浅议中小企业薪酬管理问题.doc

浅议中小民营企业薪酬管理问题21. 中小民营企业薪酬管理中存在问题21.1 薪酬管理脱离企业战略21.2 薪酬设计原则失当21.2.1 薪酬制度缺乏公平21.2.2 忽视内在酬劳31.3 福利体系不完善31.4 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学31.4.1 薪酬体系不合理31.4.2 薪酬制度不科学41.5绩效评估方面问题41.6 市场定位偏低52 中小民营企酬管理问题产生原因分析业薪52.1 特殊历史条件决定中小民营企业更倾向于家族式管理52.2 中小民营企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、措施把握相对滞后63 中小企业薪酬管理对策63.1 员工薪酬和企业战略相结合63.2 保持薪酬公平性63.3 中小民营企业内在薪酬运用63.4 加强福利多元化设计7总结：7参照文献：7浅议中小民营企业薪酬管理问题【摘要】 改革开放以来,我国中小民营企业发展迅速,获得巨大成就,但中小民营企业在人力资源管理尤其是薪酬管理方面,还存在着许多不科学不规范地方,它们阻碍着中小民营企业深入发展。本文指出了中小民营企业薪酬管理中普遍存在问题,并对问题进行分析进而提出优化中小民营企业薪酬管理方略. 【关键词】 中小民营企业 薪酬管理 问题 对策 1. 中小民营企业薪酬管理中存在问题 1.1 薪酬管理脱离企业战略战略是企业为了适应未来环境变化,寻求长期生存和稳定发展而制定总体性和长远性筹划与方略。制定企业薪酬战略对中小民营企业尤为重要,它关系到企业与否可以吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目。薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调,但我国诸多中小民营企业没有从企业总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬自身当成一种目,而不是关注什么样薪酬最有助于实现企业战略,应当与怎样绩效管理系统相配合来最大程度地发挥员工积极性和发明性,与企业战略目严重脱节。 目前，越来越多大多中小民营企业意识到了薪酬设计事关人才保留和吸引，不过，却很少有中小民营企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统一种子系统。假如薪酬体系与组织战略规划相脱节，就不能使员工把他们努力和行为集中到协助企业在市场中竞争和生存方向上去，不能使员工和企业确立共同价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值，就会产生就薪论薪，把薪酬自身当成一种目。那么当其他企业拿出更高薪酬时，人才流失就不可防止。薪酬管理与人力资源战略脱节成果只能是花费了大量人力、物力和财力而留人效果甚差，并且不能补充和增强其他人力资源子系统作用，例如人员选拔、培训和绩效考核等。 1.2 薪酬设计原则失当1.2.1 薪酬制度缺乏公平 首先诸多中小民营企业没有科学完善薪酬原则和薪酬体系。员工薪酬一般是由企业主根据当时状况和凭经验与应聘人员谈判来确定,随意性较大,很难保持前后一致性,成果往往会导致企业内部员工薪酬水平较为混乱.另首先,部分中小民营企业忽视薪酬评估程序公平性。在他们看来,只要使员工得到薪酬与其对企业奉献相称,薪酬体系设计是暗箱操作还是公开进行并不重要。这种暗箱操作做法使员工难以相信自己所得薪酬相对公平性,从而使薪酬制度起不到原有鼓励效果。由此可见.大多数中小民营企业在设计薪酬时既没有注意到成果公平度,叉没有注意到程序公平度。1.2.2 忽视内在酬劳 广义薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬包括参与决策、挑战性工作、员工个人价值实现、自由安排工作时间等。外在薪酬与组织货币、实物等方面支出直接有关。前者是员工从工作自身得到满足。后者是企业支付给员工工资、奖金、福利等实物性东西。有些中小民营企业薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后普遍产生工作没有精力、缺乏激情现象,这就是企业没有重视内在薪酬,员工缺乏精神鼓励原因导致。对外不具有竞争性。社会著名度低。大多数中小民营企业在本行业、地区乃至全国、全球著名度不会太高，这给吸引优秀人才导致了一定障碍。企业著名度高下直接影响到一种人在社会上身价和地位，这也是大多数人乐意选择那些著名度高企业就职原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小民营企业规模较小，资金力量微弱，有限资金重要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额薪资，吸引到优秀人才。风险较大，破产和倒闭率较高。中小民营企业在市场竞争中抗风险能力也较为微弱，企业发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场考验而被淘汰，企业员工首当其冲地成为牺牲品，减少薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存原因。