滦河实业公司财务管理制度.doc

河北
滦河实业(建材地产)公司财务管理制度

目 录

第一章 总 则 1
第二章 财务管理体制 2
第三章 财务管理规则 5
一、 筹资管理 5
二、 投资管理 7
三、 固定资产、无形资产、递延资产管理 10
四、 货币资金及结算资金 13
五、 存货管理 19
六、 营业收入管理 21
八、 成本费用管理 23
九、 利润及利润分派管理 24
十、 财务报告 25
十一、 其他财务管理 26
第四章 附则 31

第一章 总 则
第一条 为加强集团的财务管理，规范集团的各项财务管理行为，保证集团资产的安全、完整，促进集团的发展，特制订本制度。
第二条 集团财务管理的主线目的：股东财富最大化。
第三条 集团财务管理的重要内容：
1． 集团基本财务管理体制。
2． 集团财务管理规则，涉及各财务事项操作规范和管理权限，具体涉及：
² 通过计划与控制手段，对集团资金流转进行管理和监控；
² 综合分析评估投资风险与报酬，协助进行投资决策；
² 选择融资渠道及拟定合理资本结构；
² 资产保值增值监控与管理；
² 成本费用管理。
第四条 集团财务管理的基本任务：
1． 优选投资项目和拟定合理资本结构，以保证集团具有以收抵支及偿还到期债务的能力；
2． 依法合理地筹集发展资金，保证集团资金需求；
3． 合理、有效地使用资金，提高资金使用效率和收益；
4． 加强资产管理，保障集团资产安全完整。
第五条 本制度未予明确的各项财务管理规定和办法，不得有违本制度的原则和精神，不得与本制度相抵触。

第二章 财务管理体制
第六条 集团内实行统一领导、分级管理、独立核算的财务管理体制。
集团的财务管理工作，在集团高层领导下，由集团总部财务管理中心具体组织实行。各单位的财务管理工作，在其本单位总经理及上级财务部门的领导下，由其财务部门负责人组织实行，并积极接受上级财务部门和总部财务管理中心的检查监督。
第七条 财务管理工作的开展以各级财务部门为主，各职能部门为辅；各级财务部门的重要职责如下：
1．建立健全财务人员岗位责任制、财务工作标准、财务开支标准、程序和审批制度以及其他财务规章制度；
2．负责经济活动分析工作，编制财务报告，真实、客观、准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果；
3．组织编制财务预算，监督预算的执行情况；
4．严格遵循财务规章制度、财务管理规定和办法的规定，办理财务收支业务及其他财会业务；
5．参与公司新项目、重大投资的可行性研究，提供财务意见，参与经营决策；
6．统一调度资金，提高资金使用效率和收益，统筹解决经营管理中出现的财务问题。
第八条 各经营财务事项审批权限人由业务部门负责人、专业管理部门负责人、财务部门负责人、公司或集团高层领导构成。
审核负责人依据相关业务规范和经营政策对具体经济业务的发生内容及要件进行审核。
审批负责人依据整体经营利益原则对具体经济业务的发生必要性进行审批。
审核和审批权限人重要涉及：
1．集团总部层
² 职能中心经理：各管理职能中心经理在专业职权范围内行使审核或审批权。
² 分管副总裁：分管各项业务或事业部的副总裁在各自的分管领域范围内行使审核或审批权。
² 总裁：依据相关经营政策规定行使审核或审批权。
² 总裁办公会：依据相关经营政策规定行使审核或审批权，体现高管层集体决策制度。
² 董事长办公会：依据相关经营政策规定行使审核或审批权，在经济事项的审批程序中体现为最终审批权责任机构。
2．利润中心层
二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司和机械制造公司，详见责任中心划分文献。本制度中除非特殊说明，利润中心均指二级利润中心。
² 子公司或分厂管理层：在专业职权范围内对子公司或分厂的经济事项行使审核或审批权。
² 利润中心职能部门负责人：在专业职权范围内，对纵向从属关系范围内的子公司、分厂和利润中心自身的经济事项行使审核或审批权。
² 利润中心负责人：依据相关经营政策规定，对利润中心的经济事项行使审核或审批权。
此外，如在单项业务环节存在其他审核或审批权限机构，分别在细则中描述。
第九条 各审批负责人可执行临时授权，向下授权执行审批责任；
