数字化转型洞察与实践.pdf

前言数字化转型洞察与实践前言“在这场变革中，敢于试错，才有赢的权利”以信息技术为核心的第四次经济革命使得全球经济进入到数字化转型时期。对于今天的传统企业来说，数字化转型已经不是可做可不做的自选题，而是必须付诸行动的必选题。不是所有的数字化转型出现短期消化不良的状况，都会湮没其中。时代为我们提供了变革创新的机遇，身处其中，我们在锐意进取的时候，也要为自己留下“失败”的余地。然而，应该如何接受“失败”？首先你要允许失败。诚然，对企业来说，敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过，允许失败、敢于试错，能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这个过程当中，需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中，也要鼓励员工分享失败经验，由此学习如何避免再次犯错，从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错，但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下，如果试错过多反倒会让企业得不偿失，所以要有“条件”的失败。通过这种运作方式，企业的创新可以持续发生，甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜，而这会让你的企业受益无穷。“创新,只有持续不断的创新”随着数字经济的崛起，互联网业务模式的变革，以及当前经济环境的复杂性，传统企业已经到了业务数字化创新发展的关键时刻。此时，传统企业该如何把握机遇迎接挑战？答案仍然是创新。数字经济时代，不仅仅是技术的冲击，更是管理和观念的革命。将创新进行到底，是这个时代的主旋律，更是企业发展的必1前言数字化转型洞察与实践经之路。具体来讲，数字化转型的广泛应用为传统行业带来了诸多益处。其中包括：IT 系统快速迭代，提升业务敏捷度；优化生产过程，提高生产效率；延伸产业链长度，扩展服务环节等。而这些价值的获得更多的是源于产品、商业模式及管理体系的创新。数字化时代，企业不断追求商业模式和运营模式创新，以提升体验和效率。客户主导、数据驱动、实时企业和员工能动等新思维正在深刻改变着企业的方方面面，不断创新是企业应对、管理和拥抱这一切的根本。企业的创新将不仅仅来自于企业内部的流程、工作方式、运营模式和商业模式的创新，还来自与客户、伙伴的联合创新。企业需要打造支撑全面创新的平台，只有这样，企业才能贴近客户，才能高效、敏捷而且充满活力。未来，任何企业都要具备创新的基因，企业即创新。“是转型不是转行 是颠覆观念而不是业务流程”进入数字化时代，行业对于如何成为颠覆力量而非颠覆对象的话题讨论就不曾停歇过。说到底，企业的转型无非就是 IT 技术平台的转型，是僵化到开放、计划到创新、缓慢到即时的转变过程。在这个过程中，对于传统企业真的需要被颠覆吗？虽然创新是大势所趋，但是不要轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。因为原有业务一定有它存在的特定价值，一味地试图改变，结果可能适得其反，以至于打破更多的平衡，带来更多不必要的风险和损失。进一步来讲，颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现，而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、协作以及架构体系能够使得企业在管理、业务、生产等各个层面快速适应这种变化和调整。否则就容易将企业推向危险的边缘，如果是这样，我们好的初衷也就变了味道。2前言数字化转型洞察与实践另外，在数字化转型中，仍然需要明确转型并不代表转行。在数字化时代，我们需要摒弃或破除一些原有的固有思维和理解误区，不要只认为高科技才能创新。其实传统行业中的创新机会也有很多，只不过要看你有没有一双善于发现“美”的眼睛。“这是最好的时代，也是最坏的时代”当前的时代是独一无二的，你无法拿以前任何一个时代与之相提并论;?当前的科技和产业革命也是独一无二的，你也无法拿前之前的任意一次产业革命与之类比看待。这是最好的时代，数字技术赋予了整个技术圈、产业界无限的想象力，创新贯穿着整个时代演进的始终，贯穿着技术和产业发展的方方面面，新技术驱动着新产品、新模式，进而带动形成新业态、新产业、新市场。