进出口有限公司薪酬制度.doc

宁波康大进出口有限公司
薪酬考评制度
（8.19修改稿）

第一章 总则
第二章 工资总额
第三章 薪酬结构
第四章 年薪拟定
第五章 业绩考核
第六章 特殊奖罚
第七章 技能评估
第八章 年薪调整
第九章 员工培训
第十章 考评组织

第一章 总则

第一条 目的

根据《中华人民共和国劳动法》第四十七条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主拟定本单位的工资分派方式和工资水平”的规定。为增强公司竞争力、凝聚力，吸引、留住、激励优秀人才，保障员工收入，促进公司经营业绩不断提高，公司健康发展，特制定本规定。

第二条 合用范围

本制度合用于公司的全体正式员工。临时工、实习生根据国家有关规定和市场用工价格决定薪酬标准，不执行本规定。

第三条 基本原则

公司薪酬福利制度设计原则是：
1、建立一套规范的薪酬体系。在统一尺度标准下，根据公司的工资总额，结合不同岗位的具体特点、不同任职者的具体情况和任职者在工作中的具体表现来拟定具体的薪酬数额。
2、建立起以岗位年薪为主的收入分派模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上拟定岗位年薪，同时基于相同岗位不同任职者资历、学历的差异，设计不同的基本工资作为补充。
3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，拟定任职资格；建立起一套拟定“岗位价值”的科学评价体系，以拟定岗位年薪。
4、岗位年薪由固定的岗位工资和灵活的绩效工资构成，不同人员的年薪构成比例应当有所不同。
5、把评价与考核分开：评价是对具体岗位在组织中重要性的评价，其目的是拟定不同岗位在公司中的相对价值；考核是评估具体岗位任职者的工作和能力表现，其目的是拟定具体任职者为公司所发明和能发明的价值。
6、建立起一套对员工岗位职责履行限度和工作表现的业绩考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。
7、建立起一套对员工在工作所表现出来的公司核心能力和专业能力的技能评估体系。技能评估结果与业绩考核结果相挂钩，将决定员工的岗位年薪调整。

第四条 工资保密制度

公司的薪酬考评制度要使每位员工清楚、理解，但收入水平不公开，规定员工做到个人收入不外传、不打听，如违反规定导致不良后果者，追究其责任。

第二章 工资总额

第五条 薪酬拟定

薪酬的拟定取决于以下三个因素：公司的工资总额；员工所任职的岗位；员工在岗位上的实际表现。

第六条 工资总额

工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给所有员工的劳动报酬总额。公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长，从而使员工的收入相应获得一定的增长。

第七条 工资总额的增长

工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应当高于销售额和毛利的增长速度，暂定为不高于1/2。同时，在衡量销售额和毛利的增长对工资总额增长的奉献时，应具有不同的权重，暂定为40%和60%。因此，从2023年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认：
本年度工资总额的上限=上年度工资总额*（1+本年度毛利的增长率*1/2*60%+本年度销售额的增长率*1/2*40%）。

第三章 薪酬结构

第八条 薪酬结构

公司采用结构工资制，员工每月的工资收入由以下三部分构成：基本工资、岗位工资、绩效工资。
第九条 基本工资
考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这也许使得他们对工资收入的盼望不同，而在未来的工作表现中也也许存在一定不同（这种不同很难被量化），公司引入基本工资的概念。同时，基本工资也将用于特殊假期的使用。
对于每一个员工，公司采用下述统一标准来拟定员工的基本工资：
工作年限
学历或职称
3年以内
3-6年
6-8年
8年以上
大专（及以下）
600元
700元
800元
900元
大学本科或中级职称
800元
1000元
1200元
1400元
硕士或副高级职称
1100元
1400元
1700元
2100元
博士或高级职称
1300元
1700元
2100元
2500元
员工的工龄和学历一旦发生变化即可调整基本工资。

