湖南火电西晃山风电场项目部管理制度汇编.doc
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1、湖南火电西晃山风电项目工程管理制度汇编 编制: 审核: 批准: 工 程 管 理 部二 一四 年 九 月前 言为提高湖南火电建设有限公司风电工程建设项目管理水平,实现工程项目管理的规范化、程序化和标准化,我们组织编制了湖南省火电建设公司西晃山风电项目施工管理制度汇编(以下简称汇编)。汇编是根据我国风电建设项目管理发展情况,以中国能源建设集团公司、省公司管理界面为指导,总结了风电项目管理的实践经验,按照工程项目的管理要素,以贯彻集团公司、省公司对风电工程建设项目管理的规定而制定。本汇编合用于湖南省火电建设公司西晃山风电项目从施工、调试、竣工验收直至工程总结全过程的重要施工管理活动,是湖南火电建设有
2、限公司西晃山风电项目施工管理的重要指导性文献。湖南省火电建设公司西晃山风电项目参建单位在使用过程中,要根据手册,结合风电项目的实际情况,认真贯彻执行,从而保证工程建设目的的的顺利实现。 湖南火电建设有限公司工程管理部 二O 一五年五 月 西晃山风电项目管理制度清单序号管理制度备注1施工前期准备制度2材料管理制度3进度工期管理制度4工程质量管理制度5安全生产管理制度6文明施工管理制度7项目部目的管理控制制度8竣工验收管理制度9项目部资料管理制度 施工前期准备制度1、 目的施工准备是基本建设程序的重要环节,是加强建设管理工作的有效手段。做好施工准备工作,对于执行基本建设程序,切实保证工程质量、安全
3、,依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。2、 施工准备工作的基本内容(1)技术资料准备熟悉与审查施工图纸:依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文献;调查、搜集的原始资料;设计、施工验收规范和有关技术规定。 调查研究和收集资料:调查有关工程项目特性与规定的资料;调查施工场地及附近地区自然条件方面的资料;建设地区技术经济条件方面的资料;社会生活条件调查;其它调查 。 编制施工组织设计:施工组织和设计是根据设计文献、工程情况、施工期限及调查资料,拟定施工方案,内容涉及各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、
4、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。 编制施工图预算和施工预算文献:A 施工图预算是按照施工图拟定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准, 编制拟定建筑工程造价的经济文献, 作为签订工程承包协议、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、加强经营管理等方面工作的重要依据。 B根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文献编制施工图预算。作为项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。(2) 施工物资准备:建筑材料的准备;构(配)件、制品的加工准备;施工机具的准备;生产工艺设备的准备;劳动
5、力组织准备。(3) 建立拟建工程项目的领导机构; 组织机构设立程序图;建立精干的施工队伍;组织劳动力进场;安全文明施工,质量技术等进行交底 ;建立健全各项管理制度 ;劳动组织准备。(4) 施工现场准备:拆除障碍物,现场“三通一平” ;交接桩及施工定线 ;做好施工场地的测量控制网 ;临时设施的搭设 ;施工现场的补充勘探;建筑材料、构(配)件的现场储存和堆放;组织施工机具进场,并安装和调试;冬季施工的现场准备,设立消防、保安设施 。(5) 施工对外工作和对外协作的有关准备: 选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位,签订加工订货协议 拟定外包施工任务的内容,选择外包施工单位,签订分包施工协议。
6、应及时填写开工申请报告,呈报上级批准。 根据具体情况,协商订立协议中各项条款的具体内容,注意工程分包协议的合法性。 把承包范围、工程造价、工程质量规定以及付款与结算方式作为订立协议的重要条件。 (6)施工准备工作的实行A 施工准备中各种关系的协调B 编制施工准备工作计划 C建立严格的施工准备工作责任制 D 建立施工准备工作检查制度 E 坚持按建设程序办事,实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的内容F施工图纸已经会审,并有会审纪要。G 施工组织设计已经审核批准,并进行了交底工作。H 施工图预算和施工预算已经编制和审定。J 施工协议已经签订,施工执照已经办好。K 现场障碍物已经拆除或迁移完毕,场
7、内的“三通一平”。L 施工现场的各种临时设施已按设计规定搭设, 基本可以满足使用规定。M 工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购贯彻.N 施工队伍已经贯彻,已通过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作,已调进现场或随时准备进场。O 现场安全施工守则已经制定,安全宣传牌已经设立,安全消防设施已经具有。 (7) 施工准备中各种关系的结合: 室外准备与室内准备相结合 前期准备与后期准备相结合 土建工程与安装工程相结合 施工单位准备与建设单位准备相结合 现场准备与加工预制准备相结合 班组准备与工程总体准备相结合 争取协作单位的支持项目部材料管理制度 1、计划管理 (1)材料计划涉及总概算