创新者可以在短短几年实现井喷式的财富增长，移动支付、共享单车、无人零售也在不断革新人们的生产生活方式。这是最坏的时代，行业市场的竞争面临极大的创新压力，数字技术的蜂拥而来让传统企业无所适从。身处这样一个时代，面对数字化浪潮席卷全球业务，我们需要重新定义 CIO，重新梳理 CIO 的定位和使命。此时的 CIO应是新一代信息技术的主导者、企业创新的驱动者和生态系统的使能者。因此，CIO 不再是传统的支撑角色，更应该成为企业的核心和战略性角色，以信息技术驱动企业战略、业务流程、生态模式、服务模式和产品创新，是新时期 CIO 的重要任务。本报告为 中国信息化周报联合中桥调研咨询（北京信诺中桥咨询有限公司）共同完成，其中行业数字化转型方面的调查数据和结论，出自中桥调研咨询。这些调研资料和基础研究对于本报告的完成具有重要的启发和借鉴价值，在此表示感谢。本报告在数据收集、调研分析、整理完善过程中，得到了3前言数字化转型洞察与实践相关领导和专家的悉心指导，在此一并表示感谢。限于时间、条件和水平，本报告难免存在错误和疏漏，真诚欢迎读者给予批评指正。4目录数字化转型洞察与实践PART?1?综述篇第一章 概念及内?涵10第二章 企业数字化转型的三大原动?力11宏观环?境11?市场竞争激?烈11用户需求越来越个性?化12第三章 数字化转型进程中所面临的典型问?题12数字化转型准备不充?分12转型预见性和能力不?足12数字化基础参差不?齐13?数据管理和使用能力有?限13?数字化转型人才稀?缺14?生态圈建设亟待完善加?强15第四章 企业数字化转型的战略举措和路?径15建立成为数字化原生企业的愿?景15用最新 ICT 技术探索改变企业传统的商业模?式15?评估数字化转型的成熟度和绩?效15?建立支持数字化转型的组织架?构15?选择合适的技术、平台及合作伙?伴16?数字化转型进程需要因“业”制?宜16第五章 企业数字化转型的具体内?容16企业战略数字?化16产品数字升?级16生产方式数字?化17商业模式数字?化17企业管理数字?化17第六章 数字化转型中的 CI?O17数字化转型进程中 CIO 需要认清哪些误?区18数字化转型进程中 CIO 需完成角色转换和能力提升 22第七章 国家层面推动数字化转型的系列保障措?施255目录数字化转型洞察与实践构建数字经济的战略体?系25完善数字化基础设施建?设25形成一整套制度保障体?系26探索教育和人才培养机?制26打造自主可控的数字化附能平?台26塑造促进产业数字化转型的创新体?系26?形成大中小企业协同发展的数字化产业格?局26?构建开放、协同、融合的数字化生态体?系27PART?2?行业篇一、数字化转型成为企业战略重?点31二、数字化转型的业务价?值33三、数字化转型进程中 传统 IT 面临的最大挑?战35四、未来的 IT 战略重?点37五、结?语39PART?3?观点篇中国工程院院士邬贺铨：人工智能助力数字化转?型44工信部原副部长杨学山：智能时代的数字化转?型49戴尔：全面迈入数据驱动的数字化生?态54华为：数字化转型想要做的 5 件?事58赛迪智库：数字化转型 从工业经济迈向数字经?济62赛迪智库：数字化转型加速构建平台化协同创新体?系67赛迪智库：数字化转型的内涵、动因及作?用72赛迪智库：详解中国大型企业数字化转型的六大模?式756目录数字化转型洞察与实践PART?4?案例篇戴尔：HPC 平台支撑清华大学原子结构研?究84曙光：气象超级平台提升精细化管理水?平89天瑞集团：数字化转型之?路94多氟多：“5+1”平台战略支撑企业数字化转?型99海思堡：ASPOP 服装工业互联网平?台103中国铁建地产集团：做业主的美好生活服务?商1057数字化转型洞察与实践综述篇从实施上来看，企业数字化转型是一个过程。其可以看做是新一代互联网技术对产业、对企业进行数字化赋能的过程，也是客户的数字化体验和产品服务的数字化价值接触融合的过程。从路径上来看，企业数字化转型的关键是要将数字化技术和业务进行有效的整合，对业务流程和服务产品进行数字化改造。同时，利用数字化技术拓展业务边界，探索新的发展机遇。8数字化转型洞察与实践综述篇综述篇SUMMARIZATIONPART?19数字化转型洞察与实践综述篇第一章 概念及内涵数字经济是伴随着信息技术兴起而发展起来的经济业态,它构成了当前全球经济转型升级的核心内容,是世界经济发展的未来,并且与传统产业发生了深度融合,逐步推动着产业与全社会的数字化进程。随着信息化与工业化不断融合,在我国逐步发展成为制造强国的背景下,传统产业亟须加快数字化转型,加强各个行业之间的融合发展,突破传统模式的局限性,加速实现新旧动能转换。