第十条 岗位工资和绩效工资

岗位工资和绩效工资的基数依据岗位年薪拟定。岗位工资为每月固定发放；绩效工资是浮动部分，根据员工每月的考核结果发放。公司将员工分为两类，一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员，每月的考核集中于岗位职责的完毕情况。这两类人员，岗位工资和绩效工资的比例不同：
业务类人员的岗位工资为岗位年薪*40%/12；绩效工资的基数为岗位年薪*60%/12。
行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪*60%/12，绩效工资的基数为岗位年薪*40%/12。

第十一条 试用期工资

对试用期的员工分两类情况：
大学本科及以下应届毕业生，试用期工资直接按所任岗位的岗位年薪*80%/12计算；
其他新进人员，试用期的工资涉及两部分：基本工资和所任岗位的岗位年薪*80%/12。

第十二条 津贴

由于公司过去向员工发放的津贴事实上包含在年薪之中，在本考评办法中，午餐补贴（220元）和交通补贴（110元）等均被放在岗位工资中加以考虑，不再在工资结构中额外列出。

第十三条 年终奖

在公司当年实际发放的工资总额没有突破本年度工资总额的上限的前提下，员工在年终还将获得年终奖。每个员工获得的年终奖具体数额取决于他平时的工资收入，具体计算公式为：
假定公司的年度工资总额上限为A，平时月度已发工资总额为B，那么年终可分派总额为A－B。在年终可分派总额A－B中拨出10%作为特殊奖励（重要用于对一些表现突出的员工的特别奖励），这样年终所有员工可分派的奖金总额为：（A-B）×90%。
员工年终可分派到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年终可分派奖金总额与平时已分派工资总额的比例，这个比例为：（A-B）×90% / B；
假设某员工之平时已发工资之和为S（S为员工转正之后的工资收入总和），那么该员工年终应分之奖金为：
S×（A-B）×90% / B

第四章 年薪拟定

第十四条 岗位说明书

岗位说明书是做好人力资源管理各项工作、实现管理科学化与规范化的基础。它既是公司进行岗位评估、拟定岗位价值的重要依据，又是员工在具体的岗位上开展工作的重要参考和接受考评的重要依据。公司采用的岗位说明书将涉及如下内容：职位名称、所在部门、直接上级、直接下级、职位目的、职责与工作任务、工作协作关系、任职资格等。

第十五条 岗位评价

公司依据岗位说明书和公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科学的评价，以拟定岗位之间的重要性和“相对价值”。具体的岗位评价方法见附件一。

第十六条 岗位年薪

岗位评价的结果以分值的形式输出。在公司的岗位评价体系中，最高分为428分，最低分为20.4分。将每一个岗位进行评价后所得到的分值乘以500，即为该岗位的年薪。如岗位评价的分数为300分，则岗位年薪为150000元人民币。

第五章 绩效考核

第十七条 员工业绩协议

公司以业绩协议的形式对员工每月的工作进行考核。每月月末，员工将作为受约人与直接上级（作为发约人）签订下个月的业绩协议，明确下个月的工作任务和目的。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩协议的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，对行政管理类人员的考核则偏重于工作目的的设定。需要说明的是，在工作目的的设定部分，每月的考核指标、目的和权重都可以有所不同，以体现考核的导向作用，实现真正的目的管理—让员工知道本月的工作重点是什么，公司希望他达成的目的是什么。此外，当发约人给受约人安排的某项工作需要其别人员配合时，假如“其别人员”也属该发约人的受约人，则应在他的业绩协议中纳入该项工作内容（可根据负责的限度不同，相应采用不同的权重）；假如他不是该发约人的受约人，则应与其发约人协商，建议将该项工作列入对方的考核内容。业绩协议的具体形式参见附件二。

第十八条 总经理（厂长）业绩协议

公司对总经理和下属工厂厂长签订半年度业绩协议（参见附件二），每半年进行一次考核。他们平时的月度工资收入为基本工资+年薪*80%/12。其中，岗位工资为年薪*40%/12，每月提前发放的绩效工资为年薪*40%/12。对绩效工资剩余部分根据半年考核结果，再予补发。具体计算办法为：
半年应发绩效工资=半年考核分数*岗位年薪*60%/2。
实际应补发工资=半年应发绩效工资-半年内已发之绩效工资（年薪*40%/2）。

