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<p>薪酬制度与员工激励问题初探
第一章、绪论
1.1 课题背景
在改革开放的浪潮中，公司的竞争墨趋剧烈，而竞争的焦点就是人才。美国著名管理大师彼得·德鲁克认为，“所谓公司管理最终就是对人的管理，人的管理就是公司管理的代名词”[1]。人作为一种生产要素在公司乃至整个国家经济运作中的地位越来越显著，部门员工一般仅需发挥出20％一30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇：假如受到充足的激励，其工作能力能发挥出80％-90％，其中50％-60％的差距是激励的作用所致[2]。
如何使人尽其才，才尽其用，充足发挥员工的潜能，一直是人力资源管理中的一个重要命题----激励。两薪酬激励机制是激励的核心，也是公司之间争夺人才的重要手段。薪酬激励机制对于调动员工的积极性、营造创新奋进的企韭氛困、维持和谐稳定的劳动关系具有重要的独特作用。
随着社会环境的变化和竞争的日趋剧烈，大量的公司自身内部和外部的发展信息冲击着公司的员工，使员工时常对自身的价值实现限度进行思考，所以公司的人力资源管理工作的难度比以往有显著的增长。 &nbsp;激励机制是人力资源管理的核心问题。薪酬是一种重要的激励手段，薪酬涉及工资、奖金、福利、保险等基于金钱的因素，重要用于满足入的生理、安全等需要，无论对于员工还是管理者来讲都是一个永恒的话题，薪酬用的好，它就能留住人、激励入、吸引入，如若用不好，就会导致人才流失，给公司带来严煎的人才危机。管理者如何用好薪酬，对员工进行激励，如何运用激励给公司带来最大的收益，显得十分重要。这就规定人力资源管理者可以纯熟地掌握薪酬这个工具，可以灵活运用，把握好薪酬激励中的每个环节，争取用最少的成本，达成最佳的激励效果，使得公司可以用最少的人力达成最佳的效益。合理的薪酬激励机制设计与相关的岗位分析、绩效考核等基础工作有很大的关系。
本文通过对薪酬制度及激励的阐述，分析了目前公司在薪酬激励制度中的一些常见问题，并提出了人力资源中薪酬激励制度的一些合理化建议。
1.2 研究意义及目的
薪酬是公司对它的员工给公司所做的奉献，涉及他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和发明的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仪是自己的劳动所得，它在一定限度上代表着员工自身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励体制可以让员工发挥出最佳的潜能为公司发明更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法，因此对本文对已有的公司薪酬激励理论进行阐述，并分析目前公司薪酬激励制度中常见的通病，希望能对公司人力资源中的薪酬激励制度有借鉴作用。

第二章、 相关理论及研究回顾
2.1 激励的过程简述
激励 ，是指人们朝向某一特定目的行动的倾向。具体到公司管理来说，激励是一个从职工个体需要得到满足到实现公司目的的完整过程。这一过程至少包含了以下五个方面的因素：1、公司职工的需要。2、公司职工需要的满足。3、公司的目的以及公司分派给职工的具体工作目的。4、公司对职工实现工作目的的承诺;5、目的的考核和承诺的兑现。
2.1.1 公司职工的需要
公司职工的需要是公司实行激励的基础。假如职工没有任何需要，激励就无从谈起.现实的情况是，职工不仅有需要，并且需要的种类繁多。正由于有需要，职工才乐意到公司就职，也正由于有需要，职工才有努力工作的也许。因此，公司要对职工实行激励，一方面就要研究公司职工的需要。
2.1.2 公司职工需要的满足
知道了公司职工的需要后，作为实行激励的主体的公司要做的第二件事是通过一定的机制、一系列的制度和措施明确告诉本公司职工，只要他们努力工作，他们的需要就有也许实现。通俗地讲，就是画饼给职工看。否则，公司职工就会因看不到任何希望而放弃努力。
2.1.3 公司的目的及分派给职工的具体工作目的
实行激励的第三步则要从公司经营的目的性来考察。公司经营的目的是实现所有者价值最大化。要实现所有者价值的最大化，公司经营者就要力求公司资产的保值和增值，也就是要实现一系列的财务指标和市场指标，这些指标是通过公司职工的努力而实现的。因此，公司管理的一项极其重要的工作就是将上述指标细分到每个部门每个职工头上，从而变公司目的为职工个人工作目的。

2.1.4 公司对职工实现目的的承诺
公司实行激励的第四步是将公司细分给职工的目的与职工的个人需要嫁接起来，即公司通过某种制度形式明确告诉职工，假如你实现了公司细分给你的目的，你就可以得到公司对你的承诺〔需要的满足)，这种承诺既有物资形态的，如工资、奖金、股份等，也有非物资形态的，如职权、荣誉、晋升晋级等。从而将职工的努力从获取个人需要引导至实现公司目的。
2.1.5 目的的考核与承诺兑现