临时授权必须以书面形式说明授权事项、具体金额和授权对象，授权双方签字确认，该书面授权说明可后补。
第十条 财务开支审批一般原则：
1． 先下级，后上级；
2． 先定性审核，后定量核准；
3． 先业务行政线，后财务线。
第十一条 财务开支审批要点：
1． 开支是否合理、合规、真实；
2． 单据是否合法，数量、金额是否准确；
3． 是否完备了必要的手续，如：资产购置是否通过批准，资产是否通过验收等，办理财务手续的基础要件是否齐全，如原始业务单据等；
4． 是否符合审批权限和开支标准的规定以及有关文献的精神；
5． 是否符合有关经济协议或协议的约定。
第十二条 财务开支审批权限除本制度和集团其他有关制度、规定已明确的外，其余由各公司的总经理负责组织制订。
第十三条 对审批权限中未能涉及的具体事项，财务人员应作出符合常理的专业性判断，交由具有类似或相近事项审批权限的领导审批，并要保持一致性原则。
第十四条 财务人员任职基本规定：
1． 极强的保密意识；
2． 认真、仔细、一丝不苟的工作作风；
3． 忠于公司，严格遵守财经纪律；
4． 工作稳定性较强；
5． 具有与职位相适应的财会专业技能和任职资格；

第三章 财务管理规则
一、 筹资管理
第十五条 筹资原则
1． 总体上以满足公司资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排；
2． 充足运用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；
3． 长远利益与当前利益兼顾；
4． 权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对公司稳定性、再筹资或资本运作也许带来的影响；
5． 要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。
第十六条 权益性筹资
1．各公司的实收资本不得随意变更。全资公司注册资本的增减变动，不管是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财务管理中心审核，经批准后方可执行；合资公司注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。
2．合资公司在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会规定，及时、足额交付资本金，对未准时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等解决，并报总部备案。
3．合资公司股东投入的资本金不得以非法定程序抽回；
4．合作项目吸取的资金比照注册资本进行管理。
第十七条 债务性筹资
1．各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。
2．集团控股公司的以下对外借款（涉及长短期借款、票据贴现等）须报集团审批：
（1） 向其他单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时；
（2） 融资成本高于同期银行贷款利率10%时；
（3） 向有收购或参股意向的借款人借款；
（4） 借款有限制性条款，也许导致公司控制权易手或对公司其他方面产生重大影响如：如规定以公司的知识产权、重大资产作质押、担保等；
3．集团总部及控股公司融资成本高于同期银行贷款利率20%（含）以下的，由集团总裁审批； 20%以上的，由集团董事长办公会审批。
4．未经集团批准，集团附属单位之间不得互相拆借资金。
5．集团控股公司的以下内部拆借须报集团审批：
（1）集团成员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1年以内），金额100万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在100万－200万的，须报集团总裁审批；金额在200万以上的，须报集团董事长审批；