对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关怀薪酬差异程度高于关怀薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度区别必然带来个人薪酬差异，怎样使这种“差异”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，并且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵照“公平与公正”原则，尤其是对内公平，不一样部门之间或同一种部门不一样人之间，薪酬水平必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差异必须合理。企业内部薪酬不合理，会导致不一样部门之间以及相似部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，导致心理失衡严重影响士气，也打击了个人工作积极性。1.3 福利体系不完善 中小民营企业不重视员工得福利待遇,福利体系不完善。对于劳动法规定那些法定福利项目,部分中小民营企业没有按照规定执行,由于他们认为这部分支出对企业来讲是多出。有关企业福利项目,是企业结合实际状况,根据员工详细需求而设计。国内中小民营企业在这方面普遍做不好,有中小民营企业没有制度性规定,全凭管理者一时快乐或企业效益很好时临时确定方案,对员工没有长期鼓励作用,员工对自己未来能享有到福利待遇也没有明确预期;有中小民营企业对企业福利虽有制度规定,但波及内容较肤浅,没有结合员工详细需求,没有从鼓励角度去设计福利项目,也谈不上有完善福利体系。 1.4 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学1.4.1 薪酬体系不合理 薪酬体系是指薪酬构成，即一种人工作酬劳由哪几部分构成。一般而言：员工薪酬包括如下几大重要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分1、本薪。在企业内部，员工之间基本薪酬差异是明显，一般能升不能降，体现出较强刚性。企业中常出现问题包括如下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，处理个人收入差异重要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反应员工工作业绩部分为绩效奖金，薪酬反应企业经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金缺乏导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理，对某些特殊工作岗位缺乏赔偿，同步也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享有利益，它能给员工以归属感。福利尤其强调其长期性、整体性和计划性。福利制度不完善及缺乏整体规划，常常是挥霍了资金却没效果。5、保险。保险其实也属于福利一种，它是一种对长远利益保证或者对突发事件一种防止，社会保险尚有强制性意义。有企业当社会保险是一种额外承担，使员工感觉缺乏安全感，长期利益没有保障。同步，对员工突发事故也没有防止。1.4.2 薪酬制度不科学 中小民营企业发展势头是令人夸奖，但其在长期发展过程中，由于人力资源基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争规定，而今甚至发展到阻碍企业深入发展地步。薪酬制度重要是指薪酬制定根据、制定各类人员薪酬水平措施；而薪酬体系则指详细个体薪酬水平确定后，怎样确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一种有机薪酬系统。薪酬界定缺乏理性战略思索。那么，什么是薪酬设计战略导向原则呢？薪酬设计上战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略重要杠杆。该原则具有天然动态性，这重要是由于企业战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小民营企业对自己发展战略思索不多，更谈不上思索以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。忽视薪酬体系中内在薪酬。广义薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作自身中得到满足，它一般不必企业花费什么经济资源。后者则是企业支付给员工工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出对应代价。在相称多状况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至主线没有注意到“内在薪酬”存在，导致后果是员工内在薪酬为负数，员工对企业满意度极低，劳资关系紧张。