2021年中国股权激励洞察报告.pdf

2022021 1 年中国股权激励洞察报告年中国股权激励洞察报告北京佐佑管理顾问有限公司佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-2-目录目录【引言】【引言】.-3 3-乘股权激励之风，破企业变革之浪.-3-【开篇】【开篇】.-4 4-宏观市场趋势与年度热点聚焦.-4-【成效篇】【成效篇】.-1010-向股权激励要成效.-10-【实景篇】【实景篇】.-1515-企业想上市，各阶段股权激励怎么做？.-15-集团型企业多层次股权激励体系设计要点.-20-【问路篇】【问路篇】.-2626-股权激励失效了，还能怎么办？.-26-佐佑优势佐佑优势.-3333-佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-3-【引言】【引言】乘股权激励之风，破企业变革之浪乘股权激励之风，破企业变革之浪今天的中国，一句流行的话，“百年未有之大变局”。最新数据，2020 年全国登记的新生儿数量 1003.5 万，低于三年自然灾害最低值，人口负增长时代提前到来、老龄化超速发展，劳动密集产业走向淘汰、转移、升级的趋势锐不可挡；地缘政治、贸易战连锁式影响，一堆“卡脖子”技术让国家和企业都胸闷气短；5G、云计算、物联网等新技术，催生独角兽、也让行业大佬黯然下场。从外至内、从内向外，中国企业正在经历一场前所未有的行业与组织大变革。回归变革源头，企业发展的核心驱动力正在从企业发展的核心驱动力正在从“资源资源”向向“能力能力”转转变变。于是我们看到央企老大哥们开始重组整合、提质增效、大力参与新经济、走向大市场，传统农牧行业充斥着科技与金融元素，另外还有随时霸占头条的互联网行业新秀、几个人或者十几个人的神话创业团队、200 万年薪的天才少年。在这个过程中，人与企业的关系也正发生着深刻变化人与企业的关系也正发生着深刻变化，从对立的雇佣关系向平等的合作关系转变从对立的雇佣关系向平等的合作关系转变，人力资本与生产资本人力资本与生产资本、金融资金融资本共同构成了企业经济三大要素本共同构成了企业经济三大要素。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-4-在这样的背景下，近年来，股权激励的“风很大”，大量的政策在出、大量的企业在做、大量的老师在讲。与此同时，问题很多，负面案例很多，关于股权激励效果的质疑也很多。而抛开问题和工具方法本身，一个很重要的趋势就是，企业越来越关注股权激励在战略企业越来越关注股权激励在战略、经营和经营和人才上的实际作用人才上的实际作用顺着“风”走，企业最终可以获得什么？佐佑顾问股权激励中心结合最新项目实践，再次聚焦股权激励推出系列文章，希望能够为大家从趋势、政策、实操技巧、问题对策等方面提供全面的建议和帮助，让企业真正用好股权，推动企业变革，改善经营绩效，实现战略绩效，最终获取长期价值。系列目录：【开篇】宏观市场趋势与年度热点聚焦【技术篇】向股权激励要“成效”【实景篇】企业想上市，各阶段股权激励该怎么做？【实景篇】集团型企业多层次股权激励体系设计要点【问路篇】后激励时代股权激励失效了，还能怎么办？佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-4-【开篇】【开篇】宏观市场趋势与年度热点聚焦宏观市场趋势与年度热点聚焦2020 年，新冠肆虐、席卷全球。疫情对经济造成了沉重打击，全球GDP 同比倒跌 4.36%，中国虽全年实现正增长，但直至四季度末才基本回归疫情前的运转常态。疫情大考下，股权激励对企业经营的引擎作用进一步凸显：通过强化组织与核心员工的战略绑定，以“人”为本，撬动人力资本对企业经营的价值贡献，实现事业共创、价值共享。一、一、股权激励热度攀升，股权激励热度攀升，A A 股总量再创新高股总量再创新高，而新三板则活力不再，而新三板则活力不再2020 年，A 股共 441 家公司披露股权激励计划，同比增长 32.8%，再创历史新高。注册制的全面推进对上市公司的股权激励意愿产生正面影响。2020 年，科创板进入开板第二年，实施股权激励的公司数量由去年的 8 家增长到了63 家。同时，创业板股票上市规则（2020 年修订）发布后，超过 60%的创业板上市公司（153 家）开展股权激励，创业板首次反超主板，成为披露股权激励计划最多的板块，占 A 股总披露公司数量的 34%。数据来源：佐佑股权激励中心佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-5-与 A 股蓬勃的景象截然相反，新三板挂牌公司数量、股权激励披露数量连续 3 年呈负增长态势，2020 年仅有 73 家公司披露了股权激励计划。