医院绩效与成本管控制度.pptx
《医院绩效与成本管控制度.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《医院绩效与成本管控制度.pptx(77页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、医院绩效与成本管控制度医院绩效与成本管控制度医院绩效与成本管控制度第1页讲师介绍讲师介绍经历经历经历经历:台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心 高级专员高级专员高级专员高级专员台湾童综合医院台湾童综合医院台湾童综合医院台湾童综合医院 行政中心主任行政中心主任行政中心主任行政中心主任台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院 行政中心主任行政中心主任行政中心主任行政中心主任台湾医疗所学会台湾医疗所学会台湾医疗所学会台湾医疗所学会 成本会计组顾问成本会计组顾问成本会计组顾问成本会计组顾问台湾台湾台湾台湾區域區域區域區域医院协会医院协
2、会医院协会医院协会 理事、理事、理事、理事、讲师讲师讲师讲师现任现任现任现任:台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业台湾保诚医院管理企业 董事总经理董事总经理董事总经理董事总经理四川大学医院四川大学医院四川大学医院四川大学医院MBA MBA MBA MBA 客座教授客座教授客座教授客座教授四川大学华西医院四川大学华西医院四川大学华西医院四川大学华西医院 经营经营经营经营管理顾问管理顾问管理顾问管理顾问山东省千佛山医院山东省千佛山医院山东省千佛山医院山东省千佛山医院 顾问顾问顾问顾问山东省烟台山医院山东省烟台山医院山东省烟台山医院山东省烟台山医院 顾问顾问顾问顾问学历学历学
3、历学历:台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾国防医学院医务管理硕士台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业台湾台北医学院医务管理学系毕业医院绩效与成本管控制度第2页大陆医院收支损益表大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表台湾医院收支损益表人人事事成成本本占占4 47 7.5 5%药品材料只药品材料只占约占约25%25%互互互互为为为为颠颠颠颠倒倒倒倒成成成成本本本本结结结结构构构构医院绩效与成本管控制度第3页医院经营问题:1.存在显著以药养医2.依当前收支结构,人均每增加一元产值,边际贡献率为42.4
4、%药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构大陆某医院经营收支结构医院绩效与成本管控制度第4页全全院院成成本本结结构构表表主要四类支出占医院支出93%:药品支出占收入药品支出占收入:47.3%:47.3%。人事支出占收入人事支出占收入:21%:21%。材料支出占收入材料支出占收入:12.6%:12.6%。维修维修(护护)支出占收入支出占收入:11.8%:11.8%。1.1.药药品支出管控最有效方法就品支出管控最有效方法就 是降低药品收入比重。是降低药品收入比重。2.2.人事支出控制区分成两大类人事支出控制区分成两大类:a.a.固定薪资固定薪资。b.b.变动薪资变动薪资。3.3.材料收入材料
5、收入3,822,5873,822,587占收入占收入7.8%7.8%材料支出材料支出6,081,7916,081,791占收入占收入12.6%12.6%4 4.维修维修(护护)支出支出:普通合理支出约普通合理支出约在在7%10%7%10%。对于为相费用则采取。对于为相费用则采取预算管控结合绩效成本核扣上进预算管控结合绩效成本核扣上进行管理行管理。医院绩效与成本管控制度第5页 为计算奖金而设计 缺乏科学化管理伎俩全全成成本本核核实实-节节余余分分成成定定经经济济指指标标-超超出出分分成成按按收收入入总总额额-固固定定分分成成医院医院常見常見绩效奖金绩效奖金與成本控制與成本控制计算类型计算类型医院
6、绩效与成本管控制度第6页n绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合n缺乏考评明确机制,多数科室分配流于人头形式n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强n个别部门工作附加价值轻易被忽略(风险、转嫁.)n未能有效反应部门人力过剩或不足问题奖金分配先天不公奖金分配先天不公全成本核实制度收支问题全成本核实制度收支问题(一一)医院绩效与成本管控制度第7页全成本核实制度收支问题全成本核实制度收支问题(二二)l只针对有临床科室,其它科室无法控管。l收入采取分类分成,缺乏有效控制与科学依据。l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。l奖金制度未能勉励专科特色发展(如手术、治疗、处置)l科室成本数据为落
7、后指针或被动接收医院摊提。l行政调控伎俩过多,不轻易含有管理效果。l改变节余分成比率。l设计K值或考评系数进行核扣。l成本让利。医院绩效与成本管控制度第8页医院绩效与成本管控制度第9页医院总收入与奖金趋势对照表医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高医院绩效与成本管控制度第10页全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工作量奖金制制度运行过程差异全成本核实与工