（2）集团成员单位之间长期资金拆借（拆借期限在1年以上），金额50万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在50万－100万的，须报集团总裁审批；金额在100万以上的，须报集团董事长审批；
第十八条 各单位应在维护本单位信誉、遵守国家法律法规的前提下，合理运用商业信用、缓交税费等方式融资。
第十九条 签订融资协议或协议时，应考虑法律因素和对公司税收的影响，选择最有利的方式。

二、 投资管理
第二十条 投资分为长期投资和短期投资两种，长期投资指持有时间准备超过一年的各种股权性投资（如：独资或与他方联合设立公司、参股其他公司）、发行债券、其他债权投资及改建、扩建与新项目投资等，短期投资指可以随时变现并持有时间不准备超过1年（含1年）的投资，涉及股票投资、债券、基金投资及其他债权投资等，平常固定产购置不作为投资管理。
第二十一条 集团及控股公司设立新公司或参股其他公司（非上市公司）、搞新项目开发，必须事先进行可行性研究，从以下几方面进行定量和定性分析、评价。
1． 对公司发展战略的影响；
2． 对公司经营的影响；
3． 重要风险和应对措施；
4． 公司的资源涉及人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要；
5． 投资收益；
6． 税务论证。
第二十二条 集团内公司任何权益性投资(含股权投资)项目的拟定，都应在详尽的市场调查的基础上，根据第二十二条的规定，遵循稳健性原则，以“不高估收益、不低估风险”的慎重态度编写可行性研究报告，并召开涉及由财务人员、有关专业人员参与的投资项目审评会，最终提交集团总裁办公会和董事会审批。
第二十三条 长期投资项目立项一经批准，财务部门、融投资中心应积极配合项目操作部门做好项目启动等前期工作及以后的投资管理，涉及项目所需资金的筹措、调度、资金使用效果的跟踪等工作。
第二十四条 集团内公司以房产、设备等固定资产进行联营投资，在项目立项后应聘请专业机构进行资产评估，并比照固定资产转让的审批权限，报集团有关领导审批。
第二十五条 原则上不对被投资单位提供超过投资份额的借款、担保。特殊情况需提供的，全资公司应按审批权限报集团董事长或总裁批准，合资公司由其董事会批准，同时必须规定被投资单位提供反担保或抵押物，提供抵押物的，必须向政府有关部门办理抵押登记。
第二十六条 各公司应规定其所属全资或控股公司按集团《会计管理制度》的规定报送有关会计报告，并监督管理投资权益。
第二十七条 年度终了后，投资单位应关注被投资单位（涉及股权投资）的董事会决议及利润分派方案，积极催收应上缴利润。
第二十八条 被投资单位（不含股权投资）应在投资所有到位后或发生股权变更时，及时办理验资手续；歇业或终止经营，投资单位应及时办理或督促办理有关工商、税务等法律手续。
第二十九条 集团内公司应充足运用各种投资渠道提高闲置资金的使用效率和收益，并遵循“风险第一、收益第二”的原则，公司从事短期投资必须经集团批准（政府部门分派的国债认购任务除外）。
第三十条 被允许从事短期投资的公司，财务部门要制定严密的内部控制制度，加强风险控制，并监控及分析业务部门的操作过程，发现异常情况，及时向本单位领导报告。
第三十一条 长、短期投资的所有权不得登记在个人名下。
第三十二条 投资审批权限：
1． 集团控股公司的投资审批权归集团公司（政府部门分派的国债认购任务除外），非控股公司由其董事会拟定。
2． 设立新公司、参股其他公司等权益性长期投资，投资额100万元以内的，由集团总裁审批； 100万元至500万元（含500万）的，由集团董事长审批；500万元至1000万元（含1000万）的，由集团董事会批准；投资额在1000万元以上的投资由集团股东会批准。
3． 股票、基金等短期投资，在一级市场进行申购由集团董事长批准，二级市场上投资则必须经集团董事会批准。
4． 通过资本市场实行并购，须经集团股东会批准。
5． 债权投资
（1） 国债及公司债券（含可转换债券）在一级市场申购，在100万元以内的由集团总裁审批；100万元以上但不超过1000万元的，由董事长审批；1000万元以上的，由董事会审批；在二级市场投资，无论金额大小均由集团董事会审批；
（2） 原则上一般不得向集团外公司提供以获取利息收益为目的贷款，特殊情况下，由集团董事会批准；