公司实行激励的第五步是目的考核以及承诺兑现。公司明确了职工的需要，拟定了职工须完毕的工作目的，并且将目的与职工的个体需要通过承诺嫁接起来，但光这样还远不能形成激励。只有对职工的工作成效进行公平公正的考核评价，以此为基础履行公司对职工的承诺，即对职工实行相应的奖励或处罚，激励才会真正形成。上述 激 励 过程的五个因素(或五个环节)看似简朴，但操作起来却相称艰难，以至于到现在为止，激励仍然是公司管理中最为迫切又最为头痛的一件事。为此，国际上许多组织行为学家和管理学家对激励进行了广泛而进一步的研究。从50年代马斯洛提出的需要层次理论到现代的盼望理论、公平理论和目的设立理论都试图解释和描述激励的起因、过程、形成和维持。本文在力图提出合理的可操作的以报酬为基础的激励理论模型之前，对迄今为止最具影响的几个激励理论进行回顾，一是由于这些激励理论的确在公司管理实践中产生过巨大的影响，二是本文的激励模型是在这几大激励理论的基础上通过修整而成的。
2.2 激励薪酬的相关理论
薪酬激励是根据员工超额完毕任务以及优异的业绩而支付的奖励性报酬，以激发员工积极性、发明性，开发员工潜麓，提高个人和组织绩效，以实现组织战略目的的过程。薪酬激励经历了逐渐发展的过程，它与激励理论的发展完善密切相关。
2.2.1 激励薪酬的概念
激励(motivation)，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以～定的行为规范和处罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目的的系统活动。激励可以从以下几个方面理解：一方面，激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企监员工的舞在性需要和内在性需要。从诱因和强化的观点肴，激励就是将外物质或非物质的刺激转化为被激励者走部的心理动力，从而强化其有效行为。另一方面，从内部状态看，激励邸指入的动机系统被激发起来，处在一种非常活跃的状态，对行为产生强大的推动作用。另一方面，从心理和行为过程来看，激励重要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝向所盼望的目的前进。激励的产生离不开需要的满足或动机的加强。从20世纪20一30年代开始，激励作为管理心理学的一个概念，得到了广泛的研究。众多的激励理论可分为内容激励、过程激励和其他激励理论，如表2．1所示。
表2.1重要激励理论一览表

类型
理论名称
重要创建人
时间
基本观点
内容型激励理论
首要层次理论
马斯洛
1943
人的需要由5中不同的层次构成，人的需要按照低档到高级主次发生
X理论和Y理论
麦格雷戈
1960
对人性的假设决定了不同的管理方式
双因素理论
赫兹伯格
1966
让人搞到满意或不满意的因素可分为激励因素和保健因素
ERG理论
阿尔德福
1969
人的需要包含三个层次：生存、关系、成长。
成就激励理论
戴维.麦克利兰
1966
人的需要涉及成就需要、权利需要、亲和需要。不同的人三种需要强度不同
过程型激励理论
盼望理论
弗鲁姆
1969
激励强度取决于目的效价和盼望值的成绩
爱德华.劳勒和莱曼.波特
1968
激励取决于多重因素，激励要以绩效为前提报酬涉及为外在报酬和内在报酬
公平理论
亚当斯
1945
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己包成的绝对量，而关心自报酬的相对量
目的设立理论
洛克

明确而具体的目的能激发人的积极性，从而取得更好的业绩
强化理论
斯金纳
1956
人们可以通过这种正强化和负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为
其他
Z理论
威廉.大为
1981
一切公司的成功都离不开信任、敏感与密切，主张坦白、开放、沟通为基本原则实现“民主管理”
挫折理论
多拉德、杜博、米勒等

目的完不成会产生挫折感，挫折感会对人产生积极或悲观的影响

2.2.2 薪酬及其结构
1、薪酬的概念
薪酬从狭义上讲，薪酬指的是我们平时所说的“工资&quot;，即指用人单位依据劳动协议的规定，以货币或实物支付给劳动者的报酬。但从广义上讲，除了传统意义上的工资或薪水外，还涉及种种奖励、红利、福利以及其他收入等。因此薪酬是一个系统，它至少由五个要素构成，货币回报，即工资、奖金、津贴、股票、福利；非货币形式的回报，即荣誉、奖励；机会，即晋升、培训、发展机会；环境，即与工作环境相称的报酬以及工作氛围。对于不同的人和单位，或是在不同的时间和环境中，它有着不同的具体内容，涉及直接的或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的所有形态的个人收益。在管理系统角度上来说，薪酬是公司战略目的和价值观的转化为具体行动的系统方案，使体现管理哲学和管理思想的事实路线，使弓|导和约束员工行为的管理流程，使激励机制富有生机的创新工具。对于公司来讲薪酬是成本，支付给员工的固定支出，他会减少利润，减少工资，可以削减成本；而薪酬又是资本，可以吸引人才，为发明更更多的剩润；合理的薪酬可以激发员工的工作积极性和发明性，是推动工作成果达标的激励工具。对于员工来讲，薪酬是其付出体力、知识、技能、时闻、经验、发明力，应当给与相应的薪酬回报。薪酬也是动力，薪酬是保健因素，疲该满足基本的生活费用需要；在一定限度上，薪酬又是身份和社会地位，是一种层次高低的象征；薪酬又是有差距的，公司内不同职位不用员工的差距，公司外同行业、个人能力者的差距，从差距中会感到不平等，或者也会感到激励；从理论上说是这样的，但在实际操作中薪酬分派要复杂得多[3]。