薪酬制度是企业薪酬主线大法，是薪酬系统其他构成部分基础和主线。薪酬制度制定不科学是薪酬其他病症本源。其体现形式有两种：在一种历史较长企业中体现为年资成为重要付酬对象；升职与加薪以个人服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高新鲜血液之薪酬重要调剂手段，导致企业薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不公平境地。 1.5绩效评估方面问题 绩效评估是一种世界性问题，是所有企业都必须面临复杂且令人头痛难题。我国中小民营企业绩效评估同样也面临着某些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标设计与否科学合理, 直接关系到评估精确性和有效性。一般来说, 合适评估指标应当是基于工作分析之上; 不一样部门不一样类别、不一样层次企业员工应制定不一样评估指标体系。现行普遍推行绩效考核制度中规定 德、能、勤、绩、独五项原则只是原则性规定, 绩效评估原则过于笼统, 评估内容大体相似, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。并且诸多机构都没有工作阐明书, 没有进行过工作分析, 在这种状况下, 某一特定职位所规定职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。另一方面，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一种人说了算, 主线不考虑员工评论, 要么采用极端民主化做法, 把决定权所有交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量局限性。我国员工绩效考核虽然明确强调采用定性与定量相结合原则但在实际考核中, 往往忽视定量测评, 这就导致了考核，既缺乏科学性, 又难以防止随意性和片面性。三是重视年度考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用平时考核措施, 并且有些部门主线就没有平时考核措施, 仅凭领导主观下结论。再次， 评估人非专业化和评估过程形式化。员工绩效评估是一种专业性较强管理活动, 规定管理者具有有关专业知识与专业技能, 尤其要具有开发绩效管理系统专业技能, 只有设计出科学合理评估程序才能保证评估成果公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间有效沟通, 被评估人仅仅作为一种被动客体接受评估主体单向评价。这种单向评估模式不仅轻易导致对评估成果误解和分歧, 并且也轻易导致评估不公正和腐败滋生。因此, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大随意性, 甚至完全流于形式。最终， 绩效管理功能严重缺失。重要体现为: 第一, 绩效成果反馈局限性。在对员工反馈评估成果时, 有企业只反应考核等次, 有只反应领导评语, 主线不考虑被评估人反应, 有甚至不反馈。第二, 绩效评估成果使用不妥。企业评估成果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣有关原因往往是制度以外, 而作为制度内原因绩效评估却被其他 潜规则所沉没。第三,绩效评估工具未能得到充足运用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在问题, 不能针对员工绩效中局限性制定合理绩效改善方案, 不能考虑运用绩效评估工具为员工职业发展提供根据。因此，怎样建立一套现实、合理、适合中小民营企业特性绩效评估体系，是中小民营企业薪酬管理中必须处理一种难题。1.6 市场定位偏低对于薪酬管理定位问题，重要有唯薪论和薪酬无效论两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流员工，员工也由于高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、鼓励人才方面不重要，只要有良好工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端理论，但两者又均有可取之处。由于缺乏有效薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小民营企业员工流失现象严重，员工（尤其是中小民营企业大学生员工）流动率高，成为困扰中小民营企业管理人员一大问题。据记录，长春某高校毕业分派到中小民营企业中第一年流失率为50，次年为80；吉林某高校近5年毕业生分派到杭州市中小民营企业大学生流失率也高达77.6；吉林某企业招聘大学生中，不到一年就流失占73。员工流失一种重要原因，就是中小民营企业缺乏良好人力资源管理体系，薪酬管理不具有吸引力，在一定程度上打击了员工积极性，从而产生了“离心力”。其实相称一部分中小民营企业老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小民营企业发展重要性，对薪酬管理重要性认识程度不够，对于薪酬管理定位缺乏对认识。