路桥施工行业现状-案例分析及改进措施.docx

-精品word文档 值得下载 值得拥有-路桥施工行业现状 案例分析及改进措施经济迅速发展，经济竞争日趋激烈，高速公路、高架桥梁如雨后春笋般应运而生。面对合理低价标、最低价中标法的推行和全面实施，面对在建项目诸多困难与重重压力的情况下，路桥施工企业的出路究竟在哪里？路桥施工企业究竟怎样才能以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来做大做强，提高企业竞争力。现结合某省集团公司路桥施工行业在“十五”期间的现金流、债权债务、成本管理、产值及利润的总体状况及以该集团四川宜宾项目一个合同段为例进行分析，提出改进管理措施，提高施工行业经济效益，将施工企业越做越强。一、路桥施工企业普遍存在的状况1.路桥施工企业面临客观上的状况（1）市场环境恶劣，标底普遍偏低。近几年来，随着我国加入WTO、国内国外市场一体化，面临的对手不仅仅是国内的，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，原有的地区和行业保护被彻底打破，承揽任务越来越艰难。市场投资主体多元化，竞争手段、竞争方式和意识多样化，市场开发成本增加，风险增大，给我们参与竞争带来更大的压力和困难。业主（投资者）不断提出各种履约、保证金等方面的资金担保要求，致使企业大量占用流动资金，影响资金周转，增加了资金成本。业主标底普遍偏低，为了中标往往必须压低标价，有的项目甚至预计亏损一两千万还得照投，把获利的希望寄托在变更索赔上。（2）地质和气候变化，增加施工成本。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加，同时也会使分项工程成本出现较大的变化。气候变化会使施工项目增加各项费用，比如冬雨季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关防冻材料，防冻、防寒用品；要么增加人员赶工费用，增添设备等。（3）材料持续涨价，施工企业难承其重。建设项目材料费用往往占到工程总成本的50%60%，而钢材、水泥、油料、地材等主要材料费用又占到总材料费用的85%左右，其价格波动，对施工企业的盈亏有着关键性的影响，每遇到这种情况，施工企业只有咬紧牙关甚至贷款把工程干完。（4）其它客观原因征地拆迁难，因征地手续办不下来，开工日期被长期拖延，甚至搁置的情况常常发生；干扰多，沿线一些地方往往千方百计制造障碍，想法子让施工企业多掏钱，以求“利益均沾”；变更繁，恶拖欠，部分建设单位由于投资不足或投资超预算，对变更不进行及时确认或采取各种方式故意拖延结算时间。2.路桥施工企业面临主观上的状况（1）管理水平较低，项目成本较高。由于路桥施工项目施工周期长、地域分布广，流动性大等特点，在成本管理上显示出地位弱化、行为软化、水平低下，导致成本控制及经营管理出现漏洞。虽然施工企业推行了项目成本管理制度，但项目成本的降低并不明显，项目施工的成本仍然较高。（2）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在部分施工项目部中，购买材料、配件无计划，其结果必然导致材料的积压、超支和浪费。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、油料等，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料浪费扔在工地，甚至可以回收的废料无人管理。（3）没有实行利润绩效考核，制度贯彻执行很不到位。在经营管理中，对施工项目存在的问题没有及时解剖和纠正；行之有效的管理制度没有很好地贯彻落实，执行很不到位；各级职能部门管理监督职能没有很好地发挥，检查工作不深入，甚至对管理上存在的漏洞没有察觉，失去监控；经营考核工作淡化，部分单位的审计和考核评价因无据可依，停止执行，甚至对出现巨额亏损的施工项目也没有进行过认真的解剖分析；不注重企业财务管理，没有及时进行分析，没有将信息反馈到各相关部门和直接责任人。（4）债权债务账龄结构恶化，经营现金净流量出现负数。债权债务随着交通集团内部关联单位改制与重组，形成原因日益复杂，得不到及时清理回收、往来账款核对与确认，企业之间多年形成的三角债积重难返，不可避免地形成不良资产和坏账损失，导致资金成本上升，管理成本和隐性损失增大，大幅抵减利润，甚至引起经济纠纷。