在数字经济时代，新的竞争对手不断涌现，新的商业模式层出不穷，很多企业面临着核心业务增长乏力的问题，数字化转型成为企业全面实现数字化时代的客户价值、转型数字化运营和数字化商业模式的必由之路。随着众多企业将数字化置于经营和战略的核心地位，新一轮数字化正揭开序幕，其必将对整个行业带来巨大的影响，包括价值链的重大重构、创新性颠覆技术和产品、效率的不断提高以及生产率的大幅提升。从概念上来看，企业数字化转型是指企业借助数字化解决方案，利用新兴技术和通信手段对企业进行数字化赋能，从而为企业带来全新的数字化价值的提升。新兴技术主要包括物联网、云计算、大数据、移动互联网、人工智能等。其主要应用价值在于将实时数据（如智能手机、连接设备、智能设备、可穿戴设备、移动商务、视频监控等）与现代技术（如云本机应用程序、大数据架构、超融合技术、人工智能、区块链等）相连接，通过客户、产品和运营洞察来改进产品、流程和业务决策。数字化赋能是指通过新兴技术对企业的业务流程、商业模式、管理运营等进行彻底改革。一般来讲，数字化包括前端的数字化客户体验和后端的数字化运用，其目的是以客户为中心，获得市场的主动，赢得未来的话语权。数字化价值是指为客户、企业和员工带来全新的数字10数字化转型洞察与实践综述篇化价值提升，不断提升企业数字经济环境下的新型核心竞争能力。从实施上来看，企业数字化转型是一个过程。其可以看做是新一代互联网技术对产业、对企业进行数字化赋能的过程，也是客户的数字化体验和产品服务的数字化价值接触融合的过程。从路径上来看，企业数字化转型的关键是要将数字化技术和业务进行有效的整合，对业务流程和服务产品进行数字化改造。同时，利用数字化技术拓展业务边界，探索新的发展机遇。从目标上来看，企业数字化转型代表了革命和机遇，其为传统企业带来了持续发展的能力。企业通过数字化转型，一方面可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革；另一方面，有助于逐渐转变成为由数据驱动的组织，从而使企业具备更加深邃的决策和发展洞察力。第二章：企业数字化转型的三大原动力一是宏观环境。中国经济已进入发展新常态，其特点是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，今后几年中国的宏观经济政策、产业政策、改革政策都将围绕高质量发展的总要求展开。当前中国经济数字化转型符合中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段要求，有利于战略性新兴产业的形成。与此同时，随着中国整体经济下行压力日益加大，中国市场整体经济增长速度放缓，对于传统行业来讲，面临着诸如需求减少、成本上升、人才短缺、资金缺乏等问题，因此传统行业亟须通过数字化转型达成降本增效、优化生产流程、改善经营管理，提升市场竞争能力的目的。二是市场竞争激烈。在中国市场，企业大多通过价格战的形式抗衡竞争，这一竞争形势将影响所有行业，导致市场竞争异常激烈。11数字化转型洞察与实践综述篇三是用户需求越来越个性化，需要为用户提供个性化的产品和服务。鉴于中国市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但是在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，从而推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足用户需求。第三章：数字化转型进程中所面临的典型问题数字化转型准备不充分由于技术不断发展演变的特性，数字化转型是一次性投资和举措。但是，数字化转型又是一个长期持续的过程，需要将组织、运营和技术基础落实到位，从而推动持续发展和跨职能部门协作。虽然大多数企业正积极致力于提升自身的数字化能力，但其对转型的认知还不充分，战略缺失，也远未实现熟练掌控数字技术，导致无法决定优先采用哪些技术；更缺乏明确的商业论证，无法证明技术投入的合理性。另外，企业内部责任不明确也导致数字化战略无法顺利实施。大部分企业对谁应该负责和推动数字愿景及战略的制定没有达成明确共识。在目前实施数字化转型的各个企业中，数字化转型决定权分别是 CEO（38%）、CIO（33%）和其他高层领导（29%）。企业领导间的协作也需要进一步加强，以便获得越来越相关且有针对性的客户观点，从而更好地影响和服务于他们。转型预见性和能力不足对很多企业，尤其是传统企业来说，数字化转型的投入与产12数字化转型洞察与实践综述篇出比例难以预测。