2、薪酬的结构
薪酬重要涉及三个部分：基本薪酬、可交薪酬和福利。
基本薪酬(Base Compensation)也叫基本工资，基本工资强调的是对公司具有战略重要性的工作和技能。是指公司根据员工所承担或完毕的工作自身所制服的稳定性报酬，它与完毕该工作所需要的技能或者能力和资历有关。影响基本工资的因素重要有两个：一个是员工自身所具有的技能能力和资历：另一个是员工所担任的工作或完毕的任务。在这两个因素之中前一个是比较稳定的，不会随着职位、工种的不同而改变，而后一个则是比较容易变化的，它会随着员工所从事工作和职位的不同而改变。可变薪酬(Variable Compensation)，是面向较大员工群体实行的，体现其价值发明度、价值分派方式和价值分派量的薪酬。是根据员工是否到达或超过某种事先建立的标准、个人或团队月标或者公司收入标准而浮动得报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。可变薪酬的最重要功能就是激励性和连续性，旨在激励员工提高工作效率和工作质量，常又称为“效率薪酬’’或“奖励薪酬”。它是薪酬激励中必须考虑的重要内容，重要报酬形式。福利(Benefits)是一种特殊的报酬形式，是作为核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，分为和众多公司类似的社会福利和职业福利，同时也涉及针对公司绩效和强调经营目的而设立的计划性福利。社会福利涉及医疗保险、养老保险、失业保险、公积金、病、产假等政府明文规定的福利制度等。职业福利涉及特殊职业需求和根据自身经济实力和公司发展战略需要，有日的，有针对性地设立的非货币化的报酬。福利不同于根据员工的工作量和工作时间计算薪酬的形式。与基本薪酬和奖金相比，福利有两大特性：一是支付方式不同，福利通常采用实物或者延期支付的形式：二是福利与劳动能力、绩效和工作时间没有太大的直接关系，具有固定成本的特性。
2.3传统激励理论中的薪酬的激励观点
薪酬在管理层面上要实现其最大的激励功能，获得最大的效能，就必须根据有关的激励理论有针对性地做好激励薪酬的设计，把员工的薪酬与企收绩效直接挂钩，根据公司的岗位特性，建立科学的考评体系，建立一套对外有竞争力、对内公平的薪酬体系，以期达成将员工利益与公司利益统一的目的，充足发挥其激励功能的作用。薪酬激励重要体现在以下几点：
2.3.1 薪酬可满足员工的基本需要
根据马斯洛的需要层次理论，在需要层次理论中的五种需要里，有三种都是关于人的高级需要的，只有一两个是和人的基本需要相关的，即：生理需要和安全需要，而这两个又是其他高级需要的基础。在一般情况下只有当低档需要相对满足时，其他高级需要才会出现。而薪酬与人们的生理和安全需要密切相关。根据内容型激励理论，人人都有需要，不同的人有不同的需要，激励其实也就是满足员工不同层次需要的过程，由于需要不同，对于薪酬发放的形式和内容就有不同的规定，薪酬产生的效价也就不尽相同，作为管理者就不能搞“一刀切”，而要具体员工需要的不同，以满足员工的基本需要。同样，奥德弗“生存、关系、成长理论”也把生存需要放在了首要地位，而生存需要和薪酬的联系也非常紧密，这也体现出了薪酬对于员工的重要性。因此管理者在对员工进行激励的时候一定要把薪酬看作是员工的一种基本需要，并保证其得到优先的满足，只有这样激励才也许产生较好的效果。
2．3.2合理的薪酬制度是使员工感到公平满意的重要因素
根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分派公平时，会更努力地投入工作。换言之，假如人们认为分派不公，就会影响工作热情。因此管理者必须设法使员工感到公平满意。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。影响公平满意的因素很多，而薪酬就是其中一个很重要的因素。在赫兹伯格的双因素理论中对这一点有很明确的表述。双因素理论把影响员工满意度的因素分为两类：保健性因素和激励性因素，并认为保健性因素对员工的“不满”会产生很大的影响，即当员工的保健性因素得不到满足时，他们就会产生很强烈的不满。同时他还认为保健性因素重要涉及：物质、经济、安全、所处环境、地位、社会活动等，而这其中有四个都和员工的薪酬联系非常紧密，假如薪酬制度不合理，这些保健性因素就得不到满足，员工就会产生非常强烈的不满。在公平理论中也十分明确。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。特别要注旨在公司目的下的薪酬的公平性。谈起外部公平，一个很重要的因素是公司的工资总水平。而无论是横向对比还是纵向对比都体现出了薪酬在影响员工的公平感上的巨大作用。因此薪酬激励效能的发挥在很大限度上取决于受激励者对所获报酬公平性的感知，当员工感到公平时，心情舒畅、平和，工作积极性提高，干劲倍增。反之，就会出现负面结果。
2.3.3 适当的“高薪酬&quot;能激发员工的工作动机