股权激励在新三板怎么变成了烫手山芋？原因一：市场限制。新三板市场流通性和股票价值都远不及主板，即使员工获得了股票，变现也是一个很大的问题，从而导致了股权激励与新三板市场的“格格不入”原因二：制度限制。新三板挂牌公司实施股权激励的主要方式为定向发行，但挂牌公司不能对持股平台进行定增，导致股权激励方案的设计存在局限性；另外，股票期权不能进行登记，激励对象最终能否行权存在很大的不确定性。数据来源：佐佑股权激励中心二、二、激励工具灵活多元，第二类限制性股票进一步丰富激励组合激励工具灵活多元，第二类限制性股票进一步丰富激励组合自 2019 年 6 月第二类限制性股票推出后，2020 年，进入了深度推广爆发期。科创板披露股权激励计划的公司全部采用了“第二类限制性股票”作为激励工具，其中，中微公司创新性推出了基本面向全员的第二类限制性股票激励和针对高管的股票增值权激励。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-6-随着 6 月深交所创业板股票上市规则（2020 年修订）的出台，创业板继科创板之后，也增加了第二类限制性股票作为激励工具。下半年推出股权激励计划的 95 家公司中，共计 45 家采用了第二类限制性股票作为激励工具，11 家企业选择第一类限制性股票与第二类限制性股票复合的方式。第一类限制性股票：指激励对象以授予价格出资获得的公司股票（价格低于市场均价），在满足解锁条件后即可自由出售。第二类限制性股票：无需提前出资，在满足获益条件之后，激励对象便可以用授予价格出资获得公司股票，限售期后可自由交易。若公司不设置限售期，激励对象完成股份登记后即可按相关规定出售。股票增值权：不涉及实际股份，公司以普通股股票为虚拟标的股票，在业绩考核达标的前提下，公司以现金方式支付行权价格与兑付价格之间的差额。第二类限制性股票不但具备第一类限制性股票价格低的特点，还具有股票期权出资延后（行权期出资）的优点，对于员工来说更加友好，激励力度更强。数据来源：佐佑股权激励中心三、三、制造业、互联网业发展势头不减，龙头企业加大激励力度制造业、互联网业发展势头不减，龙头企业加大激励力度2020 年，A 股共 294 家制造业公司披露股权激励计划，位居行业首位，全行业占比高达 67%。在制造业细分子行业中，计算机、通信和其他电子佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-7-设备制造业以 16%的占比继续稳居第一；软件和信息技术服务业披露股权激励计划的公司达 60 家，位居第二。新三板市场中，披露股权激励计划数量排行前三的行业分别为软件和信息技术服务业、专业技术服务业以及电气机械和器材制造业，占比分别为 16%、10%、9%。制造业股权激励的持续升温，一方面是由于行业本身上市公司体量较大，另一方面则是因为在现代工业转型升级过程中，传统制造业对“人才”的需求在持续攀升。同时，越来越多的行业龙头企业重视骨干人才绑定，纷纷将股权激励作为核心中长期激励手段：21 年伊始，新希望发布史上最强的股权激励计划，激励成本市值超过 10 亿，涉及 161 名高管和业务骨干、覆盖 4000 名核心骨干员工。20 年 10 月，宁德时代推出新一轮股权激励计划，激励范围较 2019年增加 51%，人均授予股票价值也由 15.97 万元增加到了 22.71万元。20 年 4 月，波司登推出史上最大股权激励计划，73 名员工获授3.3 亿股购股权，以此来坚定员工信心，共克疫情带来的发展难题。青岛啤酒、中微公司、公牛电器等行业龙头与人民网、山西汾酒等各大央企、国企也纷纷了披露股权激励计划。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-8-数据来源：佐佑股权激励中心四、四、多项政策加持，股权激励未来可期多项政策加持，股权激励未来可期1 1、央企全面改革，简化程序、放宽范围、增加份额、加大鼓励央企全面改革，简化程序、放宽范围、增加份额、加大鼓励2020 年 5 月底国务院国资委发布了 中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引（国资考分2020178 号），在计划审批程序、激励对象及激励份额等方面做出了改变。（1）简化审批程序：“国资委不再不再审核上市公司（不含主营业务整体上市公司）依据股权激励计划制定的分期实施方案。