销售收入的增长只给企业带来账目利润，并不能带来维持生产经营所必需的现金流入，这种资金内忧外患的局面使企业很难进行扩大再生产，资本运营和资本积累受到严重制约。二、对施工行业的影响现以某省集团公司路桥施工行业的总体情况及四川宜宾项目一个合同段为例进行分析，用以反映路桥施工行业主客观状况在施工行业的体现及其影响。某省集团公司施工行业是以建高速公路和桥梁为主的施工企业，在“十五”期间有五大总承包项目，在建施工项目每年平均有50-60个，资产规模达到了70亿元，净资产17亿元，完成施工产值290亿元；从业人员18150人，其中固定职工有3748人，同时拥有一批技术精湛的高素质技术人员。现结合该集团公司施工行业在“十五”期间现金流、债权债务、成本管理、产值、利润及获得能力等总体情况进行分析。1.现金流总体状况分析目前，工程项目部比较普遍的控制现金程序是：项目部在分包单位完成实物工程但未形成计量前，为保证分包单位的持续经营，项目部根据分包单位完成的实物投资对他们支付部分预付账款，在现金方面予以扶持，此举增加了项目部的财务风险，但加速了现金的周转速度，提高了现金的使用效率，加快了工程生产，还能缩短工期，降低成本，增加项目部利润，有利于企业发展。但另一方面，投资方（业主）往往在一定程度上采取各种方式故意拖延结算时间，或者将变更迟迟不肯批复，以至于施工项目受两头挤，为了赶工需要预付分包民工中队工程款，而业主的资金又不能及时到位，再加上各种保函、投标保证金等款项冻结的情况下，施工项目很难得有用于周转的资金，有时甚至连需付的材料款都没法支付，材料供应商只得将材料又运回去。根据统计调查资料，从2001年至2005年五年期间，经营活动现金净流量分别为5.13亿元、1.42亿元、0.60亿元、2.69亿元、0.08亿元，五年中经营活动现金净流量除了2001年比较乐观外，其余各年情况令人担忧，并呈逐年减少的趋势。在此期间，施工行业为了增强生产发展能力，提高企业机械化、专业化、集约化作业能力，必须加大对施工生产用固定资产的购置，尤其在土石方施工机械、沥清路面成套设备、混凝土搅拌船、造桥机等方面加大投资力度，从2001年至2005年五年期间，支付购置固定资产共为7.24亿元。可见，施工行业有必要筹集资金，加大多元化的发展，将企业做强做大，缓解资金压力，但此举同时加大了财务风险和经营风险，这种现状很难维持公司正常的经营与发展。2.债权债务账龄结构失调，影响行业市场竞争力。近年来，该集团公司施工行业大量不良债权的形成，主要存在以下几种原因：（1）业主以种种理由，不予办理最终施工决算。如以质量问题、资料不齐全等为由拖欠款项，致使有些工程竣工后要等待二三年才能予以决算。（2）工程质保金扣留时间过长，由于收账政策不当或者收账工作不力，早已形成到期债权而无人催收；（3）企业只注重对销售业绩的考核而忽略收现指标的考核，管理混乱，加之施工单位人员调动频繁，工作交接不清，应收账款清欠工作无人负责，造成长期挂账；（4）由于应收款项质量不高或客户发生财务困难，内部关联单位三角债拖欠严重，致使账款结构恶化，款项难以收回。因此，加强债权债务的管理，抓紧变更、追加、索赔及决算工作，加强债权的催收力度，及时妥善偿还债务，是当今施工企业在资金紧张的情况下一项非常重要的工作。根据统计调查资料，该集团公司施工行业2005年应收账款10.37亿元，集团内部关联单位应收账款占7.39亿元，占了应收账款的71.26%，而应付账款14.81亿元，一方面表现营运资金缺口过大，另一方面表现结算工作不及时，有部分预收账款未能真实反映债务，同时也存在内部单位拖欠资金非常严重，虚增债权债务。此种现象影响资产负债率、速动比率、流动比率等相关偿债能力指标，给企业投标带来极大不利，削弱了行业市场竞争力。3.成本管理总体状况分析该集团公司施工行业为保证成本管理工作的顺利开展，各分公司都建立了目标成本管理机构，公司本部设立了目标成本管理领导小组，施工现场设立了项目目标成本控制小组。无论是分公司成本管理小组，还是现场成本控制小组，虽然在成本管理方面花费了很多功夫，做了大量的工作，但收效甚微，未能达到预期效果。