地铁车站项目成本控制.doc

浅析地铁车站项目成本控制
王丽娜
中铁一局集团天津建设工程有限公司
摘 要：地铁施工技术复杂，风险较大，受影响因素众多，成本控制必须采取各种手段并行贯穿整个施工管理的全过程。不断提高项目成本管理水平，采取有效的项目成本管理手段，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
关键词：工程项目；成本控制；过程

1概述
地铁市场的蓬勃发展，各施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来伴随着全民质量、安全意识和建设单位对工程质量、安全文明施工要求逐渐提高，使项目成本管理已成为决定施工企业是否在市场竞争中站住脚，能否长期向前发展的关键因素。
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。成本管理就是要通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现设定的成本控制目标，降低成本费用，实现企业利润的最大化，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理贯穿于整个项目的施工过程，是一个动态的管理过程。以下本人结合天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（49-60轴）车站施工，谈一下对成本管理的认识。

2工程概况
天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（49-60轴）工程位于后广场东侧既有新兆路地下，主体为轨道换乘中心工程地铁2号线天津站站后渡线段及地铁2号线大里程盾构井，长约80m，宽15.3～20.5m。主体结构为地下四层矩形钢筋混凝土框架结构，基坑渡线段深约24.8米，端头井段基坑深26.3米，顶板覆土2.3米，地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为12.5m，地下负三、四层采用盖挖逆作法施工。

3车站施工项目成本管理措施
3.1根据施工图纸核算工程数量
以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量中的钢筋数量、混凝土数量均存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。中标后，项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标基线。
因为本工程涉及到的主体结构地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为12.5m，地下负三、四层采用盖挖逆作法施工。施工工序比较多，并且涉及到地铁车站施工中不同的施工工艺，导致工程量的计算、措施费的测定等均有不同的不确定性。
3.2项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线切改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的 60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题? 是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
3.4.3强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。

结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。

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