上市公司国有控股股东关于实施股权激励的相关政策，中央企业可以向国资委进行咨询。”（2）放宽激励范围：“上市公司确定激励对象，应当根据企业高质量发展需要、行业竞争特点、关键岗位职责、绩效考核评价等因素综合考虑综合考虑，并说明其与公司业务、业绩的关联程度，以及其作为激励对象的合理性合理性。”（3）增加激励份额：“中小市值上市公司及科技创新型上市公司可以适当上浮首次实施股权激励计划授予的权益数量占股本总额的比例，原则上应当控制在 3%3%以以内内。”打破之前“上市公司首次实施股权激励计划授予的权益所涉及标的股票数量不得超过公司股本总额的 1%”一刀切的问题。（4）加大对科创板企业鼓励：“尚未盈利的科创板上市公司实施股权激励的，限制性股票授予价格按照不低于公平市场价格的不低于公平市场价格的 60%60%确定确定。在上市公司实现盈利前，可生效的权益比例原则上不超过授予额度的不超过授予额度的 40%40%，对于属于国家重点战略行业、且因行业特性需要较长时间才可实现盈利的，应当在股权激励计划中明确提出调整权益生效安排的申请。”2 2、首发业务若干问题解答修订，进一步解答首发申报前激励首发业务若干问题解答修订，进一步解答首发申报前激励、三类股东问题三类股东问题证监会于 2020 年 6 月修订了首发业务若干问题解答（下称“问答”）。问答解答了发行人首发申报前期权激励计划的相关问题：“发行人全部在有效期内的期权激励计划所对应股票数量占上市前总股本的比例原则上不得超过 15%，且不得设置预留权益。”，“在审期间，发行人不应新增期权激励计划，相关激励对象不得行权；最近一期末资产负债表日后行权的，申报前须增加一期审计”。另外，问答也对三类股东问题进行了较为详细的描述，不再强调穿透式披露，也不再强调杠杆和嵌套，这无疑减轻了发行人和中介机构的工作量。3 3、创业板新规推出，增加工具、放宽范围、提高份额创业板新规推出，增加工具、放宽范围、提高份额佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-9-创业板股票上市规则（2020 年修订）（下称“新规”）除了增加第二类限制性股票作为激励工具之外，在激励份额和激励范围方面也进行了修改。新规规定上市公司可以同时实施多项股权激励计划，上市公司在有效期内的全部股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的 20%，激励总量较之前增加了一倍。另外，单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女以及上市公司外籍员工，在上市公司担任董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，均可以成为激励对象。结束语结束语股权激励最本质的目的是引导经营者和员工以长远的眼光进行决策，从而突破组织的经营问题。但值得警惕的是，股权激励既是“金手铐”也是双刃剑，激励方案设计不当或激励工具选择不当都会对企业造成不可弥补的损失。因此，实施股权激励切不可盲目跟风，必须综合组织内外部各方面的实际做出准确判断，以实现股权激励的经营价值。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-10-【成效篇】【成效篇】向股权激励要成效向股权激励要成效“知识经济、人力资本、人才市值”时代，企业对人才的争夺愈演愈烈，各行各业纷纷将股权激励作为人才募留的“必选套餐”。同时，随着科创板、创业板注册制改革的深度推进，更多企业拿到了新一轮上市赛跑的入场券，股权激励热度激增，成为了员工满心期待的“造富神器”。然而，在企业实践过程中，常常面临着股权激励的“成效之困”：股权激励到底有什么价值？股权激励到底能否有效推动企业的经营发展？股权激励只是提升薪酬竞争力的工具么？为何股权激励实施了，老板发了不少股权，员工却没有感觉，收效甚微？激励方案应该如何设计更有效？.佐佑认为，股权激励本质上是面向未来的激励，导向组织和员工持续奋斗，为公司创造长期经营价值。因此，本文将围绕价值，从“观念-业务-机制”三个层面审视并探究股权激励如何在实操中获得成效。第一层成效第一层成效事业观念要达成共识事业观念要达成共识典型问题一典型问题一：无论股权如何分配无论股权如何分配，都难以实现内部公平都难以实现内部公平，导致员工认导致员工认可度不高，激励价值大打折扣。可度不高，激励价值大打折扣。原因：以前谈股权激励总说原因：以前谈股权激励总说“切蛋糕切蛋糕”，普遍认为本质是分配问题，普遍认为本质是分配问题。被激励对象手中的股权，更像是大方的老板分配给予的，凭借员工与老板的关系而获得的“额外利益”。