。 (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。 (5)顾客考评。许多公司把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客经常是惟一可以在工作现场观测员工绩效的人,此时,他们就成了最佳的绩效信息来源。 按考评结果的表现形式分类(1)定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价高低的相对顺序以优、良、中、及、差等形式表达;(2)定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表达。绩效考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简
6、朴和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最佳的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简朴易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最佳的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序
7、来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充足的排序。4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上
8、(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观测、考核,从而评估绩效水平的方法。7、目的管理法(Management by Objectives,MBO):目的管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目的管理法下,每个员工都拟定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目的,它们的完毕情况可以作为评价员工的依据。8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,
9、涉及以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的局限性和缺陷是什么。9、360考核法:又称交叉考核(PIV),亦即,将原本由上到下,由上司评估下属绩效的旧方法,转变为全方位360交叉形式的绩效考核。在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评估绩效水平的方法。交叉考核,不仅是绩效评估的依据,更能从中发现问题并进行改革提高。找出问题因素所在,并着手拟定改善工作计划。绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限,是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对公司中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职
10、工行为的实际效果及其对公司的奉献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要花费一定的人力、物力,因此考核周期过短,会增长公司管理成本的开支;但是,绩效考核周期过长,又会减少绩效考核的准确性,不利于员工工作绩效的改善,从而影响绩效管理的效果。因此,在准备阶段,还应当拟定出恰当的绩效考核周期。拟定绩效考核周期的方法绩效考核周期拟定,需考虑因素以下几个因素: 1、职位的性质。不同的职位,工作的内容是不同的,因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易考核的,考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标,其性质是不同的,考核的周期也方应不同。一般来说,性质稳定的指标,考核周期
11、相对要长一些;相反,考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在拟定考核周期时,还应当考核到绩效标准的性质,就是说考核周期的时间应当保证员工通过努力可以实现这些标准,这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不也许发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,并且还会产生悲观的后果。考绩的严格性涉及:要有明确的考核标准;要有严厉认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直
12、接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有也许反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有助于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺陷、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,尚有助于防止考绩中也许出现的偏见以及种种误差,以保证考核
13、的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,并且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。并且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才干达成考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明局限性之处,提供此后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界线,针对不同的考评评语在工资、
14、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。 “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到平常工作的每个环节当中,才干真正发挥效力,如此,应遵循以下“三重一轻”的原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:大大小小的成果,才可以让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:指定一个固定的时间考核,往往想不起来当初发生的事情。考核,应当就在事情发生的当下,而不是过了很久之后;4)轻便快捷:复杂的绩效考核方式,需要专业人员的指导才也许取得预定效果。今目的针对并不复杂的中小公司,更侧重在通过轻量的方式,为管理者提供和积累考核素材。绩效考核管理制度总则(一)目的1通过绩效
15、管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目的紧密地结合起来,保证公司战略快速平稳地实现。2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通,形成良好的沟通机制,增强公司凝聚力。3通过绩效管理提高公司的管理水平、提高员工的工作绩效,促进公司快速发展。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价,为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。(二)合用范围公司所有人员,但下列人员除外。1公司总经理2临时工、小时工3在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理重要涉及制订绩效计划、绩效实行与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作,绩效管理流程是一个循环的工作过程,各自的重要工作事项见下图。
16、制订绩效计划 拟定绩效目的根据绩效目的制订绩效计划 绩效实行与管理 被考核者完毕本职工作各级考核者为被考核者提供指导和帮助各级考核者观测并记录被考核者的工作表现及完毕的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果对被考核者的优点与局限性之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制订绩效改善计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核(一)考核人员分类根据员工所担任的职务不同,将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员(涉及一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员)4类。(二)考核算施主体考核由综合部负责组织,督促和指导各级主管对其下
17、属员工进行考核,并对考核中出现的问题给予协调和解决。员工考核由部门经理组织实行;中高层领导考核由总经理组织实行。(三)考核期及考核时间考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种,具体考核时间如下表所示。考核期及考核时间安排一览表考核时间 考核类别 考核算施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同,各部门应根据各职位的规定来拟定其权重所占比例的大小。1工作
18、业绩(1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对员工本职工作完毕情况的体现,重要考核其任务绩效指标的完毕情况。(2)管理绩效,重要是针对行政管理类人员,考核其对部门或下属人员管理的情况。(3)周边绩效,与组织特性相关联的,是对相关部门服务结果的体现。2工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。3工作态度工作态度重要考核员工对待工作的态度和工作作风,其考核指标可以从工作积极性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。4附加分值附加分值重要是针对员工平常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分70%+年度
19、考核得分30%2中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分65%+年度考核得分35%3基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分60%+年度考核得分40%4一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分50%+年度考核得分50%绩效沟通与反馈(一)绩效沟通综合部将考核结果告知被考核者,被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈,若被考核者对考核结果无异议,则在考核结果表上签字确认;若有异议,则可进行绩效考核申诉。(二)制订绩效改善计划对被考核者的绩效考核结束后,各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达成公司规定的内容进行分析并制订出相应的改善计划。各级考核者应为被考核者提供绩效
20、改善指导和帮助,并跟踪其改善结果。绩效申诉(一)提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩,如对考核结果不服,可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表,交至综合部。(二)申诉受理综合部接到员工绩效考核申诉后,应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况,进行调查核算,并将具体情况反映给员工所在部门经理,由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。(三)申诉解决综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复,并做好相应的记录存档。考核
21、成绩管理与应用(一)考核成绩资料的管理经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档,(二)考核成绩的划分公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等,S-优秀,占5%;A-良好,占20%;B-好,占55%;C-需提高,占15%;D-不合格,占5%。(三)考核成绩的应用员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据,具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效,未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度;本制度的解释权归综合部所有。考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实行方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各
22、级考评者进行培训,并提出解决考评结果的应对措施,供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照公司对自己的职责和目的规定进行自我评价。4、部门主管根据受评人平常工作目的完毕限度、管理日记记录、考勤记录、记录资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充足了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的盼望或工作建议,交部门上级主管审核。假如一个员工有双重直接主管,由其重要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5、主管负责与下属进
23、行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保存自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。7、考评委员会听取各部门的分别报告,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,拟定最后的评价结果。8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所
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