新奥绩效管理制度.doc

新奥集团绩效管理制度

1 总 则
1.1目的和原则
1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目的计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过连续改善，不断提高组织强调绩效的管理过程。
1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，涉及四个环节：
(1)依据公司目的和计划以及上一考核期的经营检讨，拟定绩效指标和标准；
(2)依据对KPI的不断记录进行绩效监控；
(3)依据考核期初拟定的绩效指标的达成状况实行绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，拟定改善方向，并将改善任务纳入到下一期的目的和计划之中；
(4)将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3绩效管理涉及组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响互相促进。
1.2 绩效管理体制
1.2.1新奥集团的绩效管理采用集团、专业集团和成员公司三级管理体制，以集团目的为导向，每一级管理主体均完毕相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责
(1)执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
(2)专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则并领导实行。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则，并开展绩效管理的事务性工作。
(3)各专业集团的绩效管理实行办法和实行细则须上报集团经营管理中心，经集团领导批准后实行。
(4)各成员公司可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实行办法和细则制订内部实行方案，经总经理审定后实行。
(5)集团策委会负责集团及各专业集团战略目的、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
(6)集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
(7)各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的负责人。
1.3合用范围
本制度合用于新奥集团各级组织和所有员工。

2 绩效管理环境
2.1战略规划与CSF
2.1.1战略规划是绩效管理的基点和主线依据。通过战略规划，拟定集团总体、专业集团和成员公司实现战略目的的成功关键因素(指最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。
2.1.2战略规划的制订详见《新奥集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制订详见《新奥集团CSF体系指南》。
2.2经营目的与计划
2.2.1经营目的与计划是实行绩效管理的基础和直接依据。经营目的与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。
2.2.2经营计划的制订详见《新奥集团目的管理制度》和《新奥集团计划管理制度》。

3 绩效指标的拟定
3.1绩效指标定义
3.1.1绩效指标是绩效目的的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改善的重要内容。
3.1.2新奥集团各级公司和部门的绩效指标涉及关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标涉及关键绩效指标、行为指标和工作要项。KPI又分为常规KPI和改善KPI。
3.1.3关键绩效指标（KPI）
(1)关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。
(2)常规KPI来自于对新奥总体战略目的的分解，是反映达成公司战略目的的策略重点的阶段性关键业绩指标。
(3)改善KPI是针对改善公司经营业绩的重点或关键点而拟定的指标，是考核周期内必须改善的，是对常规KPI指标的补充。
3.1.4管理要项
管理要项是针对目前无法用KPI指标表达或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表达但又必须完毕的关键管理职能和活动设立的指标，是对关键绩效指标的补充。
3.1.5行为指标
行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。
3.1.6工作要项
工作要项是针对目前无法用KPI指标和行为指标表达但又必须完毕的关键工作活动设立的指标，是对员工关键绩效指标的补充。
3.2绩效指标拟定原则
3.2.1拟定目的责任书时，不得出现反复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。
3.2.2绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。
3.3绩效指标拟定的一般程序
3.3.1公司常规KPI的拟定
(1)综合考虑集团总体战略目的，通过经营分析，自上而下，逐层分解，运用集团建立的CSF体系拟定集团、各专业集团、各成员公司的策略重点并选取相应的常规KPI。
(2)公司的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通拟定。
(3)公司常规KPI指标为3—7个。
3.3.2公司改善KPI的拟定
(1)公司经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的重要问题和“短板”，提出相应的改善措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与公司拟定下一考核期的改善计划，并提出相相应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之后拟定。
(2)改善KPI指标一般不超过5个。
3.3.3部门KPI的拟定
(1)部门的KPI指标由公司经营班子根据公司目的和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后拟定。
(2)部门主管在公司经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的重要问题和“短板”，提出相应的改善措施。公司经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门拟定下一考核期的改善计划，并提出相相应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之后拟定。
(3)部门KPI指标的数量经双方沟通之后根据部门和工作的具体情况拟定，一般不少于8个。
3.3.4 KPI指标值设立
(1)关键绩效指标设目的值和挑战值。目的值是在现有的环境条件下，公司和部门依据战略目的分解拟定的绩效目的；而挑战值是指通过捕获新的市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新，力争达成的绩效结果或表现。
(2)常规KPI的目的值经双方充足沟通拟定后，由上一级绩效管理 部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级公司和部门自行拟定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。
(3)挑战值的有效截止期为第二季度末。
3.3.5管理要项的拟定
(1)公司的管理要项拟定方法同公司KPI的拟定。
(2)部门的管理要项拟定方法同部门KPI的拟定。
(3)管理要项应当具体描述达成的时间、状况并且制定具体的评分项目和标准。
(4)公司管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。
3.3.6员工绩效指标的拟定
(1)公司一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的公司或部门的绩效指标一致。
(2)实际承担公司或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的公司或部门的绩效指标一致。
(3)公司经营班子其它人员，由公司一把手根据其重点分管工作和职权，从公司的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充足沟通后拟定。
(4)非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI、员工所任职岗位的职责和上个月员工考核结果分析，由直接主管与其充足沟通后拟定。
(5)员工的行为指标由直接主管与其沟通后拟定。拟定方法参见《新奥集团KPI指标与行为标准相应表》。
(6)行为指标应当具体描述达成的时间、状况或者制定具体的评分项目和标准。
(7)行为指标一般不超过6个。
3.4指标权重设立
3.4.1拟定权重的依据和原则
(1)一般而言，常规KPI指标权重大于改善KPI指标、管理要项。
(2)与公司最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
(3)反映公司经营管理总体部署的指标权重较高。
(4)反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。
(5)被考评者可控限度大的指标权重高。
(6)综合性强的指标权重高。
(7)一般每一项指标的权重不小于5%。
3.4.2专业集团和成员公司KPI指标的权重为70－80%，管理要项的权重为20－30%。
3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各公司根据部门特点自行拟定。
3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以拟定。
3.5绩效管理内容的综合表现形式
3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目的责任书和绩效考核表。
3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。