麦克利兰的成就动机理论认为，高成就者多认为自己的工作至关重要而理当待遇丰厚，他们通常把物质报酬作为衡量其成就的一项重要指标，假如他们认为物质奖励未能充足反映出其奉献时，就会产生强烈的不满，他们一般不乐意长期地呆在一家薪酬不抱负的公司。而适当的“高薪酬”可以激励员工，假如能适本地给他们以“高薪酬”，会激起他们较强的工作动机，而使他们更好地投入工作。盼望理论中也有相关的观点，它认为个体对于其工作报酬有着自己的需要和见解，不同的人有着不同的盼望，一旦他们认为他们的付出是值得的，即工作等于或超过了他们的效价，他们便会付诸行动，人们总是全力以赴去达成与工作相关的有效输出的业绩。假如他们认为一项工作没有达成他们的效价，他们是不会去努力的。所以管理者在对员工进行激励时应当考虑员工的效价，并应设法拟定每个员工所应得报酬，以达成对他们最大的激励。，强化理论对此的论述也较多。强化理论认为假如能给人们的行为以及时的肯定或否认，那么将会使员工的行为更加符合公司的需要，可以促使他们为公司做出更大的努力。强化理论同时认为，奖励的方式重要有：晋级、奖金、加薪、升迁等，这几种奖励方式无一不涉及到员工的薪酬，这也说明了薪酬奖励在强化员工行为中的巨大的作用。
2．3.4关于传统薪酬激励理论的一些思考
1．可操作性
经典激励理论中的许多理论都是以满足个人某些需求为主，从不同的角度，说明了激励的作用，可操作性不强。薪酬激励是一项系统工程，应当与岗位需要的技能、员工绩效、公司利润、公司与同行业以及其他行业的工资水平等很多因素相关。薪酬激励应当是针对整体的而不是只针对个人的，而不是“点激励理论”，只有这样的奖励方式才干达成更好的效果，才干事半功倍。
2．理论基础
传统的激励理论很多都只是理论研究，缺少实践验证，他们没有完整的体系结构，只是提到激励中应当注意的问题，或者只是激励中的某一个方面，也没有给管理者提出明确的实行方案。而事实上薪酬管理是一个集社会学、管理学、心里学于一体的综合学科，建立合理的薪酬激励机制，传统的理论只能参考。
3．激励的目的
传统的激励理论着重于提高员工的工作绩效，在过去生产条件不发达的情况下这是非常必要的，并且是非常可行的，但是在现代生产条件已经非常机械化、人们的工作职责比工作效率更重要的情况下，这些理论已经显得有些过时。由于就现在来说，薪酬体系是公司战略执行的关键驱动力量，薪酬机制应当与公司发展战略相一致，因此这些激励理论如何改善以适应现代社会值得人们思考。
第三章、 公司薪酬管理中存在的常见问题
目前的大多数公司中，薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后重要是以下几点：
1、薪酬战略缺失
&nbsp; &nbsp;公司战略其实就是公司谋略，是对公司整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对公司战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而公司的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助公司赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的公司中，制定有切实可行的公司战略的公司很少，拥有符合公司战略和公司现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于公司的不同阶段和不同类型，在这些公司中，他们不知道，如何在公司发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念缺少
&nbsp; &nbsp;薪酬理念明确了公司在薪酬管理方面所提倡的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的公司中，不知道应当对何种价值付酬，薪酬理念缺少。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在公司的工作年限来进行价值分派，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性局限性
&nbsp; &nbsp;在很多管理基础薄弱的公司中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，公司老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类公司老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或公司的奉献相称，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相称一部分公司选择了黑箱操作的薪酬框架，这在公司规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当公司规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的征询实践中，经常会碰到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应当是同样的吗？”。这些问题的本质上都是：在公司中职位的相对价值问题！