8、作量奖金制制度运行过程差异 医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%结余分成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核实工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为统一体绩效目标医院收入最大化和成本最小化,控制医院运行成本提升经营效益。评定对象科室当月整体表现评定主体医院经营管理办公室评定指标科室当月收入是否超出盈亏平衡点P评定标准科室当月收入高低和成本控制多少评定方法奖金量表法绩
9、效目标勉励多劳多得,提升医院综合服务水平和服务质量。评定对象医师、科室当月工作情况评定主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评定指标医师当月完成工作量评定标准医师当月工作量多少,质量高低,难度系数评定方法工作量表法变动成本基础工作量成本医疗收入A%结余分成医院绩效与成本管控制度第11页医院管理制度建立医院管理制度建立医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评定比较异常检讨异常检讨正正 常常医院绩效与成本管控制度第12页Concept of System DesignConcept of System DesignCharacteristicsCharacteristicsParticipat
10、oryParticipatoryBottom UpBottom UpAuthoritativeAuthoritativeTop DownTop DownProfessionalProfessionalProfessionalProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalSemi-ProfessionalNon-ProfessionalNon-ProfessionalNon-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式医院各类医事人员之管理方式依不一样工作性质来订定绩效方法?思索
11、医院绩效与成本管控制度第13页绩效评核项目绩效评核项目投入投入(input)过程过程(process)产出产出(outcome)n n投入工时投入工时(time of input)(time of input)(time of input)(time of input)n n 技术能力技术能力(skills)(skills)(skills)(skills)n n 药品与材料药品与材料 (medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)(medication&materials)n n出勤时数出勤时数 (atten
12、ding hours)(attending hours)(attending hours)(attending hours)n n医疗服务收入医疗服务收入(service revenue)(service revenue)(service revenue)(service revenue)n n 检验或检验项目检验或检验项目(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)(labs.&exam.)医院绩效与成本管控制度第14页以以KPI(KPI(工作量工作量)奖金制度提升医奖金制度提升医院绩效与成本管理效益院绩效与成本管理效益医院绩效与成本管控制度第15页医师部门
13、医师部门护理部门护理部门医技部门医技部门行政部门行政部门门急诊医师组门急诊医师组人员奖金病房护理病房护理人员奖金检验室技术员奖金行政人员奖金病房医师组病房医师组人员奖金非病房护理非病房护理人员奖金治疗室技术员治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师医技医师人员奖金二线部门技术二线部门技术员员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不一样部门绩效奖金计算公式,累计182部门。细化奖金计算考评细化奖金计算考评部门部门医院绩效与成本管控制度第16页区分不一样职系设计奖金计算公式区分不一样职系设计奖金计算公式医院绩效与成本管控制度第17页各职系工作量绩效奖金计算方式各职系工
14、作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-医师科室可控成本可控成本医师工作量績效护理工作量收入-护理科室可控成本可控成本护理工作量績效医技工作量收入-医技科室可控成本可控成本医技工作量績效p工作量评核奖金p职称评核奖金p科室工作计划评核行政职务医院绩效与成本管控制度第18页各职系绩效制度工作量各职系绩效制度工作量收入收入计计算算p医师监督收入。p医师执行收入。p导入国际标准,从开单到手术都能表达不一样工作价值医师工作量收入p科室床日单价p照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入p科室效益p检验人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入p服务人数*效益单价p工作计划达
15、成度p职称系数行政职务医院绩效与成本管控制度第19页医师绩效奖金计算说明医师绩效奖金计算说明医院绩效与成本管控制度第20页医师费医师费(PF)(PF)应该多少应该多少?n美国总医疗支出19%n加拿大总医疗支出16%n法国总医疗支出12%n德国总医疗支出17%n台湾总医疗支出20%25%?%医院绩效与成本管控制度第21页n参考哈佛大学研究相对价值比率参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVSRBRVS(Resource-Resource-based relative value scale)based relative value scale)。经过比较医生服务中投入。经过比较医生服务中投入 各类资
