大坝施工项目管理总结报告.doc

石垭子大坝施工项目管理简述
摘 要：论述在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。
关键词：成本控制；原则；系统；施工项目

1 工程概况
石垭子水电站位于贵州省东北部，乌江水系左岸一级支流——洪渡河中下游。电站枢纽由碾压混凝土重力坝、右岸引水发电系统组成。电站正常蓄水位544m（高程），相应库容3.215亿m3，装机容量为140MW（2×70MW）；保证出力26.1MW，年发电量4.782×108kW•h。电站发电死水位为520m。
大坝为碾压混凝土重力坝，坝顶高程547.50m，坝底高程413.00m，最大坝高134.50m。坝顶宽7.00m，挡水坝段下游坡比为1:0.72，溢流坝段最大坝底宽为103.44m。坝顶轴线长度为217.86m，在河床溢流坝段设3孔12×20.5m（宽×高）的溢流表孔，堰顶高程523.50m，采用WES曲线。下接差动式挑流鼻坎，挑鼻坎末端高程分别为493.38m、480.02m，挑鼻坎反弧半径分别为21m、44.27m。坝轴线方位角为N89°E。坝体大体积混凝土为C15三级配碾压混凝土，坝体上游面采用C20二级配碾压混凝土自身防渗。
目前左、右岸坝肩开挖完成；左、右岸三层帷幕灌浆隧洞开挖、衬砌完成；大坝混凝土施工左半块碾压至517.5m、右半块碾压至523m、10#、11#坝段碾压至546m。
2 大坝施工管理
建设工程项目管理的内涵是自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。项目管理的任务主要包括施工安全管理、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理和信息管理。
2.1安全文明施工管理
“以人为本，预防为主，保障安全，控制风险”是职业健康安全生产方针，在生产过程中，自觉地、认真地贯彻这一方针，是保护企业生产力，赢得效益的一项重要措施。职业健康安全生产水平是反映企业管理水平、文明程度的一个重要标志。水利水电工程施工有其行业的特殊性，警钟长鸣，防患于未然，预防事故发生始终是工程项目管理的重点。
现场成立项目经理领导下的，由主管安全副经理、总工、安全环保部、工程技术部等负责人组成的施工安全文明管理领导小组。各厂、队和部室负责人是本单位的现场直接安全文明责任者，保证全面执行各项管理制度，对本单位的安全文明施工负直接领导责任。
完善了各类安全管理规章制度，根据本工程的特点及条件制定《安全生产责任制》，并按照颁布的《安全生产责任制》的要求，落实各级管理人员和操作人员的安全生产负责制，做到纵向到底，横向到边，人人做好本岗位的安全工作。编制实施性安全施工组织设计，对土石方开挖、土石方运输、混凝土浇筑、灌浆施工等作业，编制和实施专项安全施工组织设计，确保施工安全。实行逐级安全技术交底制，由安全部人员进行详细安全技术交底，专职安全员对安全技术措施的执行情况进行监督检查，并作好记录。加强施工现场安全教育，对所有从事管理和生产的人员施工前进行全面的安全教育，重点对专职安全员、班组长、从事特殊作业的架子工、起重工、电工、焊接工、机械工、机动车辆驾驶员等进行培训教育。认真执行安全检查制度，对施工现场每旬进行一次全面安全检查，作业班每天进行一次巡视检查。视工程实际情况，在施工准备前、施工危险性大、季节性变化、节假日前后等应进行检查。对检查中发现的安全问题，按照“三不放过”的原则立即制定整改措施，定人限期进行整改。按照公安部门的有关规定，对易燃、易爆物品、火工产品的采购、运输、加工、保管、使用等制定一系列规章制度，并接受当地公安部门的审查和检查。炸药必须存放在距工地或生活区有一定安全距离的仓库内，未经批准，不得在施工现场堆放炸药。
2.2大坝施工质量管理
石垭子大坝施工主要包括坝肩开挖、隧洞开挖、支护和填筑、混凝土施工、灌浆、试验检测等，涉及范围广、工序复杂，为了达到合同质量要求，在施工中严格过程控制、按照相关规范、规章和有关单位提供的技术要求对各项施工进行质量控制。
项目部建立、健全了管理体系，建立五部一室，即质量部、工程技术部、机电物资部、安全部、财务部和办公室，并成立了质量管理委员会，项目部经理为质量管理第一责任人、总工为主管责任人、各部门负责人为质委会委员，项目部各作业队成立相应的质量管理领导小组。项目部配备专职质检人员，质量检查严格实行三检制度。
本标工程的质量方针是：“精心施工，创建精品，持续改进，追求卓越”。质量目标是：“以顾客满意为关注焦点，确保“工程达标投产”，确保优良工程。单元工程合格率100%，单元工程优良率85%以上，各分部工程验收优良率80%（主要分部工程必须全部优良）以上。杜绝重大质量责任事故。”
根据本工程的施工任务和特点，以质量目标为宗旨，以ISO9000标准为指南，遵循质量保证体系文件和合同文件，建立健全质量保证体系，制定本工程的质量管理办法，明确项目部各级人员质量职责，正确合理地分配质量体系要素，实施全面质量管理。建立以项目部经理为第一责任人、总工程师为主管责任人、生产副总经理为协管负责人、质量部主任和安全部主任为具体负责人、作业队长为直接责任人的质量责任制。成立由各职能部门负责人参加的工程质量管理委员会，建立有效的工程质量管理体系，积极、广泛开展质量创优活动。实行在质量管理委员会领导下的质检工程师负责制，对全部工程分项最终质量及各工程项目的施工工序进行全部、全过程质量监督控制；以测量、试验数据为基础加上现场质检员的监督，实行质检工程师一票否决权制度。
石垭子水电站碾压混凝土大坝高134.5米，技术含量高，质量要求高；目前大坝混凝土整体浇至497m高程、最大坝高已达546m高程。在施工过程中制定科学合理的施工措施，投入了足够的资源；碾压混凝土施工建立了施工工法，实施了每仓“浇筑要领图”制度并进性详细的技术交底；质量保证体系和监督体系完善，规章制度基本齐全，在工序控制方面从原材料控制到各工序检查验收执行正常，对施工中出现的质量缺陷能够认真分析原因，及时采取处理措施，质量管理体系运行有效，工程施工在受控状态，通过各种取样试验检测及大坝混凝土取芯试验分析，质量状况良好，施工过程控制中间产品及工程实体质量满足设计及规范要求。
