绩效管理制度(模板).doc
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1、XX集团绩效管理制度第一章 总 则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向,以经营目的计划为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,通过连续改善,不断提高组织强调绩效的管理过程。1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程,涉及四个环节:1、 依据公司目的和计划以及上一考核期的经验检讨,拟定绩效指标和标准;2、 依据对KPI的不断记录进行绩效监控;3、 依据考核期初拟定的绩效指标的达成状况实行绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,拟定改善方向,并将改善任务纳入到下一期的目的和计划之中;4、 将考评结果与回报(奖惩)挂钩。1.1.3 绩效管理涉
2、及组织绩效管理和员工绩效管理,两者之间互相影响互相促进。1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采用集团、专业集团和成员公司三级管理体制,以集团目的为导向,每一级管理主体均完毕相应的绩效管理循环。1.2.2管理组织与职责1. 执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果。2. 专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则并领导实行。经营管理部门负责拟定本
3、专业集团绩效管理实行办法和实行细则,并开展绩效管理的事务性工作。3. 各专业集团的绩效管理实行办法和实行细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实行。4. 各成员公司可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实行办法和细则制订内部实行方案,经总经理审定后实行。5. 集团策委会负责集团及各专业集团战略目的、成功关键因素(CSF)及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。6. 集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。7. 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的负责人。1.3合用范围 本制度合用于XX集团各级组织和所有员工。第二章 绩效管理环境2.1战略规划
4、与CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和主线依据。通过战略规划,拟定集团总体、专业集团和成员公司实现战略目的的成功关键因素(指最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素,简写为CSF),形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.1.2 战略规划的制订详见XX集团战略管理制度(待制订);CSF的制订详见XX集团CSF体系指南。2.2经营目的与计划2.2.1 经营目的与计划是实行绩效管理的基础和直接依据。经营目的与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。2.2.2 经营计划的制订详见XX集团目的管理制度和XX集团计划管理制度。第三章 绩效指标的拟定3.1绩效指标定义3.
5、1.1 绩效指标是绩效目的的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改善的重要内容。3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标涉及关键绩效指标(以下简称KPI)和管理要项;员工的绩效指标涉及关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改善KPI。3.1.3关键绩效指标(KPI)1. 关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2. 常规KPI来自于对XX总体战略目的的分解,是反映达成公司战略目的的策略重点的阶段性关键业绩指标。3. 改善KPI是针对改善公司经营业绩的重点或关键点而拟定的指标,是考核周期内必须改善的,是对常规KPI指标的补充。3.1.4管理要项 管理要
6、项是针对目前无法用KPI指标表达或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表达但又必须完毕的关键管理职能和活动设立的指标,是对关键绩效指标的补充。3.1.5 行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。3.2绩效指标拟定原则3.2.1拟定目的责任书时,不得出现反复列项。在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标。3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。3.3绩效指标拟定的一般程序3.3.1公司常规KPI的拟定1. 综合考虑集团总体战略目的,通过经营分析,自上而下,逐层分解,运用集团建立的CSF体系拟定集团、各专业集团、各成
7、员公司的策略重点并选取相应的常规KPI。2. 公司的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通拟定。3. 公司常规KPI指标为37个。3.3.2公司改善KPI的拟定1. 公司经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的重要问题和“短板”,提出相应的改善措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与公司拟定下一考核期的改善计划,并提出相相应的KPI作为改善KPI,经双方沟通之后拟定。2. 改善KPI指标一般不超过5个。 3.3.3部门KPI的拟定1. 部门的KPI指标由公司经营班子根据公司目的和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后拟定。2. 部门主管
8、在公司经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的重要问题和“短板”,提出相应的改善措施。公司经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门拟定下一考核期的改善计划,并提出相相应的KPI作为改善KPI,经双方沟通之后拟定。3. 部门KPI指标一般不超过5个。3.3.4 KPI指标值设立1. 关键绩效指标设目的值和挑战值。目的值是在现有的环境条件下,公司和部门依据战略目的分解拟定的绩效目的;而挑战值是指通过捕获新的市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新,力争达成的绩效结果或表现。2. 常规KPI的目的值经双方充足沟通拟定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级公司和部门