第十九条 业务人员财务指标的拟定和考核

对业务类人员的考核来说，最为重要的是财务类指标（销售额和利润）的考核，而一方面需要拟定的就是上述指标的目的。公司将根据战略规划和经营计划所拟定的公司年度目的，逐级分解为部门和个人的年度目的，并将其平均分派到会计年度的每月，作为当月的目的额。
为了避免个人月度收入的大起大落，公司对于财务类指标设计一个30%的上下限。也就是说，假如当月某项财务数据完毕情况在目的的70%~130%之间，则该项指标的考核分数为实际完毕情况/目的额；假如超过130%，多余部分将结转到下月进行考核；假如局限性70%，局限性部分将在下月完毕额中进行抵扣。每一会计年度最后一个月的考核结果，直接取决于当月的实际完毕情况和上月的结转情况，将不再向下一会计年度结转。
举例说明：假定某员工本月外销额目的为50万美金（该项指标的考核权重为30%），假如实际完毕额为60万美金，则该项指标的得分为30*1.2=36分；但假如其实际完毕额为100万美金，则该项指标的得分也只能为30*1.3=39分（这是最高分，相称于销售额为65万美金），多余的35万美金将作为他下月的销售额，与下月的实际业绩相加后进行考核；而假如其实际完毕额为20万美金，则该项指标他的得分也只是30*0.7=21分（这是最低分，相称于销售额为35万美金），局限性的15万美金将在下月的销售额中抵扣，并在下月的业绩考核中体现。

第二十条 总经理（厂长）财务指标的拟定和考核

由于总经理（厂长）执行半年度业绩协议，所以他们在财务指标的拟定和考核上将采用与第十九条不同的办法。
在总经理的半年业绩考核中，销售额和利润的目的额为公司年度目的的一半。考核分数为半年度实际完毕情况/目的额。
在工厂厂长的半年业绩考核中，销售额和利润的目的额为工厂年度目的的一半。销售额指标的考核分数为半年度实际完毕情况/目的额。
在财务类指标的考核中，需根据不同工厂的实际情况采用不同的考核办法。当工厂上一会计年度的毛利达成200万人民币时，在本年度的考核中，工厂厂长的半年考核分数为半年度实际完毕情况/目的额。当上一年度的毛利局限性200万人民币时，在本年度的考核中，该项指标的考核分数将采用划分不同毛利目的区间，并相应不同考核分数的办法进行。具体办法由发约人与工厂厂长讨论拟定。

第二十一条 业绩考核与反馈

在每月的月末，由发约人依据业绩协议，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分数需要经员工本人认可，并在业绩协议上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好的改善工作，更好地达成公司的目的。

第二十二条 绩效工资

员工每月实际获得的绩效工资，取决于业绩协议上最终计算出的考核分数，其计算公式为绩效工资的基数*考核分数/100。

第六章 特殊奖罚因素

第二十三条 特殊奖分因素和特殊罚分因素

对于员工在当月工作中出现的一些临时性和突发性事件，其结果应当使公司对员工做出一定的奖惩，但这样的奖惩单纯依靠业绩协议又也许无法完全体现，为此，公司在业绩协议中引入特殊奖分因素和特殊罚分因素。员工的特殊奖分（罚分）将与业绩协议中的其他分数累计在一起，最终作为员工当月的考核分数

第二十四条 特殊奖分因素

当员工有如下情况时，公司将对员工在该月实行特殊奖分：
i. 公司内刊发表文稿的，奖励1分；
ii. 目的完毕特别突出的，奖励2分；
iii. 临时任务完毕杰出的，奖励2分；
iv. 突发事件解决成功的，奖励3分；
v. 市级或协会报刊、杂志上发表文稿的（对宣传康大起到积极作用的），奖励5分；
vi. 自告奋勇或应人事部邀请给员工进行培训的，奖励5分；（部门经理之外）
vii. 获得每月之星提名的，特殊奖励5分；
viii. 向公司提出建议并被采纳的，特设“好点子奖”，奖励10分；
ix. 每月之星的当选者，特殊奖励15分；
x. 被协会或市级政府机关授予个人奖项的，奖励20分。