此种观念下，必然会出现分配过程当中分不分、谁来分、分多分少诸多问题。对策对策：股权不是分配来的股权不是分配来的，而是挣来的而是挣来的。股权激励要取得成效，首先要破除以人为中心的“股权分配”怪圈，向激励对象清晰传递以事为核心的“价值激励”理念。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-11-具体实现路径上，顶层需要通过战略澄清与解码，定义公司的事业与长期事业目标，并与激励对象达成共识；其次需要将顶层目标分解到具体的业务单元，形成激励对象个人和团队的长期目标；最终让员工建立“认领并实现目标是获得股权的唯一途径，认领并实现更高目标是获得更多股权的唯一途径”的基本价值理念。第二层成效第二层成效股权激励要紧贴企业阶段和业务特点股权激励要紧贴企业阶段和业务特点典型问题二典型问题二：激励模式与企业发展阶段错位激励模式与企业发展阶段错位，导致激励失效导致激励失效，事倍功事倍功半。半。企业不同发展阶段的特点具有显著差异，正因如此，股权激励的设计股权激励的设计需要基于企业发展阶段，从企业经营风险、财务状况、内部管理成熟度需要基于企业发展阶段，从企业经营风险、财务状况、内部管理成熟度、人才稳定性等维度综合考量，选择适配的模式。人才稳定性等维度综合考量，选择适配的模式。初创期企业初创期企业：现金激励的效果最佳现金激励的效果最佳，股权激励则更多考虑虚拟股权或股权激励则更多考虑虚拟股权或期权期权，绑定远期绑定远期、未来价值未来价值。初创期企业大多面临极高的不确定性，经营风险高、财务状况难、内部管理粗放、人员极不稳定，企业的头号问题是“活下去”。员工亦是如此，对工资奖金的关注度大于股权，直接实股激励，风险较大、价值难以体现，对激励对象的事业认可度门槛非常高，大范围实施股权激励效果未必明显。成长期企业成长期企业：使用更具诱惑力的限制性股票和期权使用更具诱惑力的限制性股票和期权，匹配具有限制性匹配具有限制性的动态的业绩条件管理的动态的业绩条件管理，更能使得发展和激励相得益彰更能使得发展和激励相得益彰。成长期企业经营风险可控、财务运作稳定、管理模式成型、人员快速增长，业务逐渐起量、商业模式逐渐成熟。员工能够更加清晰地看到企业的未来，有长远发展的信心。此时结合业务大胆采用实股激励，效果更佳。成熟期企业成熟期企业：重点考虑股权激励的可持续性重点考虑股权激励的可持续性，上市企业以限制性股票上市企业以限制性股票和期权作为最主要激励模式和期权作为最主要激励模式，但须将激励与公司治理实际紧密结合但须将激励与公司治理实际紧密结合，平衡平衡杠杆效用与企业发展杠杆效用与企业发展，进一步激发内部活力进一步激发内部活力、实现高位创新的目的实现高位创新的目的；而非而非上市企业上市企业，采用虚拟股权采用虚拟股权、事业合伙人制等方式则更加灵活事业合伙人制等方式则更加灵活、适用适用、有效有效。成熟期企业经营风险最低，盈利能力稳健、管理制度健全、人员相对稳定，企业更加愿意与员工分享发展红利，员工也期待获得更大的增值回报，股权激励应该作为一种常态化的激励手段。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-12-衰退期企业衰退期企业：通过重新开启战略思考通过重新开启战略思考，寻找新一轮业务机会寻找新一轮业务机会，围绕二围绕二次创业团队进行针对性的股权激励才是关键。次创业团队进行针对性的股权激励才是关键。衰退期企业经营持续亏损、财务状况恶化、负债持续增加、人员动荡频繁，特别是上市公司还会出现股价下挫，面临业绩水平和资本市场的双重压力，此时针对老业务实施股权激励很难扭转企业颓势，收效甚微。典型问题三典型问题三：新老业务新老业务“一刀切一刀切”，采用同一套评价标准采用同一套评价标准，与业务发与业务发展特点不匹配、股权激励的业务驱动性弱。展特点不匹配、股权激励的业务驱动性弱。评价机制是股权激励驱动业务发展的核心引擎。因此评价导向需站在评价导向需站在公司整体战略视角下思考不同业务的战略目标和发展诉求公司整体战略视角下思考不同业务的战略目标和发展诉求，明确差异化的明确差异化的靶心指标靶心指标。成熟业务的评价要导向精细化运营，稳定经营成果、提高经营效益是关键，因此收入、利润、现金流等具体的财务指标应作为核心评价指标。成长业务的评价导向是快速发展，扩大规模、形成格局，靶心指标应重点选取市场规模/占有率、重点产品/服务收入占比、大客户数量等。创新业务的评价导向在于战略的快速落地，在窗口期抓住机会、布局未来，新品销售收入、新客户数量、营销队伍建设等战略里程碑目标则应成为核心指标。