6． 集团及控股公司新项目投资（指单个项目，不含技改基建项目）在100万元以内的，由集团总裁审批；100万元以上但不超过500万元的，由集团董事长审批；500万元以上的，由集团董事会审批。
7． 技改基建项目的立项审批权限如下：
（1）鸿达、汉沽公司，金额在10万元以下的经集团总工办审批，金额在10万以上的经集团总裁办公会审批；
（2）广建公司，金额在5万元以下的经集团总工办审批，金额在5万元以上的经集团总裁办公会审批；
（3）其他集团控股成员单位，金额在2万元以下的经集团总工办审批，金额在2万元以上的经集团总裁办公会审批；
第三十三条 公司的投资及投资效果、收益情况每年至少应向集团报告一次。
第三十四条 投资清理审批权限
权益性投资的清理须报集团领导审批，具体审批权限与第三十二条所界定的投资审批权限人和权限范围一致。

三、 固定资产、无形资产、递延资产管理
第三十五条 集团定义单位价值（涉及运送、保险、安装等费用）在2,000元以上，使用年限超过一年的房屋及建筑物、机器机械设备、电子设备、办公设备、运送工具以及其它与生产经营有关的设备、工具器具等资产为固定资产；对一些单价局限性2,000元，但数量众多，在公司的生产经营中发挥较大作用的，根据管理需要也可列为固定资产，但需报经集团财务中心批准。
第三十六条 固定资产的计划与审批：
1．固定资产购置必须有请购计划，具体说明计划购置的固定资产种类、名称、单价、购置因素等；
2．生产性固定资产请购计划审批权限：
（1）鸿达、汉沽公司金额在10万元以下，广建公司金额在5万元以下，集团其他成员单位金额在2万元以下的，由各成员单位公司总经理审批。
（2）集团总部和各成员单位固定资产请购计划金额在（1）所规定的限额至50万元的，须报集团总裁审批。
（3）集团总部和各成员单位固定资产请购计划金额在50万元－100万元的，须报集团总裁办公会审批。
（4）集团总部和各成员单位固定资产请购计划金额在100万元以上的，须报集团董事长审批。
3．非生产性固定资产请购计划审批权限：
集团总部和各成员单位固定资产请购计划金额在10万元以下的，须报集团总裁审批；金额为10万元－50万元的，须报集团总裁办公会审批；金额在50万元以上的，须报集团董事长审批。
4．地产公司自建物业转为固定资产的，不管价值大小视同外购，按规定程序报请审批后转账。
5．固定资产的处置，如报废、出售以及盘盈、盘亏的解决，应报经集团批准。
具体程序为：各单位向集团财务管理中心提交固定资产处置请示报告，由集团财务管理中心会同集团其他职能部门商定解决意见，最后报集团有关领导审批。
单个公司报废、盘盈、盘亏金额在50万元以下的，由集团总裁审批；50万元以上的，由集团董事长审批。出售固定资产单位金额在20万元以下的，由集团常务副总裁审批；20万元以上的，由集团总裁审批。
第三十七条 固定资产的购置与验收：
1．大宗固定资产的购置应采用招标或询价的方式。固定资产的购置一般应由使用部门提出申请，按规定的审批权限进行审批后，由采购部门负责购买，使用部门验收；
2. 固定资产购置协议的审批权限与第三十八条固定资产请购计划的审批权限一致。
3．固定资产购置的经办人应在购置完毕后持“购置固定资产审批报告”、“验收合格单”及有效税务发票到财务部办理报帐手续，财务部门须查验上述手续是否完备并核对购入资产的内容、附(备)件、价格等与协议、发票、单据一致后方能入帐。
4．由于采用分期付款或其他因素，在固定资产验收并投入使用后，尚未取得发票时，财务部门应依据“购置固定资产审批报告”，“验收合格单”，并注明暂时未取得发票的因素，预计取得发票时间，回收发票负责人等，办理暂估入帐手续。已竣工的在建工程，应及时办理结算及验罢手续，转入固定资产；因故未能及时办理的，财务部门在工程竣工验收或投入使用后，应按工程概算或其他预算计划资料暂估转固入帐。
5．购置固定资产，不得以个人名义定购、办理产权登记、注册等；遇特殊情况必须以个人名义办理时，需经集团董事长批准。
第三十八条 固定资产的平常管理
1．财务部门应建立固定资产明细分类帐；实物管理部门应建立固定资产卡片，具体记录固定资产名称、规格型号、使用单位负责人、投入使用日期、原始金额、维修记录等情况；使用部门应指定负责人，负责使用管理及平常维修、保养。财务、实物、使用部门应至少半年核对一次，做到帐、卡、物相一致。