从公司价值链的角度来说，对基于价值发明的薪酬体系，假如价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值发明，进而会影响到可分派的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！假如职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会导致评价不公、分派不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而导致公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的公司需要进入到精益管理的阶段，这就规定公司在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构失衡
&nbsp; &nbsp;薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡重要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的公司中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使公司的薪酬体系在运营过程中缺少足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多公司将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺少，结果导致升薪通道单一
&nbsp; &nbsp;在大多数管理基础薄弱的公司里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺少，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对公司奉献的多寡。因此，公司内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目的。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导公司大多数发展潜力良好的员工一方面考虑将其所有精力倾心于职务的晋升上，从而缩小公司高素质员工的生存与发展空间，这对公司的长远发展是极为不利的。
6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强
&nbsp; &nbsp;在大多数管理基础薄弱的公司，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与公司的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现公司与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。导致薪酬静态化的一个重要因素是公司的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。此外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
&nbsp; &nbsp;在大多数管理基础薄弱的公司中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要公司在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作自身中得到的满足，它一般无须公司花费什么经济资源。正是公司的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的并且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少公司中，很多高技术人才的离开，不是由于钱太少，而是由于“精神价值”没有得到恰当的激励。
8、薪酬激励不及时
&nbsp; &nbsp;由于公司的整体管理水平较低，加之很多公司的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的减少了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，假如直线经理不运用涉及薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，假如过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为减少。当员工做出一个公司所提倡的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，假如他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作积极性和热情。

第四章、 结论
薪酬的概念已不再是单一的工资。完善而有效的薪酬机制，可促使员工与公司结合成共同的利益体，具有激励作用的薪酬机制，可以保证公司在劳动力市场上具有竞争性，可以吸引优秀的、符合公司所需的人才，可以留住员工，提高员工的工作士气，为公司发明更大的价值。通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司的利益和员工的利益、公司的发展目的与员工的发展目的相一致，从而促进员工与公司结成利益共同体关系，最终达成双赢。不妨从以下方面着手建立有效的薪酬激励体制：