第三层成效第三层成效股权激励机制设计要导向最终价值股权激励机制设计要导向最终价值典型问题四：典型问题四：“撒胡椒面撒胡椒面”，激励对象多、个人份额少，导致激励，激励对象多、个人份额少，导致激励导向模糊，激励价值被稀释，员工对激励的感知不明显。导向模糊，激励价值被稀释，员工对激励的感知不明显。重新梳理公司主要环节的承接人员重新梳理公司主要环节的承接人员，以责任定人选以责任定人选。业务目标分解到对应二级组织，股权激励自然就穿透到承接具体组织目标的干部和人才。因此，激励对象的选择要匹配目标、导向责任，要向未来能够持续贡献价值的核心层和中间层倾斜、向承担更多经营责任的优秀奋斗者倾斜。考虑人才的未来发展性考虑人才的未来发展性。围绕公司未来战略意图，新技术研发、新产品推广、抑或是组织转型变革，这类核心技术、业务和管理人才承担着构佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-13-筑企业未来关键能力、打造持续核心竞争力的重大使命。即使当期未能直接创造显著经营成效，也应考虑纳入激励范围。典型问题五：以职级高低、历史贡献、典型问题五：以职级高低、历史贡献、“综合评价综合评价”等定激励份额等定激励份额，极易滋生出以领导为中心、搭便车、吃大锅饭的风气。极易滋生出以领导为中心、搭便车、吃大锅饭的风气。激励的个体份额标准要以结果为导向激励的个体份额标准要以结果为导向、与贡献强关联与贡献强关联，而与学历而与学历、职职级级、能力能力、态度等因素弱关联态度等因素弱关联。员工只要为公司目标作出了贡献，直接或间接，重大或微小，都可获得与贡献相匹配的金钱或职级激励。因而因而，需要清晰地定义各类人员的价值贡献需要清晰地定义各类人员的价值贡献。根据工作性质和承担的责任不同，承接组织目标的岗位可以分为以下三类：前台岗位前台岗位，看的是作战能力看的是作战能力、要的是经营结果要的是经营结果，业绩指标就是最直接业绩指标就是最直接的价值评价的价值评价。同时，为避免短视伤害长期利益，诸如战略客户占比、核心人才保留、产品/服务复购率等业务结构优化类指标也需重点关注并做出相应评价。中台岗位中台岗位，为一线补充弹药为一线补充弹药，优化前台战斗力优化前台战斗力，价值评价需与所支撑价值评价需与所支撑的业务单元效益紧密关联的业务单元效益紧密关联。一方面要绑定业务单元的直接业绩贡献，增加一线评价作为评价基础；另一方面客户满意度、技术指标、产品指标、经营风险管理等贡献也应成为评价的核心要素。后台岗位后台岗位，看的是对前台的炮火支撑力度看的是对前台的炮火支撑力度，为整体经营服务为整体经营服务，价值评价值评价直接指向公司整体的经营业绩和战略任务价直接指向公司整体的经营业绩和战略任务。与中台岗位类似，后台岗位的价值贡献一方面体现为公司整体的经营状况，作为评价的基础。另一方面更强调对未来战略的贡献度，通过战略重点任务进行评价，如人才水平和结构、数字化 IT 运营水平、业财融合水平等，都是牵引公司持续发展、长期经营的重要能力，更是后台岗位的核心价值。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-14-以绩效贡献为靶心要素。以绩效贡献为靶心要素。通过建立激励与经营结果紧密联动的机制，让组织与个体的重心都聚焦到业务经营和持续发展上，从长期业绩中获取并分享收益：认领的目标大，获取的股份多；实际贡献的价值大，分享的收益大。以职级以职级、学历学历、工龄工龄、态度等为调节因素态度等为调节因素。此类要素对整体股权分配的影响幅度不宜过高，通常情况下不超过 30%。典型问题六典型问题六：老板凭老板凭“感觉感觉”给股权给股权，导致新老业务导致新老业务、新老员工价值新老员工价值差异难以平衡，组织持续爆发力不足。差异难以平衡，组织持续爆发力不足。系统审视新老业务系统审视新老业务/员工特点员工特点，以全面薪酬的视角活用现金和股权激励以全面薪酬的视角活用现金和股权激励是良策。是良策。从业务角度看从业务角度看，老业务创造的收益已经较为成熟稳定，因此可以加强现金激励，适当减小股权激励的比例，让价值能够即时快速变现。而新业务经营成果尚不明确，因此可以在一定现金激励的基础上，加大股权的比例，以激发新业务的快速孵化和成长。随着业务结构的不断变化，股权分配的结构也需动态调整，以达到内部的相对平衡。从员工角度看从员工角度看，公司能有今天离不开历史奋斗的英雄，因此也可分配适当股权，但比例应低于对未来价值贡献起核心作用的人才，否则极易挫伤后者的积极性。对于新晋奋斗者，要大胆提供机会，给与足够力度的股权，充分激发新鲜血液的战斗活力。最终通过持续有效的调节人力资本结构和货币资本结构比例，让拉车的人比坐车的人拿得多、拉车的人在拉车时比不拉车时拿得多，激励员工长期奋斗、责任共担、利益共享。