第二十五条 与业务过失有关的特殊罚分因素

当业务人员在工作中出现如下过失时，公司将实行特殊罚分，具体的标准如下：
1、业务操作失误，如报价、包装、体积计算犯错，表单填写错误等引起的损失；
2、客户交接资料不全、不清等引起的损失；
3、验货不负责引起质量问题而导致损失的；
4、采购协议犯错，引起损失的；
5、核价犯错引起损失；
6、物流核算犯错引起损失的；
7、退单不及时引起损失的；
8、清关犯错引起损失的；
9、开票解决犯错引起损失的；
10、配载犯错引起损失；
11、客户信息传达不准确引起损失的。
由于以上的错误引起经济损失达：
☉2023元以下的，扣1分；
☉2023以上---5000以下的，扣3分；
☉5000以上---1万的，扣5分；
☉1万以上---3万以下的，扣10分；
☉3万以上---5万以下的，扣15分；
☉5万以上---10以下的，扣20分；
☉10万以上的，降级试用3个月。

第二十六条 与行政处分有关的特殊罚分因素

当员工受到公司警告、记过、记大过处分，则当月的考核分数应考虑分别实行特殊罚分5分、10分、20分。
具体的处分规定为：
当员工有如下情况时，将被给予警告处分，并扣除5分：
☉上班连续迟到3次以上的；
☉拒绝接受指派的任务的；
☉从事于本职工作无关的事；
☉违反规定上班时间在办公室抽烟的；

当员工有如下情况时，将被给予记过处分，并扣除10分：
☉在办公场合吵架或殴打员工的；
☉损害办公设施的；
☉滥用公司财产的。
当员工有如下情况时，将被给予记大过处分，并扣除20分：
☉将公司资料或商业机密带离公司或泄密的；
☉工作中提供假信息的；
☉有损害公司利益行为的。

第二十七条 与特殊假期有关的特殊罚分因素

根据员工请假的性质和时间长短不同，公司将实行不同的罚分。具体的标准为：
☉请病假3天到5天，扣2分，请假1天以上不办理请假手续的扣3分；
☉请病假5天以上的，每一天扣2分；超过1个月的，只发基本工资；
☉请事假 2天到 3天，扣2分，请假1天以上不办理请假手续的扣3分；
☉请事假3天以上的，每一天扣3分；
☉员工矿工1天，扣5分，2天的扣10分，连续3天以上，公司有权利劝退。

第七章 技能评估

第二十八条 技能评估

对于员工在具体工作中所表现出来的技能，公司将采用一套科学的方法进行评估。技能评估的指标涉及公司核心能力指标和专业能力指标，具体评估办法参见附件三。对业务类人员，公司将每半年组织一次技能评估；对行政管理类人员，公司将每一年组织一次技能评估。对于新进业务类人员，试用期按业务助理初级定位，3个月试用期后即进行技能评估，拟定相应级别及年薪。

第二十九条 技能评估与核心队伍

公司将通过技能评估，拟定公司的核心团队、核心员工和具有潜力的员工，有针对性地采用相应的激励措施（如公司股份、总经理特别奖、旅游、外部培训、指定导师等）：
对进入公司核心团队（5—7名，目的群体为公司中高层管理人员和重要业务人员）的员工的规定是：
在公司核心能力指标上，责任心、忠诚、团队精神这三项指标的评分都应当达成3；沟通、执行、自我学习这三项指标的评分应当在2以上。专业能力指标的平均分应当在3.0以上。
成为公司核心员工（10名左右，目的群体为公司中下层管理人员，业务人员和专业人员）的规定是：
平均公司核心能力在2.0以上，至少1个能力为3。专业能力指标的平均分为2.5以上。
对纳入培养计划、有潜力的员工（15名左右，目的群体为公司普通员工，特别是加入公司2年以内的新员工）的规定是：
平均公司能力1.5以上，至少3个能力为2以上。专业能力指标的平均分为1.5以上。