2 中小民营企酬管理问题产生原因分析业薪2.1 特殊历史条件决定中小民营企业更倾向于家族式管理 中小民营企业一般由有血缘关系相连家族作为大股东控制企业经营, 单个业主绝对控制着企业剩余索取权和控制权。伴随企业经营规模扩大,企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,而家族企业用人制度得排他性,阻碍了家族外人才进入企业管理高层。家族式管理模式轻易导致“一言堂”,薪酬体系不公。2.2 中小民营企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、措施把握相对滞后在企业创业阶段,民营企业管理者们凭借自身“家族权威”,在非人力资本管理中发挥着主导作用。伴随企业逐渐壮大,这批管理者在现代薪酬管理理念、措施和技术把握上显得力不从心,缺乏对现代薪酬管理理念把握。他们将薪酬视为企业纯支出,认识不到“员工薪酬水平提高与员工素质提高是互动良性循环,是企业兴旺发达重要标志”。有些中小民营企业管理者不理解组织战略与薪酬战略一致性,因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略变化而变化。3 中小企业薪酬管理对策3.1 员工薪酬和企业战略相结合 只有当个人目和组织目到达一致时候.才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利鼓励把企业战略和员工需求联络起来,到达个人目和企业目统一才能更好留住所需人才。中小民营企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目支持,考虑怎样使企业通过薪酬管理体系来支撑企业竞争战略,获得竞争优势。在确立了薪酬战略后来,必须将薪酬战略转化为详细薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系设计,通过完善设计来有效地引导员工态度和行为方式。3.2 保持薪酬公平性 在我国中小民营企业,引起员工工作不满意最大本源是中小民营企业员工不公平感觉。在薪酬设计中,一旦使企业员工出现了不公平感觉,就很轻易增长企业员工不认同感。因此,合理设计薪酬构造,既要保证中小民营企业薪酬内部横向公平也要保证企业薪酬外部公平。首先,可以采用多样化薪酬体系来实现,也就是不一样类别企业员工可以采用不一样工资体系。例如说经营者可以采用年薪制,管理人员可以采用岗位绩效工资制等。另首先,中小民营企业进行薪酬市场调查,保持组织薪酬外部竞争力。3.3 中小民营企业内在薪酬运用 员工需要是多层次,员工所但愿获得除了物质薪酬外,还但愿得到精神薪酬,也就是基于工作任务自身薪酬,如工作挑战性、责任感、成就感、个人发展机会等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工工作满意度有相称大关系。中小民营企业管理者应理解不一样性别、年龄、教育水平员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不一样需求程度,并针对这些需求设计出对应制度,从而保障员工精神薪酬实现。3.4 加强福利多元化设计 福利是企业薪酬重要构成部分,它为员工提供了生活保障,对增强中小民营企业凝聚力起到了基础性作用。中小民营企业福利不也许与大企业福利相匹配,不过中小民营企业又必须吸引优秀人才。因此中小民营企业必须在福利方面进行创新,在员工“五险”基础上,设计低成本、多元化福利项目,使福利效用最大化。例如,中小民营企业可认为员工提供住房补助或提供无息住房贷款,减轻员工“房奴”压力;对于高级技术人员和高级管理人员,可以使他们免费使用企业车辆、报销小孩学费,额外商业人寿保险等;对于基层员工,可以定期组织他们集体出外旅游,每年定期体检等;此外在休假制度中,不仅应包括国家法定节假日,还应当根据企业实际状况和员工服务年限予以对应休假待遇,这些都是能留住员工福利性政策。总结： “冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成，牵涉到各个方面利益，知易行难。许多企业，薪酬成为人力资源发展瓶颈，严重制约了企业深入发展。可喜是，越来越多企业已经意识到这个问题，并试图改革。我们可以概括薪酬设计基本原则，即内部公平性、外部公平性、鼓励性、可行性。在理解这些原则基础上，通过薪酬技术，到达一定薪酬目。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要工作获得酬劳越多，反之越少；认识到本组织薪酬水平对于对市场上其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己薪酬是公平。这样设计薪酬可以满足员工内在需求，有效地保留和鼓励企业需要人才。参照文献： 1 刘昕,薪酬管理M.北京:中国人民大学出版社,. 2 冠华,中小民营企业薪酬管理中存在问题及对策J.新乡学院学报(社会科学 版),(6):23-26. 3 李松泽,郭爱英,李日桑,王晓庚,健全中小民营企业薪酬管理体系J.合作经济与科技,(5):34-35. 4 张晓雯,浅谈中小民营企业薪酬管理J.中国高新技术企业,(3):16-19.