很多成本管理方面的工作只停留在表面上，分公司经营管理部门只是参与制定初始目标成本和填报各期核算资料，未及时对项目上报的成本核算资料进行核查与评价，在过程中对项目成本管理缺乏必要的监督与检查，成本核算资料的真实和可靠程度较低，未能达到应有的过程控制的目的；施工现场成本控制小组的工作主要是由现场经营部填报资料应付上级检查，成本分析也只是单纯的数据对比，未及时查明成本节超的原因，对后期成本控制缺乏指导意义；项目领导班子对目标成本控制缺乏主动性，生产一线的施工管理人员成本意识比较淡薄，控制成本的实质性工作并没有完全展开。同时，对成本分析工作不重视，相当部分的管理者认为，只要抓好施工方案、进度、供应商竞价工作，项目的成本控制就差不多了，在这种思想指导下，作为成本分析基础的成本核算工作的被重视程度可想而知。另外，项目终结考核和奖惩，普遍都不能及时进行。根据调查资料统计，该集团公司在2002年至2005年，完工的项目有83个，进行项目终结考核并兑现奖励的仅有9个，大部分项目的终结考核因与业主的结算价未确定而无限期地拖延，挫伤了管理人员对目标成本管理的积极性。在对供应商实行竞价制度上贯彻执行不力，存在着大量漏洞，如对材料采购竞价制度上，除人为因素影响外，还受到当地环境及地理位置的影响，有的对于小的合同标的又不实行竞价等。在对劳务供应竞价、分包工程竞价上，部分项目没有通过规范的竞价程序，存在贪污舞弊现象，在价格上还存在一些下降的空间。在材料、机械设备管理上，无法按时提供材料及机械设备准确的实际用量及其费用，存在以发代耗，没的实行跟踪监督管理，材料盘点等节省材料的有利措施，导致工程项目成本偏高，利润空间小。4.产值、利润状况及获得能力分析。在“十五”期间，该集团公司平均每年完成产值58亿元，产值每年平均增长率为15.70%，保持这种增长趋势，是与近几年来加快交通建设是分不开的。产值毛利率水平极低，五年平均为9.50%，并且基本上呈逐年下降趋势；成本费用利润率（等于利润总额除以成本费用总计）五年平均为2.84%，则说明在施工行业中，百元资产耗费所产生的盈利额只有2.84元，资源消耗相当高，盈利空间极小，导致施工企业巨额亏损。从获得能力财务指标来看，总资产报酬率（利润总额加利息费用之和除以全部平均资产）是衡量和评价企业运用经济资源创造利润的基本能力，它反映企业总体盈利能力。从2000年至2005年，该集团公司总资产报酬率分别为2.35%、1.50%、3.88%、1.73%、1.17%，可见施工行业利用经济资源所创造利润的能力很低，总体盈利能力差。国有资本基本维持在保值的水平上，施工利润在下降，对于平均每年完成58个亿的产值来说，施工项目获利能力越来越低，形势越来越严峻，成本费用增高，光靠这些微薄的利润很难将公司做强做大，只有依靠多元化的产业利润来发展壮大。造成以上种种局面，施工行业面临的主客观状况无不在施工项目中淋漓尽致的体现出来。如磨刀门大桥施工项目合同总金额1.5亿元，由于工期紧（仅有17个月），为此在施工过程中为了追求进度，不惜投入大量人力、物力、财力加快施工，只注重赶进度，忽略了内部管理制度，造成各项费用指标超支，未能将生产和管理结合起来；又由于该项目地处磨刀门水道，两旁是当地鱼塘、水稻等农作物，施工场地必须穿过该处，施工环境恶劣，为了便于施工，现场投入了大量资金搭建可供大型车辆通行的便道，加之变更T 梁及桩基与业主方未能谈妥，导致项目巨亏。在征地拆迁方面，如汕头金凤桥已使工地处于停工状态，金鸿高速受当地居民干扰及征地拆迁影响，导致项目亏损等等。5.以四川宜宾项目一个合同段为例，具体分析主客观状况对施工项目的影响。四川宜宾项目属宜水高速公路D合同段项目中的两座大桥（吊儿咀大桥及癞子沟大桥），该项目于2002年下半年中标，中标价为4，254万元，在中标时预计亏损520万元，亏损率达12.22%.承包合同工期为24个月（即2003年3月5日2005年3月5日），实际主体工程完工时间为2005年10月份，实际总工期32个月。该项目为省外工程，实行目标成本管理，造价偏低，地形复杂，并且在施工过程中，各种材料价格飞涨，材料成本猛增，工期延长，最终导致该项目亏损1700万元。（1）主客观原因对直接人工费的影响木工专业队模板安装人工费安装人工费目标成本按省内的常规项目考虑，综合单价为20元m2（包括小五金材料）。由于在施工过程中，实际存在的地形陡峭复杂，大部分桥墩之间崎岖无路可通，模板的转运、提升及安拆等主要依靠人力操作完成，因此实际单价比目标单价高2.31元m2，造成增加成本3万元。