传统产业进行数字化转型时，信息化投入大、投资专用性强、转换成本高，追加信息化投资周期长、见效慢，试错成本和试错风险超出企业承受能力；数字技术发挥作用时滞较长，数字技术将会导致生产方式和生产模式变革，并对传统产业相关部门造成一定程度的冲击，相应组织必须进行适应性调整之后才能获得数字技术的正向收益。转型周期、劳动生产率提升和转型风险不可预见，这导致企业进行全面数字化转型的动力不足。另外，数字化转型使得市场优胜劣汰机制发生巨大转变，企业面临竞争市场局面更加复杂，以前重视价格、质量等，现在还要重视渠道、方式、手段，传统产业进行数字化转型难度大，而目前大部分传统产业企业应用数字技术能力不足，企业外部服务体系发展滞后，支撑能力缺失。大部分企业目前仍然处于“装备阶段”。数字化基础参差不齐我国大多数企业仍然是数字化转型的入门者和探索者。相比欧美等成熟市场，我国企业在数字化转型过程中面临的首要问题就是数字化基础设施的问题。欧美国家在 IT 建设方面起步早，从发展战略到规划建设较为成熟，企业数字化基础设施较为齐备，不管互联网企业还是传统行业企业，在数字化方面差距不大；反观国内市场，因经济体制、企业性质等先天因素，加之在数字化基础设施上缺乏前瞻性规划及有效部署，使得企业的数字化设施仍然停留在“够用就好”的阶段。而在互联网经济中诞生的新企业，则拥有良好的数字化基础设施，并成为数字化变革的推动力量。由于各类公司起点不同，数字化转型没有一套通用的现行标准和解决方案，各公司需要根据自己的数字化基础、转型前景和转型需求分析来决定企业在数字化建设过程中的方向。13数字化转型洞察与实践综述篇数据管理和使用能力有限数字化转型往往始于数据收集和数据分析，但如何从海量数据中获取商业价值，成为考验一家企业是否具有数字化能力的标志。虽然很多企业采集的客户信息越来越多，但他们却不善于利用这些信息。更重要的是，这些数据还分散在多个数据库中。这就使企业难以获得一个完整的客户视图。所以，当目标消费者开始接触那些真正关注客户、了解并满足客户需求的企业时，这些缺乏完整视图的企业将毫无竞争力可言。另外，由于开发时间与部门的差异,从而导致异构以及多个软硬件平台的信息系统同时运行,但这些系统数据相互独立、隔离,无法实现数据共享,由此就产生了“数据孤岛”。随着数字化进入到全新的发展阶段,企业对外部信息需求呈现不断上升的发展趋势,包括产业链上下游企业信息等,需要将这些资源进行整合,实现行业信息共享。数字化转型人才稀缺人才是数字化转型与创新的基石。随着企业数字化转型的进程推进，对人才资源，尤其是既懂企业业务又了解和熟悉新兴IT 技术的复合型人才逐渐成为企业的重点需求。2015 年开展的调查发现，53%的受访者认为他们公司的员工并不具备成功开展数字化转型所需的技能。随着时间的推进，企业主管已经逐渐对企业需要的技能以及企业内部现有的技能有了更深入的了解。数字化人才短缺正成为制约行业数字化转型的主要瓶颈，数字技能的缺乏是企业实现数字化转型的最大障碍。目前虽然各大企业认为数字化转型至关重要，但许多企业还没有制定相应的战略，帮助员工掌握必备的数字化素养技能。这表明，许多企业仍然处于数字化转型的初始阶段。随着各种新技术的不断涌现，企业必须积极主动地制定明确的数字化实14数字化转型洞察与实践综述篇施路线图，并涵盖其所有业务领域和业务层面。生态圈建设亟待完善加强为了适应数字化转型发展,大部分企业都建立了相应的生态圈,但现阶段存在的主要问题在于参与企业数量不足。根本原因是大部分企业建立的生态圈以自身发展为核心,从而造成多个企业生态圈矛盾冲突加剧。第四章：企业数字化转型的战略举措和路径一是建立成为数字化原生企业的愿景。建立成为数字化原生企业的愿景，即掌握数字经济的特征并把它们融入业务运营和企业文化的核心。数字化原生企业具有能够高速扩展业务和创新、以客户为中心并充分武装员工、不断创新的同时能够承担风险、技术和数据是生命线、能够实现更高效的运营、创造新的基于信息的收入来源、不断提升客户忠诚度等特点。二是用最新 ICT 技术探索改变企业传统的商业模式。相关调查显示，至 2020 年，全球 2000 强企业中 50%的企业大多数业务将取决于其创造数字化增强产品、服务和体验的能力。中国 1000 强企业的 50%也将如此。三是评估数字化转型的成熟度和绩效。根据中国、全球、美国数字化转型的情况可以将成熟度分为五个阶段：第一阶段是单点试验，是数字化入门者；第二阶段是局部推广，是数字化探索者；第三阶段是扩展复制，是数字化组织；第四阶段是运行管理，是数字化转型者；第五阶段是优化创新，是数字化颠覆者。