4 绩效监控与反馈
4.1绩效监控的目的
绩效监控是绩效管理的关键环节，以新奥集团的记录系统为基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采用适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改善。
4.2绩效监控系统
绩效监控的重要内容参见《新奥集团监控体系》。

5 绩效考评
5.1组织的绩效考评
5.1.1考评分类
组织的经营绩效考评分为公司考评和部门考评两类。
5.1.2考评组织
(1)集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门，负责集团总部所属部门、专业集团的考评实行和考评结果的汇总、应用。
(2)各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实行对专业集团各部门、各成员公司的考评和考评结果的汇总、应用。
(3)各成员公司总经理领导本公司的内部考评工作，由行政办公部门或者计划记录部门中的一个部门负责公司部门考评的实行和考评结果的汇总。
(4)集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员公司考评结果的最终裁决权。
5.1.3考评内容、标准及考评依据
(1)各级公司和部门考评的内容以年初签订的目的责任书为准。
(2)绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。
(3)管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准 为考评依据。
5.1.4考评周期和考评方式
(1)各级公司和部门均进行年度综合述职考评。
(2)专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。
(3)成员公司实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。
(4)集团、专业集团和成员公司内各部门实行月度考评。月度考评采用自评和两级主管评价结合的方式。
(5)月度、季度考评在每月度、季度财务、记录数据上报后的一周 内完毕，年度考评在年度财务、记录数据形成后的二周内完毕。
5.1.5述职评价小组
(1)集团总部和各专业集团成立述职评价小组。
(2)述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。
(3)集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。
(4)述职评价小组的具体组成人员涉及该级组织的正式成员，被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在4－6名。列席人员不限。
(5)集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集团述职评价小组负责对成员公司和专业集团各部门进行述职评价。成员公司各部门向成员公司总经理和直接主管进行述职报告。
(6)集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员公司的述职评价会议。
5.1.6述职考评程序
(1)每年年末，被考评单位（专业集团、成员公司或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本公司、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。
(2)被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入《XXXX目的责任书》和相应的《管理者述职考评表》中。
(3)考评期末，被考评单位将绩效目的完毕情况记入《目的责任书》和相应的《管理者述职考评表》中。
(4)考评期末，考评者（述职评价小组或成员公司总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目的达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、拟定等级。
(5)考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完毕时，可以申请对原订的绩效目的进行阶段性调整。
5.1.7考评得分和等级拟定
(1)各级组织的考评得分是《目的责任书》和考核表中各项指标考核评分的加权之和。
(2)指标项目的评分，依据《目的责任书》中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。
(3)组织排序。同一级公司或部门按照综合得分在所在的得分区间拟定等级，等级拟定方法，如下表所示：
等 级
A
B
C
D
分数区间
95分以上
80—95
60—80
60分以下
(5)上级组织考评结果对下级组织的影响。在年度考评中，专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员公司的考评等级决定成员公司下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。

5.2员工绩效考评
5.2.1员工分类
依据考评特性的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采用不同的考评方式：

