中消研公司员工绩效管理工作规范.doc

文件编号CHINACAE： LHL-01-0125

中消研公司员工绩效管理工作规范
（2004年度版）
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1. 目的
　　通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2. 适用范围——适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，试用期员工的绩效管理办法另行规定。
3. 名词解释
 3.1 绩效管理： 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
　 3.2 绩效考核： 绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4. 绩效管理工作主要环节

5. 各环节的具体要求
 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月15日前）
 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：
　　员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：
　　直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：

（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；
（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。
 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
 5.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
5.3 员工自评及述职（时间：本季度结束前） 每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》（详见附件三）的相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。
 5.4 绩效评定（时间：下季度首月7日前）
第一次评定：直接上级评价
　　直接上级应按照员工的《岗位责任书》、《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》的要求，参考员工自评与述职和参与评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。
第二次评定：直接上级与隔级上级/部门总经理
　　直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。
综合调整：部门总经理
　　(1)部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，并及时将结果反馈给直接上级。汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定（详见附件一：《考核排序操作说明》）。
　　(2)部门总经理在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。
　　建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。
 5.5 绩效面谈（时间：下季度首月15日前） 在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度《季度计划/考核表》。
 进行绩效面谈前，应准备以下材料：
（1）员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；
（2）员工拟订的下季度《季度计划/考核表》；
（3）直接上级认为必要的其他材料。
 5.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。
5.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《季度述职/考核表》上注明分歧点；
5.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到部门总经理处。

5.6 结果汇总（时间：下季度首月20日前）
绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批。
人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
 5.7 绩效复谈：（时间：下季度首月30日前）
 对绩效考核中被评为C的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。
复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：
 （1） 经绩效面谈确认后的被考核人的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；
 （2）考核负责人出具的书面说明等资料。
5.7.2 复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作记录》。
 5.7.3 复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
5.8 结果运用——绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。
　因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《中消研市场研究有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
6. 相关问题的规定
 6.1 员工如果对本季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部对申诉的处理程序如下：
a） 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
b） 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
c） 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d） 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监督落实。
6.2 绩效记录
 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《季度计划/考核表》、《季度述职/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
6.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
6.2.3 员工可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
6.2.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
7. 干部在绩效管理中的职责和违规处理
7.1 职责
　　各级干部在绩效管理工作中，需做好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：
　　 (1)与下属共同制定合理的季度计划；
　　 (2)关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：
　　 (a)保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；
　　 (b)及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。
　　 (3)客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。
7.2 违规处理
部门内部检讨
　　 各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门总经理做检查，在部门内部作检讨：
　　 (1)在季度首月17日前未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
　　 (2)下属季度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了的。
公司通报批评
　　 各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：
　　 (1)绩效考核中，不依据岗位职责和《季度计划/考核表》对下属进行考核的；
　　 (2)在季度首月17日前没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
　　 (3)在季度次月20日前未把考核结果告知员工的（未将工资条给员工）。
考核等级降级
　　干部的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩应为B－以下（含B－）。
　　 (1)由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的；
　　 (2)不进行绩效面谈次数在年度内累计达10人次的。
8. 监督岗位：本规范由中消研公司人力资源部员工发展处绩效管理岗监督执行。
9. 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2004年12月31日。
10. 解释权限：本规范由中消研公司公司人力资源部负责解释。