墩身、系梁及盖梁支架目标成本是根据最初的施工方案，墩身考虑使用门式支架，系梁及盖梁考虑使用墩身预埋工字钢架设贝雷架施工，在实际施工中，由于地理环境比较恶劣，高度在4056米之间的桥墩就有10个，在高墩区使用门式支架的方案不可行，改用钢管支架方案，由于专业队选择的单向性，搭拆人工单价达到6.5元立方米，以及由于市场影响，实际共发生费用62万元，比目标成本增加了58万元。混凝土专业队目标成本综合单价为为16元/立方米，对项目施工中实际存在的地形陡峭复杂，大部分桥墩之间崎岖无路可通，桥墩较高并且难以使用机械配合，输送泵的转移、泵管的搬运、装拆等都需要依赖人工完成，造成实际单价比目标单价高13.76元/立方米，增加成本35万元。杂工班（含两个预制场建设人工费）目标成本为15万元，由于现场实际未独立设置杂工班，杂工工作由钢筋（混凝土）劳务专业队负责，实际发生总成本为46万元，比目标成本增加31万元。小五金及小型机具目标成本综合单价为300元吨（包括小五金材料），由于在项目施工中地形复杂、依赖人工作业，另外由于现场条件限制，地方治安情况较差，材料保管成本相对较高，最终该项目的综合单价为428.5元吨，比目标成本单价高128.5元吨，增加成本46万元。预应力张拉费用目标成本按500元T考虑，实际施工中，由于该项目直到2004年下半年才正式开始张拉施工，市场的预应力张拉承包费用已大幅增长，又由于项目资金缺乏，进度滞后，专业队均不太愿意按包干单价执行，最终综合单价达到1082元T（包括五金材料），比目标单价增加了582元T，共增加费用22万元。20米空心板吊装及40米T梁吊装原目标成本单价承包为21万元，在施工过程中，由于机械残旧笨重，提供预制场地限制，架桥机的维修、拼装至正式吊装耗时较长，人员配置多等原因，实际发生成本59万元，对比目标成本增加了38万元。（2）主客观原因对材料费影响主要材料混凝土目标成本预测参照了投标价，与实际的当地市场价有较大差异，其中中粗砂的平均市场价较目标单价约高35元立方米，碎石的平均市场价较目标单价约高5元立方米，目标成本中砼生产运输的综合费用为922万元，按实际采购商砼及现场自购水泥统计发生总费用为1005万元，对比目标成本增加83万元。钢筋目标成本按投标时的市场价2350元吨，总费用金额为1006万元，从项目进场开始，市场上的钢材价格持续上涨，根据项目部提供的进货价加权平均计算，钢筋采购单价为3837.73元吨，造成成本增加637万元。钢绞线目标成本按投标时的市场价4000元吨， 由于受预制场地交付延后的影响，施工项目使用的钢绞线在市场价格最高的时间段，根据采购单价统计，加权平均进货价为6636.4元/吨，后因项目施工后期债务缠身，地方治安环境恶劣，将剩余材料按废料处理，造成成本增加109万元。周转材料费实际施工总成本135万元，目标成本22万元，增加113万元。 主要是因为前期进度严重滞后，后应业主要求加快进度，造成钢管扣件使用量大幅增加，而这期间又因资金不到位，施工不正常造成材料使用时间长，周转次数少，造成成本增加13万元；按原施工组织计划，唯一可用的预制场用地交付推迟了一年，为加快进度满足工期要求，保证民工开工率，被迫改变了施工方案，增加发生租金成本16万元；由于两座桥位于城乡结合部，闲杂人员较多，夜晚偷盗现象非常严重，另外由于工人工资拖欠时间长，内部工人盗窃也是经常发生，因此造成被盗遗失钢管赔偿金额达到48万元；36工字钢因单价比目标成本增加了597.2元吨，相应成本增加18万元。从材料分析看出，一方面由于使用钢管支架替代门式支架造成周转材料严重超支；另一方面对专业队的管理不到位，未经过公开竞价选择，没有将材料的损耗责任落实到专业队，加上地方治安环境恶劣造成钢管遗失严重；第三，由于地方劳务施工队伍中途退场及资金的影响，造成项目前期进度滞后，而中后期迫于业主的压力，全面铺开作业，增加了周转材料的使用，同时也相应增加了其他零星材料超支。（3）主客观原因对管理人员工资的影响由于工期的延长及施工环境恶劣，管理人员工资都受不同程度增加。领导班子成员工资目标成本为29万元，实际统计发生成本87万元，对比增加成本59万元；主管及施工员工资及其他管理人员工资目标成本为100万元，实际统计发生成本155万元，对比增加55万元；警卫人员工资目标成本为9万元，实际发生费用29万元，对比增加20万元。