西南航空公司战略管理案例分析.doc

西南航空公司的战略分析

一、 公司简要介绍

美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、 外部环境分析

1、 宏观环境分析

（1） 人口方面

旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2） 经济方面

1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3） 政治法律方面

1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4） 技术方面

电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、 产业环境分析

（1） 产业定义

航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2） 五种竞争力量分析

A、 竞争者之间竞争激烈

作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。

B、 潜在进入者威胁不大

因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。

C、 替代品的威胁较弱

主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。

D、 购买者的讨价还价能力一般

西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。

E、 供应商的讨价能力较弱

油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。

飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。

机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。
3、 竞争对手分析

（1） 战略群图：根据机票价格和可得座成本可将行业内的主要竞争对手描绘在下面的图中

可得座成本
其中：
西北航空
西太平洋航空
联合穿梭航空

联合航空
机票价格

美洲航空
三角洲航空

（2） 主要竞争者及其优势、劣势（与西南航空相比）如下表：

公司
优势
劣势
联合穿梭航空公司
母公司的实力和知名度；
较少的工会管理条例
单位座位里程成本高；
工作效率低于西南航空；
计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋航空公司
成功的促销策略；
无票运营机制；
多样分散的劳动力队伍；
较低的单位可得座成本
新进入者，品牌知名度低；
规模小。

三、 内部环境分析

西南航空公司的SWOT分析

优势：

1、采用单一机型。西南航空公司只拥有一种机型波音737，这种做法能最大限度的提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以激动的驾驶所有飞机，同时简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本，保持地勤人员少而精。

2、转场时间短。西南航空公司是唯一不采用集中站点的大型航空公司，它的专长时间大概只要15分钟，同行业平均要45分钟，而登机口工作人员的数量还不到其他公司的一半。

3、西南航空公司的服务采用高效的“无花边”的处理。不设座位预订，不提供餐点，极少为被耽搁的旅客提供住宿或长途电话，是全国首家通过网站售票的航空公司，也是首批使用无票登机服务的航空公司之一。

4、“西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，公司鼓励员工在各个层面的创造活动，关心和“爱心”是西南文化的核心部分，公司强调建设合作性的劳务关系。

5、西南航空公司挑战行业通行做法，设置竞争性壁垒。

6、西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。

劣势：

1、飞机使用年龄的增加，将致富更高的维护费用和最终被替换。

2、 剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。

机会：

客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。

威胁：

新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。

综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。

西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。

　　人们都想实现自己的价值，希望为自己所做的事情感到骄傲，并因此受到来自朋友、家庭以及社区的尊重。人们总是想比现在更好。多数人渴望自己的所作所为能够使世界更加美好或者使别人的生活质量有所提高。有太多的人会把他们的这种渴望留在家里，而不是带到工作岗位上去，他们认为自己的工作没有任何意义，因此在一天工作结束时，感觉不到真正的满意。对员工和老板双方来说，这真是一种悲哀。
　　一份工作实际上就是承担某种特定的职责，它让你准时到岗，并在工作结束后回家；它让人们获得一定的报酬；它需要不带任何主观情绪地雇佣员工，并且通常并不要太多的创造力、创新精神或者超常规的思考。
　　使命，从另一个角度来说，决定了为达到成功所做的努力。如果人们感受到了使命的存在，就会对他们的工作充满激情，并全力去追求他们的目标。在西南航空，我们希望员工感到他们正在实现某种使命。
　　每个公司都有自己的使命。有多少员工真正从心里理解其使命呢？可能知道的人和可以背出《荷马史诗》的人一样少。在西南航空，有一个很动人的使命描述，多数员工都曾经读过，它是这样说的：
　　西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。
　　我们承诺为我们的员工提供稳定的工作环境和平等的培训与晋升机会。公司鼓励提高运行效率的创新与改革。除此以外，员工们都将得到他们所期望的同等的关心、尊重和人文关怀，正如对待西南航空的旅客一样。
　　在西南航空，使命的描述真正帮助我们建立了所期望的文化，而非仅仅是商业战略。事实上，使命中并没有提到我们的业务范围是什么，所以还需要确定我们的商业目标。我们经常与员工进行信息交流，正如对待自己的顾客一样。在刚刚飞得克萨斯州内航线时，西南航空被称为“爱心航线”。这个说法源于公司的一个非正式的标识，证券交易所采用了LUV作为西南航空公司代码，原因是公司总部位于达拉斯的爱心机场。公司使用的宣传口号“我们从得克萨斯传播爱心到世界各地！”被这个地区广泛接受，这个口号伴着朗朗上口的曲调，被全州的人们到处传唱，而我们内部的口号一点也不亚于对外的宣传口号：我们不仅提供飞行服务，我们还传递爱心（这是发生于20世纪70年代的事情了）。
　　在后来的日子里，西南航空的业务跨越整个美国大陆，公司采用了新的宣传口号：“带给美国自由飞翔的机会。”这次，我们仍然为它配上了轻松的音乐，并在全国范围内进行广告宣传。对于顾客来说，这个口号传递了我们基本的商业理念——低价格、方便的出行、卓越的客户服务。对于内部员工，口号一样强劲有力：我们不仅提供飞行服务，我们要提供重要的社会财富。我们使以前无力承担昂贵票价的客人，可以享受到合理的低票价乘坐飞机。我们使祖母和刚毕业的孩子或者家庭一起去旅游成为可能。我们使商人们可以方便地管理国内的各种事务。我们为美国提供了更多的便利，我们使飞行更加大众化，我们给了美国自由飞翔的机会。
　　这是一个非常伟大的使命，它不仅是为了赚钱或者准时打卡。这是一件非常有意义的事情，一件可以使整个国家和人民受益的事情，一件可以给人们生活留下很深印象的事情。这个使命可以让员工感到自豪，激发他们的热情并让他们产生归属感。这个使命可以让人们在回家时，面对镜子对自己说：“我今天的工作是有价值的。”这个使命值得大家去拼搏，这是一个伟大的使命。
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《做正确的事》，詹姆斯•F•派克（James F. Parker）/著，作者：詹姆斯•F•派克，2001年6月到2004年7月任西南航空公司CEO和副董事长。

西南航空公司：有了员工满意才有客户满意

　许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。

　　西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

　　招聘合适的员工

　　西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

　　接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

　　新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

　　营造快乐和尊重的气氛

　　西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯·克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。

　　公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

　　快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

　　管理层对员工的支持

　　西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。

　　西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

　　在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。

激励员工就是 激励顾客和股东

美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“ 三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？
　　美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构的战略与过程的战略的完美结合。按照波特的5因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。
　　《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
　　西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
　　还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，他们还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。

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