2．坚持年度盘点制度，由实物管理部门组织、财务部门配合，每年至少盘点清理一次，检查其使用情况，编制固定资产清查盘点明细表，并写出书面报告，对盘盈、盘亏的资产要找出因素和负责人等，按规定的审批程序和权限，报有关领导和部门批准后解决。
3．对长期闲置的固定资产，应积极变现，不能正常使用、无修复价值的，要及时办理报废手续，固定资产的报废、转让，均需按规定的审批权限审批后方能办理。
4．对因使用、保管不善而导致的固定资产损坏或丢失，由有关负责人员按责任大小拟定补偿，最高补偿不超过重置价值。
5．应按有关规定对的计算固定资产折旧。对已提足折旧、仍有使用价值的固定资产，不得办理报废手续；已无使用和修复价值，但尚未提足折旧的固定资产，可按规定的权限审批后报废。
6．公司房屋类和运送类固定资产应办理财产保险手续。固定资产购置必须履行必备的申请、审批和验罢手续，手续不完备的，财务部不得支付货款。
第三十九条 无形资产所有权和使用权的购买、转让及授权他方使用必须通过集团批准。
第四十条 各公司财务部门应定期对递延资产的帐面情况和摊销情况进行清理，对长期挂帐的费用性开支和消耗性支出按集团相关会计政策及时解决，根据资产实际收益情况调整递延资产的帐务解决，并清理其他经济事项在递延资产中的临时挂帐，避免递延资产虚增。
第四十一条 财务人员应注意考虑费用资本化的也许性和可行性，随公司发展阶段和战略意图的不同，作出费用资本化与否的选择。

四、 货币资金及结算资金
第四十二条 库存钞票管理
1．各单位钞票的使用范围应符合国家《钞票管理办法》的规定，严格控制钞票结算，超过结算起点的付款应通过银行结算；特殊情况下需用钞票结算时，必须取得对方的收款收据；各公司不得为任何单位和个人套取钞票。
2．各单位必须核定库存钞票限额，限额的核定以本单位3天以内的钞票平常用量为准，凡超过库存限额的钞票应及时送存银行，公司钞票的存入及取出应派车辆接送，切实做好安全保卫措施。
3．除零星钞票收入可以补充库存外，收入的钞票应当天送存银行，在银行停止收款后收进的钞票，应存入公司保险柜，于第二天上班后及时送存银行。
4．出纳员在办理钞票收付时，必须检查收付款凭证是否按规定的审批权限及程序通过审批，不得受理未按规定审批的收付款业务；不得受理不完整、不真实、不合法的内外部凭证，并视情况报告财务负责人。
5．出纳员在办理钞票收付时，应坚持“当面点清”的原则，每笔钞票收付后，须加盖“钞票收讫”或“钞票付讫”戳记。
6．“钞票日记帐”应使用订本式帐簿，实行会计电算化的单位，出纳员仍要设立钞票收付登记簿，逐笔登记。
7．出纳员必须做到“日清月结”，日记帐与库存钞票应于每日终了后核对，如出现长短款，应报告财务负责人，查明因素后及时解决。
8．不准用白条抵充钞票，不准因私借支钞票，不准保存帐外钞票，不得公款私存。
9．各公司财务部负责人或安排出纳以外的其别人员每两月至少对出纳库存钞票检查核对一次，验证帐实是否相符，情况异常时，应进行突发性检查。
10．出纳员不得兼管任何购、销业务和实物收发；不登记除银行存款、钞票日记帐外的任何其他帐簿；不兼管财务稽核和不抄寄结算帐户的对帐单。
11．钞票支付范围：
（1） 支付给员工的工资、奖金、津贴及劳保福利等开支；
（2） 个人劳务报酬；
（3） 报销（或借支）的差旅费、业务费、修理费等；
（4） 结算起点以下的零星支出；
（5） 集团董事长、总裁、各公司总经理批准的其他特别支出。
第四十三条 银行存款管理
1．银行户头必须按国家规定开立和使用，仅供公司收支结算使用，不得出借银行户头给外单位或个人使用，不得为外单位或个人代收代支、转帐套现。
2．出纳员在每月终了后5个工作日内， 应根据银行对帐单仔细核对和清理银行日记帐，查明未达帐项及其因素，编制《银行存款余额调节表》及其说明，交部门财务稽核人员审查核对并签字认可后报财务经理审批。《银行存款余额调节表》及其说明应每年装订成册归档。
3．各公司财务部门应定期对各开户行的户头进行清理、核对，对不再使用的帐户应及时办理销户手续。
4．各公司要严格规定银行存款支付审批权限，出纳人员应严格把关，履行审批程序，做到单据齐全、审批手续完备、合乎规章。各级审批人员出差、休假等不在公司期间，应对审批权限进行书面授权。