类型
合用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管
理
类
集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者
KPI、管理要项、行为能力改善与工作创新
述职评价和两级考评
上级述职评价小组
成员公司总经理(成员公司部门）
年度
(公司领导)
季度/年度
(部门负责人)
专业技术类
专业类、技术类、营销类职位任职者
KPI和行为指标考评
两级考评
直接主管
月度
作
业
类
技工、操作工
(涉及班组长、生产技工、操作工、辅助工)
工作任务完毕和行为指标考评
两级考评
直接主管
月度
5.2.2管理人员的考评
(1)一把手绩效关联制。各级公司总经理和部门负责人（涉及实际承担公司或部门经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责公司或部门的绩效责任；其所负责公司或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改善占其考评结果的20%。
(2)公司一把手每年中期述职着重考察公司一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该公司1月至11月的绩效完毕情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。公司或部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与平常考评的权重拟定参照与其职位相近的一把手。
(3)各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。
(4)管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。
5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者
(1)非管理类员工原则上实行两级考评。
(2)员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证与一级考评者之间考评结果的一致性。
(3)二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者反馈。
(4)非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成绩的均值。
5.2.4考评过程和沟通
(1)员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完毕情况，认真填写《员工月记表》，上交直接主管。
(2)一次考评者根据被考评者绩效指标的完毕情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在《员工绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。
(3)双方经充足沟通达成对考评成绩、问题与改善方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目的。
(4)最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。
5.2.5考评得分与考评等级评估
(1)无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例规定拟定。
(2)员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。
(3)考评等级比例的控制:
员工的月度考评遵循下列比例强制分布：
员工考评结果
部门考评结果

A
B
C
D
E
A
25%
30%
30%
15%
--
B
20%
25%
35%
15%
5%
C
15%
20%
40%
20%
5%
D
10%
15%
40%
25%
10%
备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参与“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管拟定。
(4)考评等级拟定。员工的月度考评一方面将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分派比例划分，拟定每个人的考评等级。
5.2.6年度考评
(1)部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。
(2)集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总记录考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议拟定各公司业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。
(3)部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：
员工考评结果
部门考评结果

A
B
C
D
E
A
25%
30%
30%
15%
--
B
20%
25%
35%
15%
5%
C
15%
20%
40%
20%
5%
D
10%
15%
40%
25%
10%
备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参与“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管拟定。
(4)员工年度考评等级评估。依据部门的年度业绩考评结果拟定该部门所属员工的等级分派比例。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割，拟定每个人的考评等级。
(5)各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完毕上一年度内部员工的年度考评等级计算评估工作，并于25日前汇总上报集团人力资本中心。
5.3考评结果的应用
5.3.1公司的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。
5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。
5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。
5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度规定。

6 绩效考评结果存档与申诉
6.1考评结果存档
6.1.1公司经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。
6.1.2专业集团和成员公司各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年。
6.1.3一般员工的考评结果由所属公司人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。
6.1.4存档期届满时，由各保存单位负责销毁。
6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部
门提出书面申请，批准后方能查阅。
6.2考评申诉
6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果。假如被考评单位不批准考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。
6.2.2被考评者如对考评结果存有异议，应一方面通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考评者申述；假如被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。
6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复解决结果。
6.2.4员工如对解决结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定解决。

7 附 则
7.1 本制度的解释说明权属新奥集团经营管理中心和人力资本中心。
7.2 各专业集团可在不违反本制度的前提下制定相关实行细则，报集团经营管理中心和人本中心备案。
7.3 本制度的最终决定、修改和废除权属新奥集团执行委员会。
7.4 与《新奥集团单位目的考核管理规定》（XA/ZD0303-2023）存在冲突的，以本制度为准。
7.5本制度的实行时间为2023年4月27日。

附件：
1. 《新奥集团公司目的责任书》
2. 《新奥集团部门目的责任书》
3. 《公司目的责任书调整表》
4. 《公司目的责任考核表》
5. 《新奥集团公司季度考评表》
6. 《新奥集团部门月度考评表》
7. 《新奥集团管理者述职表》
8. 《新奥集团普通管理者月度绩效考评表》
9. 《新奥集团非管理类员工月度绩效考评表》

附件1 公司目的责任书
单位

第一负责人

经营班子成员

考评期
年度
序号
常规KPI指标（%）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重

序号
改善KPI指标（%）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量方法
衡量标准
权重

有
关
说
明

上级公司负责人：

时间：
被考核公司负责人：

时间：

附件2 部门目的责任书
单位

部门

部门负责人

考评期
年度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（%）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重

序号
改善KPI指标（%）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量方法
衡量标准
权重

有
关
说
明

公司总经理：

时间：
部门负责人：

时间：

附件3 公司目的责任书调整表
申请变更单位

第一负责人

申请变更时间

申请变更内容

变更理由

上级公司意见

上级公司总经理：

时间：
申请公司总经理：

时间：

附件4 公司年度考核表
单位

第一负责人

经营班子成员

考评期
年度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ %）
目的值
挑战值
权重
目的值达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率
（%）
自评得分
述职评价小组意见
得分