第三十条 技能评估与职位升迁

当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行评估。要获得岗位晋升的，一方面必须满足如下条件：
1、 平均公司核心能力2.0以上，没有一项能力指标为0，至少3项能力指标为2以上。
2、 专业能力指标的平均分为2.5以上，至少一项专业能力指标的得分达成4，2项指标的得分在3以上。
3、
第三十一条 技能评估与年薪调整

公司核心能力指标的评估还将作为员工年薪调整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评估中，公司核心能力各项指标都在1.0以上，至少1个公司核心能力为2的员工，其年薪才可以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业能力的评估与绩效考评的结合。

第八章 年薪调整

第三十二条 年薪调整

公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的提高，甚至也许会被调低。具体的评估办法见附件四。需要强调的是，当拟增长某员工的年薪时，还必须考虑他是否符合第二十三条的规定。

第三十三条 业务类人员的年薪调整

对业务类人员来说，业绩比能力更重要。年薪调整比例与业绩考核和能力评价的关系如下表，其中特别注重奖励专业能力和绩效考核分数都达成4的“明星业务员”：
年薪调整比例
绩效 专业能力
1
1.5
2
2.5
3.0
3.5
4
1
-5%
－2.5%
0
0
0
2.5%
5%
2
0
2.5%
5%
7.5%
10%
10%
10%
3
5%
7.5%
10%
12.5%
15%
17.5%
20%
4
10%
12.5%
15%
17.5%
20%
25%
30%

第三十四条 行政管理类人员的年薪调整

对行政管理类人员来说，能力评价比业绩考评更重要。年薪调整比例与业绩考核和能力评价的关系见下表，总的来说行政管理类人员年薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度。
年薪调整比例
绩效 专业能力
1
1.5
2
2.5
3.0
3.5
4
1
-5%
－2.5%
0
2.5%
5%
6.5%%
8%
2
0
2.5%
5%
5%
5%
7.5%
10%
3
0
4%
8%
9%
10%
12.5%
15%
4
5%
6.5%
8%
11.5%
15%
17.5%
20%

第三十五条 外销人员的职称评估

为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评估，以体现员工的技能等级。公司将把业务助理分为初级业务助理、中级业务助理、高级业务助理和资深业务助理，同时把区域业务经理（过去的业务员）分为初级业务经理、中级业务经理、高级业务经理和资深业务经理。其评估办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，相应关系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，假如表现突出，可以由初级业务经理直接变成资深业务经理，但也有也许由高级业务经理变成初级业务经理。

绩效 专业能力
1
2
3
4
1
初级业务助理（经理）
初级业务助理（经理）
初级业务助理（经理）
初级业务助理（经理）
2
初级业务助理（经理）
初级业务助理（经理）
中级业务助理（经理）
中级业务助理（经理）
3
初级业务助理（经理）
中级业务助理（经理）
中级业务助理（经理）
高级业务助理（经理）
4
中级业务助理（经理）
高级业务助理（经理）
高级业务助理（经理）
资深业务助理（经理）

第三十六条 采购部人员的职称评估

为了使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公司在对定单解决员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对定单解决人员进行职称评估，以体现员工的技能等级。公司将把定单解决员分为初级定单解决、中级定单解决、高级定单解决其评估办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，相应关系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，假如表现突出，可以由初级定单解决直接变成高级定单解决，但也有也许由高级定单解决变成初级定单解决。

绩效 专业能力
1
2
3
4
1
初级定单解决
初级定单解决
初级定单解决
初级定单解决
2
初级定单解决
初级定单解决
中级定单解决
中级定单解决
3
中级定单解决
中级定单解决
中级定单解决
高级定单解决
4
中级定单解决
中级定单解决
高级定单解决
高级定单解决
说明：采购部新品开发员的职称评估标准参照外销人员评估标准实行
第九章 员工培训

第三十七条 员工培训

公司的员工培训工作由人力资源部负责组织实行，所有员工都有接受培训的权利和义务。公司鼓励员工积极提高自身的业务技能和管理水平，为此将积极组织各种内部和外部培训。特别地，对于通过技能评估所拟定的核心团队、核心员工和具有潜力的员工，公司将给予特别的培养，以帮助他们进行相应的提高。