5．财务人员应通晓各类银行结算方法，并根据情况选择对公司较为有利的方法进行结算。
第四十四条 各公司应就临时闲置资金通过告知存款、定存等方式获取最大的利息收益。
第四十五条 款项支出须有可靠依据，并符合以下原则。：
1． 支出项目必须按规定办理批准手续；
2． 收到的资产必须经检查验收；
3． 有关凭证的价格、金额、付款条件等经审核无误。
第四十六条 已经支付的付款凭证上应加盖银行（钞票）付讫章，以防反复付款。
第四十七条 备用金管理
1．各单位应建立备用金审批制度。职工因公出差、接待客户或购买办公用品等，可申请借支备用金。财务部门可根据业务情况，拟定借支备用金的合理限额，严格控制职工借取大额备用金。
2．借支备用金需由经手人填写“借款单”，注明借款用途、金额、预计还款时间等，并通过规定的批准程序。
3．借支的备用金应在业务完毕后一周内报销或清还，对未按规定及时清还者，财务部门应告知人事部门从借款人当期或下月工资中予以扣还；并不得批准其再次借款。超过三个月仍未清还且欠款超过 1,000元者，提交所在部门和有关部门研处，并视同占用本单位资金，按银行一年期贷款利率计收利息。
4．职工调离时，原所在部门应督促还清各种借款，欠款未清者，人事等有关部门不得办理调离手续；职工在集团内部单位之间调动，可凭职工签字确认的欠款单转入调入单位。
5．财务部门应逐月清理并将备用金结欠情况通报各有关部门和本人。
6．备用金审批权限：个人借支备用金不超过5000元的，由各公司总经理审批；超过5000元的报集团审批；集团总部，个人借支备用金不超过5000元的，由集团财务副总裁审批；不超过2万元的，由分管副总裁及财务副总裁双批，涉及财务人员的，由常务副总裁及财务副总裁双批；不超过20万元的，由集团总裁审批；20万元以上的，由集团董事长审批。
第四十八条 结算资金管理
1．结算资金重要指因商品销售、购买物品等与其它单位发生的债权、债务往来。财务部门应本着加速资金周转、提高资金使用效益、防止坏帐、呆帐的发生、充足运用商业信用获取资金、维护本单位信誉的原则进行结算资金的管理。
2．结算资金按往来性质记入应收应付、预收预付等会计科目。各科目按业务发生单位设立明细帐，并在备注中注明我方经办人姓名和往来内容，不得以业务员名称等其他形式设立明细户头。
3．各公司对存货销售应严格控制赊销，对库存积压的存货可采用降价、置换等方式进行解决；各公司赊销由利润中心负责人审批，积压存货降价解决应报经本单位总经理批准。
4．各公司应建立必要的岗位责任制，明确规定业务部门及经办人相应收帐款的收回应负所有责任。
5．财务部门要定期编制客户往来对帐单发送对方单位，至少每季核对一次并妥善保存对帐记录。
6．财务部门应每月向本单位领导和业务部门通报应收帐款情况，督促催收。对长期未收回的款项，规定有关人员查明因素，采用措施追索。
7．对于已采用多种措施，的确无法收回的应收款项，假如超过国家规定挂帐期限，可经本单位总经理确认和集团批准，报税务主管部门批准后作坏帐损失解决。债权虽然从财务帐上核销，但并不意味着放弃债权，仍应设立解决坏帐登记簿进行备查登记，视情况采用或继续采用法律途径进行追索。
8．业务员辞职或调动工作，须收回自己经手的责任债权，如有特殊情况尚有责任债权未收回，须经本单位总经理批准，在取得客户承付声明并将情况交接清楚后，有关部门才可予以办理调出手续。
9．各公司应取得并妥善保管好能证明公司债权客观存在的依据如：协议协议、提货凭证、对帐函件等。
11．在支付应付帐款时，应对照协议等仔细复核，并同预付货款及应收帐款等所有债权一起清理结算，防止反复付款。
12．各公司对长期客户或重点客户，以及金额在一定起点以上的往来客户，应视情况按客户名称设立专宗，保管好相关的业务协议、提货凭证、收付款凭据，并设立备查登记簿，逐笔记录收、付情况。
13．财务部门每月应对债权的帐龄和债权损失也许性进行综合分析，密切关注债务人的近况，对快过诉讼时效期的债权或偿债能力趋弱的债务人应及时提请销售部门、本单位领导采用法律或其他行动，防止坏帐损失的发生或扩大。
14．每个年度末，公司应按集团会计政策提取坏帐损失准备，并应定期对坏帐损失作出解决。
15．坏帐损失标准如下：