附件一：绩效考核排序操作说明
一、副总经理以上（含）干部的考核排序
1．副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，
年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。
2．副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：
A+：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B+：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C： 难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
3．各等级对应Q值
等级
A
A-
B+
B
B-
C
Q值
1.1
1.03
1
0.97
0.94
0.9
二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求
1．考核分组
为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。
Ø 部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不
同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在15—30人之间。
Ø 部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组
成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。
2．考核排序方案：
关于考核排序工作有三个方案供部门选择：
方案一：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A+、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；
D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。
2) 分布比例等级对应Q值
各等级对应比例和Q值如下表所示：
等级
A+
A-
B+
B
B-
C
D
Q值
1.2
1.1
1.03
1
0.97
0.85
--
人数比例
10%
20%
40%
30%
在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；
方案二：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到C只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、D的定性描述同方案一。
2) 分布比例
各等级对应比例和Q值如下表所示：
等级
A
A－
B+
B
C
D
Q值
1.2
1.1
1.03
1
0.85
--
人数比例
10％
10%
70%
10％
方案三：
排序等级和定义同方案一，各等级分布比例如下：
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
Q值
1.2
1.1
1.03
1
0.97
0.85
--
人数比例
10%
20%
50%
10%
10％
上述三个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。
Ø 部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；
Ø 在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪
个方案，以下内容相同：
Ø 对绩效考核中被评为C以下（含）的员工，部门应在《季度述职/考核表》中做相应说明；
Ø 对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报中
消研公司总裁审批。
三、几类特殊人员的考核排序
1、处于试用（见习）期的新员工：不参与季度绩效考核。
2、调岗员工
Ø 本季度第一个月内调岗的人员参与调入部门的绩效考核与排序；
Ø 本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序；
Ø 本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。
3、新转正员工
Ø 本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；
Ø 本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。
4、休假人员（事假、病假、产假等）
Ø 本季度休假不超过1个月的人员，需要参与绩效考核与排序；
Ø 本季度休假一至两个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；
Ø 本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。

季度主要工作任务
考核标准
权重
资源支持承诺
参与评价者评分
自评得分
上级评分
1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

制定计划填写说明
1.“季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
3.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。
4. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理
和内部规章制度建设角度制定。
特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），
须重新填写本表作为工作指导和考核依据。

2004年第 季度计划/考核表
姓名： 部门： 岗位： 编号： 填表日期： 月 日

考核评分说明
参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；
评分标准： 100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80分—明显超越目标； 60分―完成目标并有所超越；
40分—基本达成目标，但有所不足；
20分—与目标存在明显差距； 0分—未进行此项工作；
评分说明： 单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。
计划确认签字：本人 直接上级

本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果=∑（评分*权重）

2004年 季度述职/考核表

本人评价日期： 上级评价日期：

一、基本信息
被考核人姓名

部门

岗位

考核人姓名

部门

岗位

二、工作表现评价
评价标准说明：
1．显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为
2．有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为
3．一般：未出现背离该项评价指标的具体行为
4．良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好
5．优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色
评分说明：
1．可以打以.5结尾的分
2．打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。

评价指标
典型行为或事件举例（参照标准）
自评得分
自评说明
上级评分
上级说明
最终得分
严格认真
1．由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救
2．工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任
3．按本岗位要求做，未出现工作疏漏
4．发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救
5．严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生

主动高效
1．被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见
2．反映工作中的困难和问题，但没有改进建议
3．主动调动各方面资源以达成目标
4．工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议
5．独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效

客户意识
1．不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应
2．在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题
3．积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求
4．主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务
5．提供的服务超乎客户期望的满意

团队协作
1．不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作
2．告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见
3．能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想
4．发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议
5．在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标

学习总结
1．多次出现相同的失误
2．能够不出现相同的失误，但不能防患于未然
3．在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然
4．有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践
5．除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高

三、述职报告与上级文字评定
被考核人工作业绩部分75~100分说明：

上级补充说明：

被考核人工作业绩部分0~45分改进措施：

上级补充说明及改进建议：

被考核人工作体会：

上级总体评价与建议：

被考核人培训需求:

工作表现得分： 工作业绩得分： 总分： 直接上级签字：
面谈日期： 面谈结果：c 完全或基本达成一致 c 存在分歧
分歧点：

被考核人签字： 直接上级签字：

2004年第__季度绩效考核复谈工作记录

部门/处科

时 间
年 月 日
隔级上级
姓名： 职位：
参与人姓名、职位：
被考核人
姓名： 职位：
双方是否就绩效考核结果和原因达成一致？

如果存在分歧，主要分歧点：

双方达成一致的地方：

部门处理意见和建议：

处理结果（部门人力资源工作者应记录部门处理意见和建议的执行结果）

被考核人签字： 参加人员签字： 隔级上级签字：