结束语结束语通过事业观念的转变共识、贴合业务的差异激励、导向价值的机制设计，真正实现基于价值的“责权利”完整匹配，并推动内部形成“价值共鸣-获得价值感-构筑价值观”的良性循环，让股权激励释放更大成效，充分而有力地激活组织和人才，为企业发展提供生生不息的动力。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-15-【实景篇】【实景篇】企业想上市，各阶段股权激励怎么做？企业想上市，各阶段股权激励怎么做？上市，企业发展进程中的一次流动性事件，也成为了很多企业发展征途的终极目标。资本市场溢价使上市成为股权增值的加速器，进而导演了股权激励最光鲜的一幕，群体“造富”。常态化的股权激励，身份上让员工变成了“股东”，利益上让员工享有了企业的分红权和增值权。对于想上市的企业，在不同阶段如何开展股权激励才能既保障激励效果又避免为上市“埋雷”？阶段一：聚焦阶段一：聚焦“活下去活下去”的初创期的初创期一般而言，初创企业的经营风险相对高，发展前景不明晰，前期盈利水平较差，团队成员的稳定性一般，公司处于初级形态，“活下去”是第一要义，距离上市目标相对遥远。进行股权激励，更多发挥共同创业的作用。股权该给谁？股权该给谁？聚焦有事业认同感聚焦有事业认同感、愿意长期奋斗的核心创业团队愿意长期奋斗的核心创业团队。一方面，一般员工对股权价值认可度不高。本阶段的股权激励可能面临投资风险大、回报周期长、流动性差的问题，一般员工可能缺乏入股意愿，现金激励反而可以实现更好的激励效果；另一方面，早期股权过度分散对企业运营、管控和未来融资都增加了很大的成本和不确定性，加之团队不稳定会引发人员退出时股权处理的问题。因此，要选择最核心的、愿意长期奋斗的业务负责人作为激励对象，激发“事业合伙人”的创业热情。股权怎么给？股权怎么给？0 01 1 传统行业建议采取实股授予传统行业建议采取实股授予，新兴行业可以考虑期权模式新兴行业可以考虑期权模式。对于大多数初创公司，业务不确定性较高，甚至一段时间没有盈利，也与资本没有太多交集，风险性和想象空间都很大，对于事业合伙人，在此阶段需要表达出共同创业的诚意，建议直接授予实股，充分调动激励对象的工作积极性。对于互联网、高科技等新兴行业，多数与融资风投关系密切，尤其是具备行业独角兽潜质企业，公司实际价值成长性高、估值增长空间大，佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-16-可以考虑期权的模式。在具体激励模式选择时，仍需结合行业特征、企业成长性、风险性等综合考虑。0 02 2 激励份额要可观激励份额要可观。核心创业团队更多是出于对事业的认同感来投入工作，在授予股权时，股权份额要相对可观，不能过少，体现老板把激励对象作为合伙人共同创业的尊重和重视。同时，要避免股权分散造成的决策权分散等问题。图 1 小米创业初期股权激励阶段二：老板有上市想法，但员工觉得上市遥远的发展期阶段二：老板有上市想法，但员工觉得上市遥远的发展期这一阶段，公司快速发展且已经具备一定体量，大家都对公司发展有信心。但说到上市，老板有强烈的上市想法，但员工觉得上市还比较渺茫，时间长，并且变数大。股权该给谁？股权该给谁？聚焦核心骨干聚焦核心骨干，以管理者为主以管理者为主。在这一阶段，公司规模扩大，管理层次变多，企业的管理运营及业绩发展更多依赖于骨干的力量，因此增加以管理者为主的核心骨干作为股权激励对象，以实现人才对公司业绩增长的支撑作用。股权怎么给？股权怎么给？0 01 1 建议采用先虚后实的激励模式建议采用先虚后实的激励模式。未来公司股权结构安排及股权价值尚不明确，对激励对象来说，虚拟股权短期内能收获现金红利，价值直接；对企业来说，可用激励额度“无限”，可以保留实股为后期股权的统筹安排留下更大余地。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-17-因此，此阶段建议从虚股激励切入，待时机成熟再实施实股激励；或者对同一个员工按照先虚股再转实股的路径进行股权激励。一旦实股之后，还需考虑企业发展规划及人才需求，关注激励份额预留。图 2 基于任期建立“先虚后实”激励体系0 02 2 基于战略拆解里程碑任务基于战略拆解里程碑任务，挂钩业绩指标挂钩业绩指标。选取业绩指标时，建议结合企业发展战略和启动上市的目标形成战略关键任务或里程碑，比如营收规模、市占率、用户数量、新开发产品数等。每实现一个里程碑即可获授相应股权，以阶段性任务达成即获得奖励的方式不断牵引团队向下一个里程碑冲刺，逐步落实战略。