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某企业成本控制问题研究

一、 引言
二、 我国企业成本控制问题背景及意义
1. 背景
在市场经济时代，尤其是能源危机和经济危机频发的现代，经济环境日趋严峻，企业竞争越来越激烈，市场拓展也越来越困难。持续创造更多的利润，是企业管理的根本要务，如此才能是企业不断成长壮大，并更好地发挥企业的社会使命。利润公式是“收入—成本=利润”，若要利润不下滑，还要努力提高，需一手抓收入，加强收入控制，在产品和服务方面努力增加数量和提高单价；另一手需抓成本，针对各项成本加以严密有效的规划、执行和控制，并要持续不断地努力降低材料成本、提高生产绩效、节省和减少制造、管理、销售费用。努力控制和降低成本，使成本更低、毛利更高，加大了利润空间，可是企业更具价格竞争力，用比同行低的价格参与市场竞争，争取客户和订单。企业的目的就是创造利润，利润与成本之比值越高企业效益越好。利润是否可观在很大程度上取决于企业成本运用的好坏。在当今社会发展形势下，市场逐渐成熟，竞争愈加激烈，商机越来越少，寻找可瓜分的蛋糕愈加困难，企业盈利的空间逐渐变小，在这种时候，控制成本就显得尤为重要。
2. 意义
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。根据企业成本管理流程，企业进行成本决策后，成本目标要通过预算的编制来付诸实行。编制预算可以为实际执行提供控制的标准，有利于揭示成本差异，从而进行成本控制，所以在成本决策之后要研究成本控制。所谓成本控制，就是指在生产经营成本形成的过程中，对各项经营活动进行指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法令、方针、政策、目标、计划和定额的规定，并及时发现变差予以纠正，使各项具体的和全部的生产消耗被控制在事先规定的范围内。同时，在采取改进措施和不断推广先进经验的基础上，修订和建立新的成本目标，进一步减低成本，使其达到最优的状态。成本控制的内容遍及与现代企业的每一项经济活动，成本控制是现代企业管理的重要组成部分。
三、 成本控制的原则
在实施任何管理制度时，都要遵照其基本原则，使之实现最大的效果。进行成本控制也同样必须遵守它的原则，成本控制的原则如下。
1. 全面成本管理原则
全面成本管理是要执行成本管理中的“三全性”，即成本控制采用全部、全员、全过程的控制。“全部”是强调对产品生产的全部费用要加以控制，“全部费用”就不仅包括对变动费用的控制，还包括要对固定费用也进行控制。“全员”是说实施成本控制时要发动企业全部职工参与，包括领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工，大家都要建立成本意识，参与成本的控制。“全过程”控制，是要求对产品的设计、制造、销售整个业务过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现现有成本控制的不足。全面成本管理使产品的生产管理组织流程每一环节、每一部门、每一人员，都能参与到成本管理的循环中来；同时，强调成本管理的科学性和发挥全员参与改善的主动性相结合，来达到各级组织目标的一致性。
2. 例外管理原则
所谓例外，就是指超常情况。进行成本控制时热别要注意某些超乎常情的情况。因为实际成本虽然往往与预算成本有出入，可是一般差异不大，可能也就不需要一一查明原因，但是如果有非正常的例外事项发生，就需要引起高度注意，并进行细心反馈。实行例外管理的原则能抓住显著突出的问题，解决引起生产中发生差异的关键，从而使目标成本的实现有了可靠的保证。
3. 成本-效益原则
企业追求的终极目标是经济效益，企业加强成本控制就是为了降低成本，提高经济效益。所以，企业成本控制活动应以成本-效益原则作为指导思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性和合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的价值，从而获得更多的经济利益。但是，提高经济效益不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是在实现相对节约的同时，取得最佳的经济效益。例如，在进行成本预算时确定了标准成本，但是如果实际生产时因为产量、质量有所提高，那么也可增加相对的限额。