16、源要素成本高低来计算每次服务相对值,并结合各类资源要素成本高低来计算每次服务相对值,并结合 服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费收费)服务项目标服务项目标 医师劳务费。细化医师绩效奖金起源基础、落实到每一诊疗医师劳务费。细化医师绩效奖金起源基础、落实到每一诊疗 项目项目。设计收费项目标医师劳务费。落实统计每位医师服务绩效、劳务绩效。n表达将绩效奖金与表达将绩效奖金与医师效益医师效益工作量工作量結合結合(收费基础收费基础)。以以RBRVSRBRVS为医师劳务费设计基准为医师劳务费设计基准医院绩效与成本管控制度第22页美国研究美国研究RBRVSRBRVS原
17、因原因n控制:医疗费用连续上涨:1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。n公平:重视人性医疗,重新分配资源。n正义:非必要医疗服务太多。医院绩效与成本管控制度第23页研究研究RBRVSRBRVS希望处理之问题希望处理之问题n建立一套能够跨科系使用相对值表。n建立医疗处置及手术治疗标准程序。医院绩效与成本管控制度第24页RBRVSRBRVS评定项目及内容评定项目及内容 n医师工作(physican work)54%:反应医师提供某项医疗服务时,所花费时间与努力强度。n执业成本(practice expense)41%:诸如办公室租金,薪资、设备及事务用具等成本。n医疗纠纷(malp
18、ractice)5%:系指医师医疗纠纷保险费。医院绩效与成本管控制度第25页医师医师工作量工作量贡献计算标准贡献计算标准必须为医师亲自操作项目。完全扣除药品、材料项目。危险性及困难度高者,其分配比率亦高,如手术。量少者分配比率高、量多者分配比率低,少者如,多者如。只负监督责任,而非亲自操作者,其分配比率最低,如检验。花费时间多者,分配比率高;少者分配比率低,前者如血管摄影,后者如胸部摄影。使用设备贵,人员多者,分配比率低;设备廉价,人员少者,分配比率较高。医院绩效与成本管控制度第26页门、急诊挂号费:50%(100%作为全院统一补助政策标准)门诊、急诊、住院诊察费:100%(300%)手術费:
19、20%25%(不含材料费)医师所做具侵袭性之处置:15%20%(如:15%心导管、穿刺)麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%(如换药、激光治疗、康复治疗)由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检验:15%18%(如:内视镜)毛医师费设计百分比毛医师费设计百分比(一一)医院绩效与成本管控制度第27页医师所做非具侵袭性之检验分成:12%(如:B超、听视力检验)顺产诊疗监督费:10%光科总分成率:(医师操作与汇报费)普通X光片汇报费:10%、MRI汇报费:12%特殊检验(造影、显像)操作汇报费:16%25%血液透析分成率:
20、10%心电图操作与汇报费分成:12%病理检验汇报:20%(普通)、50%(尸检)放疗治疗:12%(放疗)检验、检验order(包含光):5%毛医师费设计百分比毛医师费设计百分比(二二)将成本控制设计在费用发生前将成本控制设计在费用发生前医院绩效与成本管控制度第28页医师工作收入计算范例医师工作收入计算范例-医师组奖金医师组奖金奖金怎样分配奖金怎样分配?医院绩效与成本管控制度第29页医师奖金分配步骤与标准医师奖金分配步骤与标准(一一)统计组内每位统计组内每位统计组内每位统计组内每位 医师工作量医师工作量医师工作量医师工作量 统计统计统计统计科科科科(組組組組)内医师内医师内医师内医师 职称、教研
21、、质量考评职称、教研、质量考评职称、教研、质量考评职称、教研、质量考评合并个人所得奖金合并个人所得奖金合并个人所得奖金合并个人所得奖金(70%)(30%)医院绩效与成本管控制度第30页医师奖金分配步骤与标准医师奖金分配步骤与标准-工作量个别工作量个别 门诊奖金 统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量合并个人所得奖金合并个人所得奖金 病房奖金 组组组组(科科科科)内分配内分配内分配内分配 手术奖金 统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量医院绩效与成本管控制度第31页 不一样绩效制度管理重点差异不一
22、样绩效制度管理重点差异多收多得多收多得多收多得多收多得(以医療为中心)全成本核实指标原因一:收入指标原因二:成本结余分成绩效目标医师工作奖金制度指标原因一:工作服务总量指标原因二:工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多勉励创新和多劳多得得得得(以病患为中心)科室奖金总额(科室全收入科室全成本)科室奖金总额(科室全收入科室全成本)差异差异:1.1.建立统一客观基准,防止不停调整各科提拨率,使各科室实际奖金效益更具建立统一客观基准,防止不停调整各科提拨率,使各科室实际奖金效益更具 比较性。比较性。(过去过去:分成百分比分成百分比 k k值,值,不一样科
23、室不一样科室标准不一标准不一)2.2.奖金起源奖金起源100%100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.3.区分不一样工作难度与风险系数。区分不一样工作难度与风险系数。4.4.过去强调过去强调”控制控制”、新制强调、新制强调”激励激励”。科室奖金总额(科室科室奖金总额(科室工作量收工作量收入科室入科室可控成本可控成本)医院绩效与成本管控制度第32页医师职称、教研、质量考评标准医师职称、教研、质量考评标准u职称考评(10%)u行政工作考评(10%)u教研考评(5%)u临床工作质量考评(65%)u病程病历纪录(30%)u诊疗质量(10%)u
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 医院 绩效 成本 控制
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。