大坝主体工程在施工过程中无重大质量缺陷，无重大质量、安全事故发生，施工质量满足合同及验收要求。坝肩开挖和支护、基础固结灌浆和混凝土施工等过程均受控，单元验收合格率100%。施工中所使用的原材料如水泥、粉煤灰及外加剂、钢筋、止水等进场时均有出厂合格证，进场后试验室根据规范要求及时进行了抽样检测，检测结果均符合技术规范要求。大坝各项施工过程均处于受控状态。
2.3 大坝施工进度管理
根据工程特点及招标文件控制进度要求，结合以往类似工程施工经验，确定本工程的施工进度编制原则如下：
（1）严格按照招标文件规定的控制进度和节点工期为依据，执行基本建设程序，遵照国家政策、法令和有关规程规范，采取积极有效的技术措施和科学合理地安排施工程序及进度，确保节点工期及合同总工期目标按期实现。对影响总工期的关键项目作重点研究，将各项目的施工程序合理衔接，寻求资源平衡，注重均衡生产和文明施工。
（2）合理安排多工作面、多工序间的平行交叉作业及工序衔接关系，做到“平面多工序，立体多层次”，达到提高工作效率和有效利用运输道路，节省直线工期的目的。
（3）根据施工组织设计方案和各项目施工特点，合理编制施工进度，紧紧围绕关键线路组织施工，在确保关键线路节点工期的同时，求得总进度协调进展。
（4）根据施工进度均衡，施工资源配置均衡的原则，重点保障关键线路施工，保证各节点工期和总工期按时完工。
（5）采用适中的施工强度指标排定施工进度，对不可预见因素留有充分的回旋余地，并在施工中力求实现均衡生产，文明施工。
（6）每一周、每一月按时上报施工周报和月报、月计划，年初上报年计划，做到施工有计划、有条理。
目前正处于2010年防洪度汛和4月底石垭子电站首台机组发电的节点目标施工的关键时段。根据下闸蓄水发电形象进度面貌要求，2010年4月25日前：大坝2#~9#坝段至EL530高程，10#、11#坝段至547.5m高程，碾压混凝土量10.9万方；溢流坝段闸墩分台阶完成相应部分、三孔溢流堰面全部完成，常态混凝土量2.7万方、钢筋制安量3200T；还需完成导流洞和导流底孔下闸、封堵，左岸475m施工支洞封堵，底层廊道封堵等，施工强度大，工期紧，形式极其严峻。加强现场施工管理，加大人力物力投入，合理安排现场工作，多开展工作面，保证施工强度，按计划完成施工。
2.4 大坝施工成本控制
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
2.4.1 项目成本控制一般状况分析
（1）对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
（2）成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。
（3）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
（4）成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
2.4.2 施工项目成本控制体系
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
（1）技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（2）社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。
（3）经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
2.4.3 项目成本控制原则
（1） 成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
（2） 全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各协作队伍经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。
（4）目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查，处理循环。
（5） 责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.4.4 项目成本控制措施
（1）降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况。并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入，财务部主管工程项目的财务工作。应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
2）技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、选用新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3）经济措施。一是人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术指导和现场施工调度工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的，项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
（2）强化对施工项目成本控制意识。