序号
改善KPI指标（ %）
目的值
挑战值
权重
目的值达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率
（%）
自评得分
述职评价小组意见
得分

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量标准
权重
自评得分
述职评价小组意见
得分

考评得分
合计
等级

述职评价负责人：
被考评公司负责人：
KPI完毕： 分
管理要项： 分
加减分项： 分

A：优秀 B：良好 C、合格
D：需要改善 E、不合格

附件5 公司季度考核表
单位

第一负责人

考评期
第____季度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
本季度目的值
累计目的达成比率
权重
本季达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率（%）
自评得分
经营管理部门意见
得分

序号
改善KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
本季度目的值
累计目的达成比率
权重
达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率（%）
自评得分
经营管理部门意见
得分

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量方法
衡量标准
权重
自评得分
经营管理部门意见
得分

考评得分
合计
等级

考评负责人：
被考评公司负责人：

KPI完毕： 分
管理改善： 分
加减分项： 分

A：优秀 B：良好 C、合格
D：需要改善 E、不合格

附件6 部门月度考核表
单位

部门

部门负责人

考评期
第____月份
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
本月目的值
累计目的达成比率
权重
本月达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率（%）
自评得分
所属公司总经理意见
得分

序号
改善KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
本月目的值
累计目的达成比率
权重
本月达成情况
达成情况评价
实际完毕值
实际完毕比率（%）
自评得分
所属公司总经理
意见
得分

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量方法
衡量标准
权重
自评得分
所属公司总经理意见
得分

考评得分
合计
等级

公司总经理：
部门负责人：

KPI完毕： 分
管理改善： 分
加减分项： 分

A：优秀 B：良好 C、合格
D：需要改善 E、不合格

附件7 表1 　　　　　　　　　　　管理者述职表（绩效部分）
姓名

单位

职务

考评层次

考评期
年度
KPI指标（ ％）
序号
常规KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者自述
得分
述职评价小组评价
得分

序号
改善KPI指标（ %）
指标类别
指标说明
目的值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者自述
得分
被考评者自述
得分

管理要项（ %）
序号
管理要项
衡量方法
衡量标准
权重
述职评价小组评价
得分

有

关

说

明

表2　　　　　　　　　　　管理者述职表（个人潜能、素质和能力改善部分）
姓名

部门

职务

考评层次

考评期
年度
能力改善与工作创新（20％）
项目
权重
自我总结
考评者评语及下期工作盼望
得分

行为能力改善

10％

评语：

盼望：

工作创新

10％

评语：

盼望：
考评得分
合计
等级

考核者署名
被考核者署名
KPI完毕： 分
管理要项： 分
加减分项： 分
折算分数
（按80%计）

A：优秀 B：良好 C、合格
D：需要改善 E、不合格

改善创新： 分

述职报告填写要点
1.KPI完毕情况（表1）
报告考评期内KPI完毕情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审阅全年目的、指明目的的达成限度，说明差距和因素。
计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。
2.管理要项情况（表1）
管理要项情况是对KPI完毕的支持，可以作为KPI考评的有效补充。
3.例外加减分（表1）
非职务因素的重要奉献或损害、损失。
4.有关说明（表1）
承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考评的有效补充。
(1)工作成绩
总结一年的业务与管理工作，针对KPI目的和影响KPI的根源性因素，按照优先顺序，列出最重要的三项局限性和最重要的三项成绩，并扼要地指出因素。
(2)市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较
通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。
(3)核心竞争力提高的策略与措施
核心竞争力提高的策略与措施是指那些完毕KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目的，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品、业务改善措施的贯彻情况和进展情况，并对策略及措施的实行结果进行计划。上一级部门要检查负责公司重大管理举措的推动计划和阶段目的的完毕情况。
(4)组织学习与成长
公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设，不断提高公司的核心竞争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理举措在本部门的推动计划和阶段目的的完毕情况。
5. 信息反馈（表2）
指出项目运营中存在的问题，并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持。

附件8 新奥集团普通管理者月度绩效考评表
姓名

部门

职位

考评期
第 月
序号
常规KPI指标
指标说明
目的值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者自述
得分
考评者评价
得分

序号
改善KPI指标
指标说明
目的值
挑战值
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者自述
得分
考评者评价
得分

序号
行为指标
衡量方法
衡量标准
权重
达成情况
达成情况
被考评者自述
得分
考评者评价
得分

序号
工作要项
工作内容
衡量标准
权重
达成情况自评
达成情况评价
被考评者自述
得分
考评者评价
得分