0 03 3 通过沟通宣贯通过沟通宣贯、定期回购等强化员工对股权价值感知定期回购等强化员工对股权价值感知。由于上市时间不定，此阶段进行股权激励最容易出现大家手握股权却毫无感觉的问题。因此，要关注员工对获授股权的价值感知。一方面定期研讨沟通，强化上市信心；另一方面，制定内部股权交易规则、公司周期性回购或外部投资者进入时部分回购的变现机制，及时获得股权收益。图 3 佐佑股权激励实践阶段三：全员有上市共识的拟上市业绩冲刺期阶段三：全员有上市共识的拟上市业绩冲刺期佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-18-一般在上市前 3-5 年，公司会有比较清晰的上市规划，企业内部也会形成上市共识。这个阶段进行股权激励，变现可期，激励对象会有较强烈的股权价值感知，也比较容易达成激励效果。股权该给谁？股权该给谁？进一步扩大至业务、职能和技术等领域的核心骨干。进一步扩大至业务、职能和技术等领域的核心骨干。因为变现可期，且处于业绩冲刺期，除前述激励对象外，激励范围进一步扩大到各领域核心骨干，可以让激励对象感受到公司愿与大家共享收益的想法，从而激发人员干劲，合力冲刺业绩。股权怎么给？股权怎么给？0 01 1 从全面薪酬角度考虑股权激励从全面薪酬角度考虑股权激励。此时公司有较明确上市计划，股权价值清晰可见，因此在进行人才招聘与保留时，可以从全面薪酬的角度考虑，采取“股权+现金薪酬”的薪酬结构，实现公司发展与个人收益的强绑定，激发人才活力。图 4 围绕“短中长”构建全面薪酬激励体系0 02 2 设置符合上市要求的业绩目标设置符合上市要求的业绩目标，同时考虑股份支付对利润的影响同时考虑股份支付对利润的影响。根据上市规范，企业最近两年/三年必须达成一定业绩才能进行上市申报。因此在本阶段建议参考上市要求的收入及利润门槛确定股权激励的业绩目标，冲刺上市。同时要着重关注股份支付对利润的影响，合理设计股权激励实施节点，避免影响上市前业绩。比如股权激励与引入外部投资者的时佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-19-间最好相隔 6 个月以上；采用期权模式时深入考虑可行权数量、估值、对利润的影响等。0 03 3 通常通过持股平台间接持股通常通过持股平台间接持股，保证拟上市主体的股权结构清晰稳定。保证拟上市主体的股权结构清晰稳定。股权结构不清晰稳定将阻碍上市进程，相较于直接持股、代持而言，通过持股平台间接持股是保证股权结构清晰稳定的最佳持股方式。其中，有限合伙企业因税负相对较低、便于激励对象管理、有利于实际控制人保持控股地位的优势成为了最常被采用的持股平台。共性关键要点共性关键要点退出机制的设计退出机制的设计，实现股权的有效动态管理实现股权的有效动态管理：对于上市前各阶段的企业，员工的岗位变动、职位变动、主动和被动离职等情况非常普遍。因此，实施股权激励过程中，退出机制的设计非常关键，需要在合伙协议中，针对各类情况约定退出方式（由大股东回购、由合伙平台中的激励对象购买等）和退出价格（出资价格、当时的净资产价格、一定倍数的估值价格等），避免出现纠纷。结束语结束语拟上市是企业发展中极特殊的阶段，这时实施股权激励最核心的要素是“预估”，制定的激励方案是否全面系统，不仅事关激励有效性，还会影响上市进程。因此，拟上市企业实施股权激励时，要充分考虑企业发展阶段、上市预期及内外部情境进行个性化定制，避免后续激励“失控”。只有这样，才能真正发挥股权对人才的激励作用，推动企业的业绩增长。佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-20-【实景篇】【实景篇】集团型企业多层次股权激励体系设计要点集团型企业多层次股权激励体系设计要点多元化是组织发展的最典型趋势。企业发展到一定规模后，业务结构势必要从单一转向多元，多元业务的组织形式包含子公司、事业部、业务销售部等。只要业务板块在企业内部管理中被视为独立的业务单元，且企业内部存在一个以上业务单元时，企业就由单体企业转变为集团型企业。集团型企业的组织层级中，总部与业务单元的定位分离，那么，集团总部、不同业务单元的股权激励应该怎样设计？多业务板块做股权激励要不要差异化、排优先级？怎样关联并支撑上市目标？诸如此类的问题，使得集团型企业推进股权激励的复杂性更高、挑战性更强。多元化情境下，股权激励如何设计才能更有效撬动集团型企业精准施策？前置条件：战略澄清，匹配差异化业务策略前置条件：战略澄清，匹配差异化业务策略战略实境：多元战略实境：多元 IPOIPO 规划模式下，如何架设富有成效的激励机制？