第三十八条 有潜力的员工

对于纳入培养计划、有潜力的员工，其培养的重点在于相关业务技能的提高。为此，公司将积极组织该类员工参与诸如电脑、外贸实务、外语等相关技能的培训，并鼓励员工自己积极参与一些外部的培训课程。为此，公司将给予不超过1000元的培训经费支持，员工可根据培训结业证书和培训发票到公司报销相关费用（1000元以内报销标准为100%，超过部分自付）。

第三十九条 核心员工

对于公司的核心员工，其培养的重点在于管理知识和管理技能的提高。为此，公司将积极组织该类员工参与诸如高级英语口语、谈判技巧、沟通技巧及领导能力提高等方面的培训。公司将支持此类员工参与一些重要的培训课程，也鼓励他们运用业余时间参与一些学历教育（比如自考、夜大等）。为此，公司将给予不超过5000元的培训经费支持。对于参与外部培训的员工，可根据培训结业证书和培训发票到公司报销相关费用（5000元以内报销标准为100%，超过部分自付）；对于参与学历教育考试的员工，可根据取得的毕业证书（学位证书）在公司报销5000元人民币。但该类员工在获得公司的培训经费支持后，必须在公司继续服务至少2年。

第四十条 核心团队

对于公司核心团队的成员，公司将积极鼓励他们参与诸如MBA、研究生课程班的学习，或者组织他们参与一些高级的商务培训活动。为此，公司将给予不超过15000元的培训经费支持。对于参与培训的人员，可根据培训结业证书和培训发票到公司报销相关费用（15000元以内报销标准为100%，超过部分由公司总经理决定支付方式）；当员工取得硕士学位后，可凭学位证书在公司报销15000元人民币。但该类员工在获得公司的培训经费支持后，必须在公司继续服务至少3年。

第十章 考评组织

第四十一条 考评系统

在本规定中，共涉及到六套评价系统：岗位评价系统；基本工资评估系统；月度绩效考评系统；半年（或年度）绩效考评系统；员工技能考评系统；年薪调整（涉及职称评估、培训资格认定）系统。其中，基本工资的评估可由本规定直接计算得出，而一旦对员工的半年（或年度）绩效以及技能表现进行了科学的评价，员工的年薪（及职称、培训资格）是否应当调整也将由本规定直接计算得出。

第四十二条 岗位评价的组织

在岗位评价中，具体的评价指标和权重由征询公司给出，以保证指标设计的独立、科学和公正。同时，在进行具体的岗位评价时，也由征询公司牵头进行，公司有关负责人给予必要的配合。

第四十三条 月度绩效考评的组织

月度绩效考评是以月度业绩协议的形式来实现，由直接上级全面负责对员工的绩效考核。需要说明的是，对于业务类人员的财务类指标，其目的由直接上级根据公司的年度计划，结合每月的实际情况进行分解；同时，该协议应报总经理批准（总经理享有修改权），最后在人事部备案存档。在职责划分上，财务部每月负责及时提供实际经营的数据，人力资源部负责对公司业绩考核的具体执行情况（涉及考核指标和权重的设计、考评结果的给定、业绩反馈）进行监督、检查。

第四十四条 半年（年度）绩效考评和技能评估的组织

对员工的半年（年度）绩效考评由公司组织员工考评小组统一进行，该考评小组的工作任务涉及：对一些需要进行外部调查的指标展开调查（如满意度、运送费用节约等）；对所有的公司普通员工进行公司核心能力和个人专业能力的评估。考评小组由公司各部门经理组成，人力资源部牵头并负责具体的组织工作。
总经理每半年进行一次绩效考核，由公司董事会负责实行。公司高管人员的半年度（年度）绩效考评和技能评估由总经理负责。同时，由公司高层领导组成考评小组，负责对公司部门经理（涉及下属工厂厂长）进行业绩和技能的半年度（年度）考评，并对员工考评小组评估出的核心员工进行逐个审核、认定。