1、拟定公司激励报酬和员工价值的利益均衡点
一个员工得到的所有报酬的总价值，涉及精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所可以吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资、奖金、分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：一是哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，二是提供那种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。公司在制定激励机制时一方面要考虑两者的结合点。
2、提供具有公平性和竞争力的薪酬体系
公平，是实现报酬制度达成满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信只有相应的付出，报酬一定会随之而来。假如公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与积极性将大打折扣。 　　具有竞争力的薪酬，能使员工一进门便爱惜这份工作。支付最高工资的公司最能吸引人才，特别是那些出类拔萃的员工。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的尚有较低的离职率。薪酬缺少市场竞争力，将使公司人才流失，其结果是导致公司不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是公司人力资源的极大浪费。 　　薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据公司的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
3、设立岗位分类评价体系。
明确核心管理、基层管理、技术专业和操作服务人员的划分标准，并合理拟定分类岗位与薪酬的关系。
4、设立符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以提成两类：一类是强制性福利，公司必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是公司自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较公司是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保存员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚度，并且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
5、实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才可以充足调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实行绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实行了都能获得抱负的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实行成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实行信心的过程。 　　 　　（六）把握薪酬支付的透明度 　　薪酬信息公开还是保密对许多公司来说都是一个老难题，这源于公司员工对薪酬公平性的高度敏感性。公司采用绝对的薪酬保密制度，或者采用绝对的薪酬公开制度，对公司来说都各有其优点和缺陷，关键是在于如何把握“度”的问题。采用保密薪酬的公司也许会严禁员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于严禁薪酬信息的沟通。员工可以通过某些方法得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有也许是歪曲事实的。同样，公开的薪酬也未必可以使员工对薪酬的公平性作出对的判断。据此，公司应当尽也许传递一些薪酬所蕴含的信息，表达公司所推崇和鼓励的思想。公司薪酬制度应有先进的评估考核工具，向下看两级的管理制度，诚信公平的公司文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
总之，建立新酬监管与考评机制，最终还是要与公司的效益挂钩，评审过去、当前利润、薪酬间的关系，并设立必要的机构进行监督和考核。薪酬激励机制是现代公司人力资源管理的重点，公司应建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，从而实现公司的可连续发展。</p>