四、 成本控制的基本程序
成本控制是一个全员的控制，也是一个全过程的控制，它包括事前、事中、事后控制三个阶段。
事前控制主要指在设计阶段进行的成本控制。当产品还在设计阶段时，就应考虑企业的总体利润目标，确定目标成本，建立标准成本和成本预算，并将指标层层分解到各责任单位。事前控制有利于提高广大职工成本控制的自觉性和参与的积极性。
事中控制就是在执行过程中进行的控制。成本目标下达后，需要进行实地观察，根据分解后的指标，记录执行过程与预算的差异，并且及时进行相关信息的反馈。在此过程中要求各个责任单位从企业整体利益出发，努力做好成本控制工作。
事后控制属于执行以后的继续作为。因为实际成本已经发生，但是可能实际成本和目标成本之间存在差异，所以需要就实际成本提出报告，对该差异加以分析，查明发生的缘由和具体责任的归属，以利于未来工作的改进。
五、 企业成本控制中存在的问题
本文以某纺织公司为例（以下称A公司）阐述企业采购、生产及销售过程中成本控制存在的问题。
1. 材料采购：A公司需在采购环节采购原布，作为生产材料。成本控制首先体现在对采购成本的控制，A 公司材料采购主要是长期与一家原布供应商合作，价格经商议后不再随意变更，由此导致A公司原布采购成本固定不变，难以降低成本，公司难以通过降低售价而增加销售数量，从而获得更多的利润。A公司在采购环节缺乏程序化控制及专业化管理，其对成本的控制方案仍有待改进。
2. 材料存储：将购进的材料存储于企业仓库中，根据订单需求及生产效率，一次采购的原材料并非一次性投入生产，而是分批次进行，故尚未进入生产环节的原材料需加以看管，避免其丢失、毁损。A公司目前采用半年采购一次原布的方案，虽减少了采购、搬运等人力物力财力，却也大大增加了看管人工费用及仓库存储费，故改进采购及存储方案是成本控制的另一缺口。
3. 产品生产：产品的生产是企业的核心环节，在生产过程中既要保证产品的质量，同时又要节约资源，控制成本。 这就需要管理者对产品生产过程进行严格控制、监督。A公司生产车间有18台机器及50位工人参与产品生产，一台机器需分配两位工人操作，其余工人实行轮班制。人员的专业素质和人格素质不够精良，便需要较多的人工作，而且还成果不佳。制定适当的方案加以改进，便可裁剪人员，减少直接人工费用支出，从而达到控制生产环节的成本。机器的价值为200万，使用年限为10年，预计每年折旧20万，对机器的保养维护问题亦值得关注，增加其使用年限。
4. 产品销售:产品销售是企业最终环节也是终极目的，先前所有环节皆为产品销售服务，根据客户所下订单，企业发出产品，其中牵连了物流公司的选择问题，A公司主要固定选择几家物流公司，并长期与之合作，造成公司减少与市场上其他公司合作、议价的机会，导致公司在产品销售的物流运输方面成本控制难以加强。
六、 解决成本控制中存在问题的对策