8、计划、月度计划,所有计划一式两份,材料员保存一份,另一份上报物质部。 (2)总概算计划在开工之前报出,数据要准确,以作为物质部采购的依据。 (3)月度计划在每月25日之前报出。 (4)实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出,如因提计划不及时导致停工或其他损失,后果由施工员自行负责。 (5)所有材料计划必须分清单项工程,并写清具体使用部位,材料名称、数量。 (6)所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。 (7)对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊规定的,需在计划备注中说明。 2、采购管理 (1) 采购单位金额在10万元及以上的大宗材
9、料和5万元及以上的专用材料,采购前必须实行公开招标确认供应商。投标供应商必须满足招标条件,不得少于三家。开标由材料公司、项目部、物质部共同参与,同时做好二次谈判工作。 (2). 单位金额在10万元及以下的大宗材料和5万元及以以下的专用材料,采购前可不实行招投标,采用论质询价的方式确认供应商,询价供应商不少于三家。 (3)项目部月材料采购数量,以项目月度计划为依据,如需增长材料,要由施工人员增补计划,并在备注说明增长因素。 (4)月度计划总量应在总计划范围内,月计划总量超过总计划的必须增补计划,并说明因素。(5)凡属于工程洽商、变更导致材料规格、数量变化增减的,必须在增补计划后附说明。3、 协议
10、管理(1).材料协议必须注明材料规格、数量、单价;供应商单位信息必须填写完善(涉及单位法定人姓名、电话等);工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖协议公章,并附上招标评审表或询价表。(2).周材协议必须注明周材规格、数量、单价;供应商单位信息必须填写完善(涉及单位法定人姓名、电话等);工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖协议公章。(3).机械设备协议须由设备员填写进场机械设备性能表,并登记设备入场记录和出场记录,签订材设部规定的标准协议。4、 库房管理 (1)库房内搭设货架及平台,所有材料分品种、规格上架存放,码放整齐,设立标记。 (2)对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放
11、,并做好防护措施。 (3)对于可以长期保存,短期内又不能及时供应的材料,如铸铁井盖、止水带等,依据计划提前上料,存放在料场内。(4)料场合有材料分品种码放整齐。 (5)在库房及料场的明显位置安放消防设施。 (6)对于存放于施工现场的材料,如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐,并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。 (7)水泥、石灰、粉煤灭等材料,有条件的必须入库存放,如碰到用量少、时间短及场地限制的情况,可以露天存放,但必须苫垫做工作,以防潮、防扬尘。 (8)砂、石等材料必须成堆摆齐存放,并进行苫盖。 (9)施工剩余材料及损废材料,要及时清理,严禁在施工现场存留。5、 材
12、料进出库管理 (1)库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录(需收货人员签字),商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录,并注明使用部位。(2)天天到场的材料,库管员必须做好入出库领用凭证,凭证所有内容,必须填写齐全,并符合规定规定(入库单材料来源项必须填写单位全称)。(3)大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、施工队负责人、门卫等共同验收签字,实行入库即是出库制度。(具体细节以协议约定为准)(4)建立材料领用台帐,无论是主材,还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记,并注明使用部位,必须领用人签字。(5).建立小型机具领用台账,需由领用人签字
13、,并注明领用时间和归还时间。如需报废,填写小型机具报废申请表,由材料主管签字,并保存好需报废机具,以便物质部检查。(6) 每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作,开具结算证明,并交到物质部作为上报财务结算的依据。6、 帐务管理 (1)项目材料组按重要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目(纸制和电子版本各一份)。 (2)重要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。 (3)辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。 (4)所有单据按类别、日期、分类保管,以便于查询对帐。 (5)每月25日前报公司物质部。2.7 与相关部门接口 (1)配合督促施工人
14、员准时上报材料汁划。 (2)上料过程中经常与现场施工人员联系,以保证材料及时供应,不误工期。 (3)加强与技术部门联系,以保证所用材料准确、无误。 (4)施工过程中,发现问题及时上报,积极配合解决。 (5)配合开发部门做好成本核算,及时为预算人员提供所需数据。 (6)配合质检人员做好检查实验,及时提供试样、技术资料,及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。(7)项目部材料管理制度最终按照公司物质部管理制度执行。进度工期管理制度1、目的分解(1) 按项目组成分解到分项、分部、单位工程; (2) 按项目实行程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。(3) 按工程性质分解到每一个专业(土建工程、