规划模式下，如何架设富有成效的激励机制？股权激励本身要考虑的是股权价值，如果激励本身是不可预期的，就失去了激励性，因此，激励标的是否为上市平台股权直接影响激励价值。与单体企业相比，集团型企业在 IPO 规划中的可选模式更多，因而，面向不同主体的激励机制更需要体现差异化策略。A.无上市预期：短期激励价值长期激励价值。无法关联由于 IPO佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-21-而带来的股权价值升值，因此更侧重基于利润增长带来的分红。股权激励体现的是长周期与递延效益。B.集团整体上市：以拟上市平台股权为激励标的，配合业务单元短期激励，聚焦整体上市目标的实现。C.业务板块分拆上市：重点关注总部与业务板块的定位问题。子公司上市预期明确的前提下，总部的激励模式成为最大难点。国有企业由于“上持下”问题，多以跟投机制实现总部长期激励；民营企业则相对灵活，集团持股平台、战略合伙人、跟投机制等均有较强设计空间。D.单一业务板块上市：优先处理不同业务板块之间的平衡问题。非上市板块股权激励设计时，除考虑自身业务发展性外，可以通过换股吸收合并、定向增发收购等方式实现对上市公司股权的置换，进而提升激励效果。激励基础：业务梳理，耦合跨越发展主步调激励基础：业务梳理，耦合跨越发展主步调业务实境业务实境（1 1）：如何考虑成熟业务如何考虑成熟业务、成长业务成长业务、孵化业务孵化业务、亏损业务亏损业务的差异点？的差异点？多元业务板块下，不同业务特征、价值定位差异明显，因此集团型企业内，并非所有业务板块都适用股权激励，分批启动或差异化设计更能促进事半功倍。成熟业务中，股权激励需充分考虑条件设置。对于集团型企业来说，成熟业务意味着收入支柱，代表了企业市场地位，但同时面临着持续升级、转型、突破的难题。除了股权激励份额要确保一定市场竞争力之外，考核佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-22-条件应当重点围绕效能提升、增量创造和创新突破，避免把股权做成瓜分利润、躺赢存量。成长业务中，股权激励要谨慎设计份额分配。集团型企业的成长业务是新的营收增长极，代表下一阶段的发展空间，核心难点在于市场快速卡位、持续人才供给。因此，股权激励除了牵引业绩增长速度之外，要充分考虑业绩增长空间和后续人才队伍组建，在份额分配上，保障现有人员激励性，同时适度预留，吸引并激发未来骨干。孵化业务中，股权激励应导向长期、充分投入。新业务孵化具有不确定性强、投入多、周期长等特点，为了鼓励创业团队，一方面企业要舍得投入资源、舍得给激励，另一方面要强化里程碑、拉长周期。对赌、强杠杆、强制跟投都是孵化业务撬动人才的重要手段。亏损业务中，市场空间、业务潜力、战略意义的重要性远大于激励机制本身。员工对亏损业务是否持看好态度，愿不愿意买、会不会误认为是企业风险转嫁途径，这些并非方案设计层面能够解决的问题。成熟业务成熟业务成长业务成长业务孵化业务孵化业务组组织织策策略略 标准化、流程化、效能化 划小核算单元，建立内部核算机制 强预算管理，关注投入产出 引入竞争机制 经营作战单元化，相对分离，功能独立 寻找可复制的最优配置，快速裂变 边作战边升级 充分授权，独立完整的经营单元，突出核心功能，减少非必要职能设置 预算单列，滚动推进人人才才策策略略 人才特征：追求精益求精、变革创新；正规军、体系化作战，管理能力强 建立流动和淘汰机制，培养后备人才和子弟兵，向其他业务输出人才 引进社会人才 人才特征：从 1 到 10 型人才，目标感、成就感突出，爆发力强 建立人才裂变机制，鼓励快速成长，做好梯队建设 关注人才储备，训战一体 人才特征：从0 到1 型人才，具备创业精神与潜力；在公司内部有号召力、影响力，能够调动资源 减少内部兼职，尽量专职组队 整合外部人才，不求所有，但求所用激激励励策策略略 最少预算投入原则，保持一定的人才市场竞争力 持续激励效能提升 突出增量与创新突破 以快速增长、抢占市场为目标，强激励，强人才吸引力 激励战略目标的及时达成和过程中的里程碑 建立作战单元裂变式增长的激励机制 按需投入原则，最大化投入，吸引优势资源 突出中长期的目标激励 关注过程中的战略性引爆点佐佑顾问成长伙伴Strategic Partner-23-业务实境（业务实境（2 2）：重资产业务板块如何设置股权激励？：重资产业务板块如何设置股权激励？股权如何买得起？对于拥有重资产业务的集团型企业来说，没有比这更艰巨的命题了。除了避免对重资产业务开展股权激励外，“营运分离模式”提供了一个巧妙而创新的答案。分设资产投资公司和运营公司，拆分轻重资