2015年二级建造师《施工管理》复习提纲打印版.docx
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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-2015年二级建造师施工管理 复习提纲1010 施工方的项目管理项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段:(实施期)设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用(对业主是投资、对施工方是成本)、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方(投资方、开发方、咨询公司、监理)是项目管理的核心施工方(施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方)建设项目总承包方(工程总承包
2、)设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资(项目总投资)、进度(动用或交付使用)、质量目标(满足技术规范、技术标准、及合同约定的)三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制:(设计成本及项目的投资目标)供货方项目整体及本身利益整个实施阶段,主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制:
3、(总承包方的成本控制和投资目标)基本出发点是:实现生产过程的组织集成,克服设计与施工分离的弊端, 主要意义在于:并不在于总价包干,也不是交钥匙,目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式(不同)签合同方式(不同)对分包的组织管理职责(相同)施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。(承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥)除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包(经业主认可)及业主指定分包施工单位的施工,并为分包施工单位提供和创造
4、必要的施工条件。控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务,它主要进行施工的总体管理和协调(可通过竟标参与施工)一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。(如对分包不满意,业主执意不更换,可拒绝对该分包承担管理责任)职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级,是国际上常用模式信息传递路线长,不适合特大工
5、程, 矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门),进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行三种组织结构模式的比较n 工作任务分工表:首先对管理任务进行详细分解,然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务,并明确主办、协办、配合的部门,每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整n 管理职能的分工表:首先对管理任务进行详细分解,再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工1030 施工组织设计的内容和编制方法n
6、 施工组织设计一般包括以下基本内容:5项1.工程概况2.施工部署及施工方案(安排施工顺序)3. 施工进度计划(时间上的安排):4施工平面图(空间上的全面安排)5主要技术经济指标(施组设计文件在技术经济效益的全面评价)n 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类:三类施工组织设计的比较施工组织总设计;单位工程施工组织设计;分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制(一栋楼房、一段道路、一座桥)针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制(深基础、无粘结预应力混凝
7、土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破)特点指导全局性施工的技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划(工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标)1040建设工程目标的动态控制n 项目目标动态控制的工作程序:第一步,准备工作:目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。第二步,在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。 收集建设项目目标的实际值, 定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较; 通过建设项目目标的计划值和
8、实际值的比较,进行纠偏。第三步,如有必要,进行建设项目目标的调整。n 项目目标控制的措施(4个)组织(任务分工、人员、流程、组织结构)、管理(调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用)经济(和资金有关)、技术(调整设计、改进施工方法、改变施工机具)n 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏项目目标控制分事前主动控制(分析导致目标偏离的因素、采取预防措施)、过程动态控制(定期比较、纠偏)n 运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制,一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周,计
9、划值与实际值的比较应是定量的数据比较,比较的结果是进度跟踪和控制报告n 成本控制的计划值和实际值比较包括:合同价(计划值)与投标价(实际值)相应成本比较 合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本 合同价与工程款支付中的相应成本项 施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的1060 施工风险管理n 建设工程施工风险的类型(4种)组织风险(人员、能力、知识、经验)经济与管理风险(资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、)工程环境风险(自然、水文地质、气象、火灾、爆炸)技术风险(施工方案、工程物资、机械、设计文件)n 风险管理的程序 (排序)1.风险识别(收集风险信息、
10、确定风险因素、编风险识别报告) 2.风险评估(分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级 3.风险响应(制定对策)包括风险规避、减轻、自留、转移(向保险公司投保、专业工程分包)及其组合4.风险控制 (随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警1070建设工程监理2000施工成本管理2020建设工程定额定额分类施工定额预算定额概算定额概算指标投资估算指标对象工序分部分项工程扩大的分项工程整个建筑物或构筑物独立的单项工程或完整的工程项目用途编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资编制扩大初步设计概算、确定项目投资额编制设计概算、
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