15、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运营工程);(4) 按标段或任务分解到每一个承包商。2、施工计划管理(1) 施工计划管理是项目生产管理的要重环节,也是协议履行的主线保证。 (2) 施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容涉及:施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目的、人员、材料、机械料具计划等。 (3) 编制总控进度计划时,必须严格按照施工图纸拟定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、协议工期规定及现场施工条件等进行综合考虑,拟定人员数量及人员配比和机械料具供应等,并提前一个月报工程技术部备案。 (4) 总控进度计划必须将总包范围内各
16、项工作,涉及土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 (5) 项目技术负责人根据施工总进度计划,每月25日前编制下月施工进度计划,根据月进度计划编制周进度计划,并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完毕后,必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后,作为项目施工依据并上报公司工程技术部。 (6) 项目经理(或技术负责人,责任工长)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划,以施工段或以周为单位对施工队安排下达日作业计划,以日作业计划保证周计划、以周计划保证月计划、以月计划保证工程总进度计划的完毕。 (7) 项目部每周生产例会上,各工种报告周计划的完毕情况,提前完毕的
17、予以表扬给与100元以内奖励;未能完毕,属主观因素。项目经理有权对负责人处以100元以下罚款,属客观因素,项目经理要分析因素并设法解决。会议结束前技术负责人(或责任工长)布置下周的作业计划。 (8) 项目预算员须在每月22日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术负责人评审后会签,最终对工程进度款进行评价和申报。 (9) 项目经理要随时掌握作业计划的进度情况,协调各方面的关系,督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运送车辆、材料构配件等,保证完毕作业计划和施工进度目的。 (10) 机械料具计划变动,提前向物质部申请,其中大型机械须提前一个月申请
18、,中小型机械和料具提前半个月申请。3、工程进度控制措施(1) 拟定进度管理的总目的和分项目的,编制总进度计划和各个单项工程进度计划;(2)在工程施工的过程中,进行计划进度与实际进度比较,发现偏差及时采用措施加以纠正,保证工程进度目的的实现; (3)工程进度控制采用的措施涉及:成立以项目经理为第一负责人,技术负责人和责任工长为第二负责人的项目领导小组;由项目技术负责人在工程开工前一个月内完毕本项目工程的施工组织设计、施工方案、技术措施、进度工期等的编制工作。由责任工长对周进度计划的具体实行负重要责任,在实行周计划过程中有困难的需及时反馈信息给项目部,项目经理组织讨论解决方案最终实行。项目经理部定
19、期召开周例会制度,对上周工作目的实行情况总结评选,本周工作目的做出安排和布置。参会人员由全体项目部组织成员 、分包队伍协议签约人、分包队施工管理人员参与。工期进度节点目的可分为基础竣工、0.00竣工、主体工程竣工(高层可划分阶段)、安装工程竣工、装饰装修工程竣工、工程竣工等目的,也可按施工总体计划目的时间段的划分进行控制管理。 施工项目进度计划的纠偏假如进度工期偏差影响到计划工期,则需对原安排的进度计划进行调整。A 缩短迟延工作或其后续关键工作的连续时间,将迟延的时间调整回来,保证工期不变; B调整工作之间的逻辑关系,变顺序作业为搭接作业或平行作业,以缩短局部项目工期;或调整相关工作逻辑关系中
20、的工艺关系,以缩短作业时间。C 假如采用上述两项措施仍无法保证项目总工期,则通过协议途径调整协议工期。工程进度控制流程专业工程师实行编制施工总进度计划工程技术部审批项目部经理确认专业工程师确认 监理工程师确认建设单位确认项目部经理执行月计划实行实现工期目的 工程项目施工质量管理制度1、目的制订工程项目施工质量管理制度,以保证工程项目施工过程得到控制,并最终保证工程项目的施工质量,以满足国家法律法规和建设方的规定。2、合用范围和职能合用于工程项目部施工质量管理策划、施工准备、施工质量和服务的控制。项目经理部为工程项目施工质量归口管理部门,其他部门配合项目经理部做好工程项目施工质量管理。3、工作程
21、序(1)组织准备 公司综合考核拟定每个项目的项目经理、技术负责人、责任工长,总经理任命拟定项目领导班子以实行项目经理负责制,由项目经理根据施工需要申请配备相应的管理人员,以满足工程项目施工质量管理需要。(2)技术交底 项目经理部应按规定接受设计文献,参与图纸会审和设计交底,与项目施工有关的人员应通过学习设计文献,参与图纸会审(工程参建单位的图纸会审)和设计交底熟悉和了解工程特点、设计意图,掌握相关的工程技术和质量规定,并从施工的角度提出设计修改和优化意见。(3)工程项目施工质量管理策划 对于拟定的项目工程协议,项目经理组织有关人员(技术、质量、预算、采购等人员),依据项目招投标策划情况,协议规
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