9、自行拟定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。3. 挑战值的有效截止期为第二季度末。3.3.4管理要项的拟定1. 公司的管理要项拟定方法同公司KPI的拟定。2. 部门的管理要项拟定方法同部门KPI的拟定。3. 管理要项应当具体描述达成的时间、状况并且制定具体的评分项目和标准。4. 公司管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个。3.3.5员工绩效指标的拟定1. 公司一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的公司或部门的绩效指标一致。2. 实际承担公司或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的公司或部门的绩效指标一致。3. 公司经营班子其它人员,由公司一把手根据其重
10、点分管工作和职权,从公司的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充足沟通后拟定。4. 非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充足沟通后拟定。5. 员工的行为指标由直接主管与其沟通后拟定。拟定方法参见XX集团KPI指标与行为标准相应表。6. 行为指标应当具体描述达成的时间、状况或者制定具体的评分项目和标准。7. 行为指标一般不超过6个。3.4指标权重设立3.4.1拟定权重的依据和原则l 一般而言,常规KPI指标权重大于改善KPI指标、管理要项。l 与公司最终经营成果关系越密切,指标权重越高。l 反映公司经营管理总体部署的指标权重较高。l 反映公司战略性的K
11、PI指标、管理要项和行为指标权重高。l 被考评者可控限度大的指标权重高。l 综合性强的指标权重高。l 一般每一项指标的权重不小于5%。3.4.2 专业集团和成员公司KPI指标的权重为7080%,管理要项的权重为2030%。3.4.3 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各公司根据部门特点自行拟定。3.4.4 非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以拟定。3.5绩效管理内容的综合表现形式3.5.1 组织绩效管理内容的综合表现形式为目的责任书和绩效考核表。3.5.2 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。第四章
12、绩效监控与反馈 4.1绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的记录系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采用适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改善。4.2绩效监控系统4.2.1绩效监控的重要内容参见XX集团监控体系。第五章 绩效考评5.1组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为公司考评和部门考评两类。5.1.2 考评组织 1. 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实行和考评结果的汇总、应用。2. 各专业集团总经理领导本集团组
13、织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实行对专业集团各部门、各成员公司的考评和考评结果的汇总、应用。3. 各成员公司总经理领导本公司的内部考评工作,由行政办公部门或者计划记录部门中的一个部门负责公司部门考评的实行和考评结果的汇总。4. 集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员公司考评结果的最终裁决权。5.1.3 考评内容、标准及考评依据1. 各级公司和部门考评的内容以年初签订的目的责任书为准。2. 绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。3. 管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。5.1.4 考评周期和考评方式1. 各级
14、公司和部门均进行年度综合述职考评。2. 专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控。3. 成员公司实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。4. 集团、专业集团和成员公司内各部门实行月度考评。月度考评采用自评和两级主管评价结合的方式。5. 月度、季度考评在每月度/季度财务、记录数据上报后的一周内完毕,年度考评在年度财务、记录数据形成后的二周内完毕。5.1.5述职评价小组1. 集团总部和各专业集团成立述职评价小组2. 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时,应回避。3. 集团总
15、裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员;专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。4. 述职评价小组的具体组成人员涉及该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在46名。列席人员不限。5. 集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集团述职评价小组负责对成员公司和专业集团各部门进行述职评价。成员公司各部门向成员公司总经理和直接主管进行述职报告。6. 集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员公司的述职评价会议。5.1.7述职考
16、评程序 1. 每年年末,被考评单位(专业集团、成员公司或各级部门)需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本公司、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标(关键业绩指标)、管理要项指标、指标值(或指标达成状况描述)和指标权重。2. 被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目的责任书和相应的管理者述职考评表中。3. 考评期末,被考评单位将绩效目的完毕情况记入目的责任书和相应的管理者述职考评表中。4. 考评期末,考评者(述职评价小组或成员公司总经理)听取被考评单位及个人的述职,并根据目的达成情况和述职评议情
17、况对被考评单位做出评价、拟定等级。5. 考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完毕时,可以申请对原订的绩效目的进行阶段性调整。5.1.8考评得分和等级拟定1. 各级组织的考评得分是目的责任书各项指标考核评分的加权之和。2. 指标项目的评分依据目的责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。3. 组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间拟定等级,等级拟定方法,如下表所示:等 级ABCD分数区间110分以上95110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级。4. 上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评
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