应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。
（3）提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感。
各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处，应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力，同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。
（4）抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。
工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本，在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（5）要注意提高项目领导班子的整体成本管理素质。
以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目领导班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。
总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
2.5 施工信息化管理
2.5.1 信息管理目标
通过信息管理，实现工程进度、质量、安全、成本多个要素的最优控制、合理决策、妥善协调与项目建设各有关单位的关系。
2.5.2 信息管理措施
作为项目控制和协调的基础，信息管理是通过建立信息的编码系统，明确信息流程，制定信息采集制度，利用高效的信息处理手段处理信息等多方面的工作。
（1）按项目的控制目标，将信息划分为：投资控制信息、质量安全控制信息、进度控制信息和合同管理信息等四大类，并按单元工程划分及编号原则进行编码系统的设置。
（2）项目组织内部，通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”，并建立起厂队→职能部门→决策层的信息反馈系统。
（3）设置局域网并与工程局联网，通过此内部计算机网络，实现信息资源共享，并加强工程局对项目部的施工质量、安全、进度的控制管理及施工技术、资源的支持。以月进度计划协调会、成本分析会、质量安全会三个会议，定期对项目的资金、劳动力、技术、设备、材料等进行统计、分析，实现动态管理，确保决策的正确性。
（4） 由项目部总工程师和总经济师负责，按合同规定定期向总承包和监理人提交周、月报表及合同规定的其他报表。
2.5.3 计划、统计报表的编制与传递
（1）项目部管理层设置计划统计机构并配备计划统计人员，负责工程施工的计划统计工作。
（2）统计报表数字做到真实、准确，严格按照国家统计法的规定执行。统计报表应加盖单位公章，主管领导、统计部门负责人、制表人签字方属有效。
（3）严格按本合同条款规定内容和期限以及总承包、监理人的指示，编制施工总进度计划提交总承包和监理人审批。以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月进度计划报监理人审批。提交施工总进度计划的同时，按合同条款规定的格式，向总承包和监理人提交资金流估算表（估算表包括计划可从总承包处得到的全部款额，以供总承包参考）。并按总承包和监理人提出修订的要求，在指定的时限内提交修订的资金流估算表。
（4）按合同规定的计量办法，按月对已完的质量合格的工程进行准确计量，并在每月合同规定的时间内填报月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目向监理人提交已完工程量月报表和有关计量资料。
（5）按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和总承包提供相应的电子文件。文本文件采用WORD2003，图形文件采用AUTOCAD2004，报表及各种形象图表采用EXCEL2003，有关施工进度计划的控制，应用P3网络计划管理软件。
2.6 施工风险管理
施工风险是指施工过程中损失的不确定性，对建设项目而言，风险指的是可能出现的影响项目目标的不确定性因素。建设项目风险包括项目决策风险和项目实施风险。在项目实施过程中，风险主要包括组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险等。
施工风险管理过程包括风险辨识、风险评估、风险响应和风险控制。在项目施工过程中加强组织控制，从项目领导至各科室、各协作队伍要加强风险控制意思；增强本身知识、经验和能力；加强现场施工管理，提高施工进度；合理利用资源；优化施工方案；预先估测可能发生的施工风险；加强对施工现场自然条件的认识和控制，以达到最大限度的减小施工风险，提高经济利润。
石垭子电站施工有其特殊的地方，现场施工条件和地质条件差，尤其是洪渡河河床狭小，水位涨落速度快，从开工到现在，石垭子电站大坝施工经历了2008年11月6日、2009年4月23日、2009年6月8日、2009年6月22日四次洪水过流翻坝的洗礼；经历了2007年雪凝灾害的影响；2008年奥运会期间炸材的控制，也很大程度上滞后了大坝坝肩开挖；2009年3月19日右岸引水隧洞明挖段边坡大面积坍塌，对我部造成极大影响；同时2009年6月右岸600m高程以上边坡坍塌，掩盖了右岸缆机平台，并在右岸边坡和各级马道上集留大量石渣和泥渣，给边坡的清理和右岸施工安全带来极大困难。总总的一切，给施工带来很多难题，严重滞后了生产进度，并造成很大的经济损失。
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