（1）债务人已撤消、破产、资不抵债，依照民事诉讼法进行追偿后，的确无法追回；
（2）债务人死亡，既无遗产可供清偿，又无义务承担人，的确无法追回；
（3）因故在诉讼时效期内未起诉而债务人又拒不认可债务或虽认可但基本不具有偿债能力；
（4）债务人逾期不履行偿债义务已达三年以上，仍然无法收回。
满足上述条件之一，就应列入坏帐损失。
16．报批核销坏帐时，应具体说明债务人有关情况、发生应收款项的经济事项、拖欠因素、催收情况等。同时，还应提交坏帐损失申请书，报经税务机关认可。
17．坏帐损失审批权限：各公司的坏帐损失核销均应报集团审批；各公司年度坏帐损失总额在1万元以内或单户坏帐损失金额在2023元以下的，由集团财务副总裁审批；总额在2万以内或单户坏帐损失金额在2023元以上的，由分管副总裁及财务副总裁双批；总额在10万以内或单户坏帐损失金额在1万元以下的，由集团总裁审批；其余由集团董事长审批。如债务人为与各级审批人有关联关系或利益关系的单位和个人，无论金额大小，一律由董事长批准。
第四十九条 关联公司往来的管理
1．关联公司往来是指集团内各公司之间，涉及集团总部与下属公司之间、下属公司互相之间，因资金调度、资产调拨、费用垫付、货品买卖等所发生的债权债务关系。
2.集团内公司之间发生代收（付）、代垫、资产调拨、赊销等行为时，对代收款项应及时告知对方，对代垫款项应当事先取得对方单位的书面委托；发生资产调出和赊销时，有关部门应及时告知财务部门。发生关联业务时，代收（付）、代垫、资产调拨、赊销方的财务人员应及时按规定开具转帐告知单（或收据），经对方单位财务人员签字确认后入帐。
3．集团内合资公司请求总部或上级单位的资金支持，若非全体股东按比例同步进行资金支持，合资公司应根据集团的规定提供有效的外部担保或抵押，经集团财务分管副总裁审定认可，集团总裁批准后执行，并按同期市场利率计收利息。
4．关联单位间的往来应按月核对，编制调节表，双方签章确认。

五、 存货管理
第五十条 存货的采购、验收、保管与领用应贯彻由不同的部门、不同的人员办理的原则，存货出入库应办理相应的出入库手续。产品、物料入库前必须通过品质检查部门检查，检查不合格的不得办理入库手续。
第五十一条 已验收入库但月末发票未到的存货财务部门应暂估入帐，有协议的按协议价入帐，无协议的按采购部门提供的价格入帐。
第五十二条 用存货抵偿债务视同钞票支付，应遵从集团关于付款审批权限的规定。
第五十三条 因产品质量问题需降价解决，总金额与正常价相差5万元以上以及售予客户的产品出现质量问题导致补偿对方损失在1万元以上的，应报集团审批后再作解决。
第五十四条 各单位必须对所属存货每月组织清查、盘点工作。每年年终必须全面清查盘点一次，年中由各单位视具体情况决定是否盘点及盘点的范围。
第五十五条 盘亏、毁损、报废解决的审批权限：各单位存货的盘亏、毁损、报废应报经集团审批后方可解决：
总额1万元以内的，由集团财务副总裁审批；1万元－5万元的，由常务副总裁与财务副总裁双批；5万元－20万元的，由集团总裁审批；20元以上的，由集团董事长审批。具体报批程序同固定资产的报批程序。
第五十六条 外赠产品或其他存货的审批权限：金额在5000元以下的，由各公司总经理审批；金额在5000元－2万元的，由集团常务副总裁审批；金额在2万元－10万元的，由集团总裁审批；金额在10万元以上的，由集团董事长审批。
第五十七条 低值易耗品管理
1．办公用品类低值易耗品统一由行政部门按计划购置，办理登记、领用手续，且采购与验收、保管不得为同一人，其审批权限由各单位根据具体情况自行拟定；生产用工具、器具等低值易耗品由采购部门按计划采购。
2．个人保管使用的低值易耗品若丢失或人为损坏，应由负责人照价补偿；正常损耗、损坏需重新领用时，必须以旧换新；
3．低值易耗品摊销一般采用一次摊销法；如一次性领用量太大，对当前成本费用产生较大影响时，亦可采用分期摊销法，但摊销期一般不超过一年。
4．低值易耗品之价值虽然一次性摊销，但对实物应在备查簿上进行登记管理。
第五十九条 各单位应根据自身的具体特点制订本单位的存货管理制度。

六、 营业收入管理
第六十条 各公司应按照国家会计制度和集团有关制度的规定， 对的确认营业收入的实现，严禁收入不入帐或收入长期挂帐而不结转销售等隐瞒、截留营业收入，切实按收入与费用配比的原则结算当期利润。