1. 材料采购：A公司采购部门应先为公司制定一套完善的采购方案及程序，并充分了解其运作过程，进行必要的协调和沟通工作，建立并维持与供应商的销售人员之间密切关系和商务联系，始终对交易进行监督，必要时就订单情况和发送等事项与供应商进行信息沟通。选择供应商时应进行多方比对，深入市场了解同行业原布质量及价格，择优去劣，在质量同等良好的情况下，进行议价，选择价格更低的供应商进行采购，且需要根据以往的销售情况和商店的状况有计划地进行采购，保证合理的库存，切忌盲目。另一方面，公司可重新考虑使用现金支付或以供应商比较满意的支付条件让对方降低价格，同时还可以在搬运方面采取一些合理化措施，如此方能将成本控制落实到实处。
2. 材料存储：由于A公司一次购入的原布数量无法一次性投入生产，故将剩余原布暂存于公司仓库，致使公司产生仓库存储费及看管人工费，这大大增加了企业的成本费用，且周转资金减少，资金不能灵活调用。A公司可继续沿用先前半年采购一次原布的方案，但稍作修改的是公司通过与供应商进行谈判，将未投入使用的原布先存放于供应商仓库中，并由供应商根据公司的需求向我们交付，虽然节约的金额不是特别大，但是现金流得到了很大的改善。并且减少了公司因存储材料所发生的成本费用，且不用担心材料丢失，毁损等问题，可谓一举两得。
3. 产品生产：在产品生产环节，应更加注重生产技术，技术是第一生产力，有了先进的生产技术，便可提高生产效率。首先对生产员工进行专业化培训，培养其对机器的深度了解，并熟练操作，通过培训后，每台机器只需以为员工操作，这样减少了公司生产车间混杂人数，更方便操作。可将剩余劳动力分配至其他部门，或考虑裁剪生产员工人数，裁员不仅可以减少职工薪酬的支出，还可将这部分资金用于增加在职人员的薪酬，充分发挥其主观能动性，为企业获取更多利益。
4. 产品销售：A公司可对多家物流公司进行慎重对比，考虑其运货速度、运货成本、运货安全等方面，选择最为合适的物流公司合作。对企业来说，要实现现代化的物流管理，关键在于全面、正确地把握企业内外发生的所有物流成本，需要明确在当今物流实践中反应出来的物流成本构成。且要加强物流技术的网络化、信息化、电子化建设。现代物流业必须采用现代信息技术——计算机和网络技术。网络化消除了人们应用物流信息资源的时间和空间限制，成为拓展物流服务范围、增强物流功能的重要手段，大大降低了物流成本。
七、 标准成本制度
所谓标准成本，是指为达成某一目标预计应消耗的资源的成本。它是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的一种预计成本。标准成本可用来评价管理者的绩效，把实际成本、实际收入与标准数相比较，就可以衡量出管理效率。
“标准成本”一次在实际工作中有两种含义。
一种是指单位产品的标准成本，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单位价格计算出来的，准确的应该称为“成本标准”。通常取决于：每单位产出需要投入多少资源（数量决策）；所投入的每一种资源的单位成本（价格决策）。其中，生产上应投入的数量就是标准消耗量，为取得该种资源所支付的价格就是标准价格。使用的单位需要有一个完整预算系统，有历史数据、市场预测和统计分析等方法，求得产品标准单位成本。可用公式表示为
成本标准=单位产品标准成本
=单位产品标准消耗量*标准单价
另一种指实际产量的标准成本，它是根据实际产品的产量和单位产品的成本标准计算出来的。用公式表示为
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
标准成本=实际产量*成本标准
在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因为被认为是一种“应该成本”。标准成本和估计成本同时属于预计成本，但后者不具有衡量工作效率的尺度性，而主要是体现可能性，供确定产品销售使用。相对而言，标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。
直接人工标准成本
小时工资率
工序
基本生产工人人数/人
每人每月工时（25.5天*8小时）
出勤率/%
每人平均可用工时/时
每月总工时/时
每月工资总额/元
每小时工资/元
30
204
97
198
5940
50000
8.4
单位产品工时：
理想作业时间/时
调整设备时间/时
工间休息/时
其他/时
单位产品工时合计/时

2
0.5
0.2
0.15
2.85
直接人工标准成本/元
24
人工效率标准，又称直接人工的用量标准，是指完成每单位产品所需消耗的标准工时。如果产品存在多道工序，则确定单位产品所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。而且在确定这一标准时，需要考虑现有生产技术条件下，直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、设备调整时间、不可避免的废品耗用工时等。
变动制造费用标准成本
部门
第一车间
第二车间
变动制造费用预算：
运输
电力
消耗材料
间接人工
燃料
其他
合计

12000
6000
21000
30000
6000
3000
78000

31500
36000
27000
58500
21000
6000
180000
生产量标准（人工工时）
变动制造费用标准分配率
直接人工用量标准（人工工时）
变动制造费用标准成本
6000
13
3
39
15000
12
2
24
单位产品标准变动制造费用
63

标准成本的功能
标准成本是出于成本控制及绩效评估目的而产生的一种成本制度，它可以帮助管理者从事各种规划和控制工作。标准成本具体具有以下一些功能。
1.

专著：
[1] 杨蓉.公司成本管理. [M].上海财经大学出版社.2009.12
[2]杜晓荣 陆庆春 张颖.成本控制与管理[M].清华大学出版社.北京交通大学出版社.2007.8
[3]于广涛 于广昌 吕太明.实用成本计算[M].机械工业出版社.2005.1
[4]美国管理行政学院.成本控制最佳实务[M].经济科学出版社.2006.11
[5]张化 施国洪.浅论企业物流成本控制[A].江苏大学工商学院.1009-0061-（2005）04-0050-02

5771001803090012095 579036822859633082
5771001803090012386 576137399735760696
5771001803090013594 578077579902515512
5771001803090012387 577164982601818051
5771001803090012138 572131192158918326
5771001803090012359 579036822361076053
5771001803090012356 576135286143791742
5771001803090012355 575087869704693279

17088100343355274 101229944325833379
17088100343355275 101866732938832008
17088100343356107 101581152501500522
17088100343356108 101000180059871732
17088100343354295 101074194142687017
17088100343356184 101878660869628802
17088100343356185 101775831174086674
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17088100343356110 101152207216014916
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17088100343356169 101862204402635718
17088100343354928 101760654089788804