从以上分析可以看出，造成项目成本超支，施工亏损的主要原因是：该项目的预计工期为20个月，而实际施工时间长达32个月，与该项目的规模、施工难度极为不相称；对项目的总体策划不够，选择合作队伍时对施工方的实力调查不够深入，对分包的风险估计不足，影响了工期；进场后遇上材料大幅涨价，在项目造价本身偏低的情况下，公司无法垫支足够的资金维持项目的正常运作，影响了工程施工的正常开展；资金问题造成的材料供应商停止供货、民工情绪恶化等问题的恶性循环，造成项目多次停工待料；当地农民以饮用水供应及挖孔桩爆破破坏了房屋等理由阻挠施工造成多次停工；造价偏低也是造成项目亏损的一个主要原因。因此，第一部分谈及的种种状况，都不同程度的影响着施工项目效益，施工行业要怎样才能找到出路，试想想要改变施工行业面临的客观状况是不可能的，只能从自身出发，从主观方面考虑，解决内部管理中存在的一些问题，减少链条，将成本降到最低。本文就这些方面提出以下一些改进措施，以供参考。三、改善经营机制，合理降低成本，提高经济效益。面对上述种种现状，该交通集团施工行业如何做到开源节流，降低成本，赚取利润支持扩大再生产，提高企业核心竞争力是必须深入思考的问题。1.要做好投标预算，找准工程项目盈亏平衡点，进行投标决策。2.深化和完善供应商竞价制度。3.鼓励技术创新，降低项目成本。近几年来，施工企业对技术创新有所重视，这是好的一面，但遗憾的是没有将技术成果大力推广应用于施工生产中。工程技术人员很少参与目标成本管理工作，施工方案和施工组织设计只注重技术质量，而忽视成本效益。因此应重视引导和鼓励工程技术人员参与成本管理，并引入“价值工程”理念，从单纯注重技术质量转变为技术质量与成本效益并重，使技术人员把施工方案、施工组织设计贯穿于项目成本管理的全过程，防止因误工、返工和返修造成的浪费，切实把技术优势转化为节省成本的经济优势。4.强化各级职能部门管理监督职责，加大公司制度贯彻执行力度。施工企业普遍存在各级职能部门的管理监督职能削弱，用制度管理企业的观念有所淡化，一些旧的制度和规定已不适应企业发展的形势而停止执行，而新的制度又未能及时推出，因而在管理上和分配制度上出现各行其道的混乱现象。同时，施工现场对公司行之有效的管理制度贯彻执行不力，检查工作不深入，监控不严，管理失察。因此，一方面各级职能部门应根据公司实际，制定和完善各项管理制度，另一方面各级领导要支持职能部门履行监督管理职责，以公司制度为准则，大胆管人管事。对贯彻执行制度的情况应加大检查监督力度，对执行制度不力、监督不严和失职的管理人员，应及时调整岗位，追究责任。保证公司政令畅通，使有效的管理制度得到贯彻执行。5.对工程项目进行价值链分析所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来达到整个企业的战略目的，实现成本的最低化。价值链分析的目标是找出在价值链的哪一环节或哪一阶段可以增加产品价值或降低成本。把影响工程的每一环节，从工程设计、工程招标、材料供应、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都充分了解，从而达到降低成本的目的，实现全员、全方位、全过程的成本管理。6.重视财务管理，加强财务分析，及时反馈真实的会计信息。要善于发现和挖掘优秀的人才，充分利用人才，认真对各项目进行分析、研究、预策，并监控财务管理制度的执行情况，监控会计处理方法应用程度等，以便更好利用资源，降低成本，从而更好地为公司经营管理服务。加强财务分析，建立定期报告制度，随时汇报重大财务事项，成本费用开支情况和财务管理存在的问题等。还要定期审计财务管理规定，执行会计信息质量，参与项目管理情况，随时发现问题，随时给予解决，并将审计结果作为奖惩的依据。7.加强资金集中管理与监控，合理调配资金，提高资金使用效率，降低资金成本。为了让公司现金流途径得到合理有效的改善，在经营管理当中，就要着力解决好投标、成本、资金、材料和非生产性开支五个重要环节的问题，只有抓好这五个方面的工作，公司的经济效益和全面建设才能取得双丰收。要严格执行资金使用计划和请款审批制度，对所属单位的资金运行实行全过程、全方位控制管理。加大债权债务的清理力度，做好对竣工、撤销项目的清理工作，尽快回笼资金，缓解资金紧张的局面。-精品word文档 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