第六十一条 各公司应建立健全发货、退货的内部控制制度。仓库应根据提货凭证发货；发生退货时，要按规定的程序审批，确认退货因素，办理入库手续；退付货款后，应取得对方单位的收款凭据。
第六十二条 各单位应根据各自的实际情况建立健全产品销售折扣和折让制度。销售折扣和折让要按规定的程序进行审批，严禁越权审批、擅自折扣。不得借折扣、折让之名，转移销售收入、设立小金库或为个人谋取利益。
（1）产品销售定价的审批权限：
钢铁业务的产品销售定价由集团价格委员会制定，报集团总裁办公会审批；其他业务的产品销售定价由各公司自行制定，利润中心负责人审批，每月将产品定价和售价报备集团财务中心和企管中心。
（2）销售折扣和折让审批权限：
钢铁业务的产品销售折扣和折让由钢铁销售公司或贸易公司制定，报集团分管副总裁审批；其他业务的产品销售折扣和折让由各公司自行制定，利润中心负责人审批。
第六十三条 销售协议审批权限：
钢铁业务的产品销售协议，金额在500万以下的，须经钢铁销售公司或贸易公司总经理审批；金额在500万以上的，须经集团公司分管副总裁审批；
其他业务的产品销售协议，经各单位公司总经理审批。
第六十四条 开票（发票）人员应审查价格是否符合价格政策或销货协议的约定，核算后方可开票。
第六十五条 财务部门应根据销售协议、销货发票等据以收款入帐，对逾期未收到的货款，应积极向销售部门查询并协助催收。
第六十六条 销售退回审批权限：产品销售因质量等因素退回，经技术质量部门确认，报经集团公司或各公司领导审批；具体审批权限与第六十八条的销售协议审批权限规范一致。

八、 成本费用管理
第六十七条 集团实行统一领导下的分级成本管理。总部是集团的成本管理中心，负责领导、组织和协调集团的成本管理工作，对各公司的成本工作负有指导、培训和监督责任，各公司对本单位的成本工作负责。
第六十八条 坚持权责发生制原则，属于当期的费用无论款项支付与否都应记入当期，应由当期和以后各期承担的费用哪怕在当期支付也不应所有记入当期，而应采用适当的方式在收益期内摊销，摊销期限一般不超过一年。
第六十九条 费用相应纳税所得额的影响应予以特别关注，在充足运用各项政策减轻税负的同时，也应防止因解决不妥而带来不必要的税款罚滞支出。
第七十条 对费用实行预算控制和限额标准控制相结合的办法进行管理，各公司增长费用预算必须向集团提交专题报告，经总裁批准后方可增长。预算管理重要从总量上控制费用，但对工资、广告费等按单项控制，对交际应酬费、通讯费、差旅费等实行限额标准控制，超限额的需报集团总裁审批。
第七十一条 董事会、监事会成员报酬和费用由股东会拟定，不纳入费用预算；监事会聘请审计机构进行审计的费用由各单位承担。
第七十二条 根据经营管理的需要，各公司应对费用据重要性和明晰性原则进行分类归集、分析，以提供必要的决策参考依据。
第七十三条 各公司的差旅费、业务招待费、通讯费、交通费、办公费、误餐费、福利费等平常费用的开支标准和报批程序与规范，由各公司遵从集团有关规定并结合公司的具体情况负责组织制订和修改，各项费用的分类和开支标准由各公司财务部门制定，并报经集团财务中心核定，集团财务副总裁审批后执行。

九、 利润及利润分派管理
第七十四条 集团所属公司应根据集团发展战略及利润规定，结合本单位情况制定长短期利润计划；并根据情况的变化，对利润计划进行滚动调整。对于年度利润计划，应经各公司经营班子讨论并由总经理签署意见后，逐级上报集团总部；总部根据各公司上报的利润计划进行汇总平衡，讨论拟定各公司的年度利润计划。
第七十五条 年度利润计划一经拟定并批准下达，各公司应对相关指标进行具体分解、贯彻到有关的责任部门及负责人；对年度利润计划的完毕情况，应制定相关的考核及奖罚办法。
第七十六条 各公司财务部门应建立利润计划完毕情况的跟踪反馈体系，动态反映利润计划的执行情况。实际执行过程中发生重大变更事项而对计划产生较大影响时，应即时以书面形式上报总部。
第七十七条 公司税后利润按以下顺序进行分派：
1． 填补以前年度的亏损；
2． 提取10%的盈余公积金和5%的公益金；
3． 提取任意盈余公积金，当总额达资本金的50%时不再提取；
4． 向投资者分派。
第七十八条 利润分派方案由各公司董