中国相对于美国和全球而言仍比较落后，尤其在第四和第五阶段。在第四阶段，中国是 16%，而美国将近 30%，全球也超过 20%；第五阶段，中国是 0.9%，全球平均是 5%左右，美国是 6.5%。四是建立支持数字化转型的组织架构。从全球的发展角度15数字化转型洞察与实践综述篇来看，支持数字化转型的组织架构主要有四种类型：1.数字化转型特别项目组，目标是探索与发现，然后定义数字化转型的远景和使命。由董事会或 CEO 领导，与各部门之间是一种配合关系，这类型的组织架构适合刚开始进行数字化转型的企业。2.数字化转型办公室，目标是建立治理结构，同时确定企业数字化转型的优先次序。3.嵌入式数字业务组，目标是加速推进，实施覆盖企业整体范围的数字化转型。4.数字化业务单元，目标是优化创新，创造颠覆性的产品服务及商业模式。五是选择合适的技术、平台及合作伙伴。选择合适的技术、平台及合作伙伴，需要深入思考是否具有全球视野、技术实力、创新能力、行业经验等等。六是数字化转型进程需要因“业”制宜。对不同行业来说，推进传统产业的数字化进程需要因“业”制宜。例如，汽车行业出现了平台经济、共享经济的新商业模式，大规模定制也很可能成为汽车生产制造的主导方式；化工行业则追求产品向数控化和智能化方向发展；服装行业、食品行业与医疗健康行业均出现了个性化、定制化的需求，但也有各自不同的侧重。第五章：企业数字化转型的具体内容企业战略数字化企业战略的数字转型不仅仅是制定数据驱动的决策，而是培养从管理层到普通员工的数字意识和工作习惯、改变原有的流程和组织结构、调整资产组合、支持新的数字业务和商业模式的渐进过程，这需要企业采取措施主动学习和应用数字技术，提升效率和推动创新，在变化中更好地识别机会、抓住机会和创造价值。产品数字化升级通过数字化对产品形态和功能进行改变，主要分为三类：一是产品自身数字化，往往促使企业整体商业模式的创新。二是产16数字化转型洞察与实践综述篇品附加值提升，带动市场细分和差异化创新。三是传统产品革新，具有彻底改变客户行为习惯或同类产品使用规则的潜力，传统企业可根据行业特点和企业战略，进行一类或多类的商品数字化转型。生产方式数字化传统企业的生产数字化转型主要是指产品生产过程和服务提供过程的数字化。传统企业能够借助数字技术在完全虚拟的环境中建立数字化模型，开展产品功能性能验证和仿真试验，将包括产品生产在内的所有前端和后端环节都集成到统一的数据平台，使生产过程变得柔性、灵活和智能。商业模式数字化传统企业打造自己的数字平台是实现商业模式数字化转型、与其他数字平台竞争的重要途径。传统的数字平台商业模式基于已有资源、对行业的深刻理解和能力积淀，平台本身将成为企业的竞争优势，传统业务将在数字平台环境下继续存在和发展，只有传统企业也采取平台商业模式，才能够在对等的维度上与其他数字平台展开竞争。企业管理数字化数字技术推动传统企业从流程驱动、中心控制的组织形式变成共享平台、高度去中心化的新型组织，改变了企业运营生产的整个过程。传统企业的数字化转型涉及方方面面的问题，主要应该从强化数字化转型的战略地位、调整组织结构、建设统一的数字平台，培养、寻找和留住数字人才等方面入手。第六章：数字化转型中的CIO在数字化转型进程中，CIO 作为企业中与数字化转型相关的最直接领导，将承担重大责任，而在目前新技术、新应用层17数字化转型洞察与实践综述篇出不穷之时，CIO 既需要具有对技术创新发展的前瞻性意识，又要协调整个组织的变革。在新的时期，CIO 责任也将面临新的变化，特别是在数字化转型较为前沿的我国。因此，在数字化转型进程中，CIO 需要清晰认知存在的误区以及多需要承担的任务和角色，真正做到为与不为。数字化转型进程中，CIO 需要认清哪些误区?误区一?每家公司都要进行数字化转型事实上，并非每一家公司、每一个流程、每一个业务模型都需要进行数字化转型。数字化转型并不是简单的一次软件升级或供应链的优化。它更像是针对原本运行平稳的系统发起的一次数字化冲击。举例来说，如果要对业务流程进行数字化改造，一项必要工作就是利用计算机工具对这些流程进行建模，然后在此基础上做创新及实证模拟。可考虑有助于业务流程建模和商业模拟的软件。因此，业务流程的数字化转型第一步就是要对公司实际情况做认真评估，看能否通过数字模型来模拟流程中存在的细微差别。简单来说就是，我们公司能把现有流程做成数字模型吗？许多公司实际上做不到这一点。当然这也不是什么罪过。不过这就意味着，想对所有业务流程都进行数字化改造不是轻而易举就能做到的。最终还是看市场份额、销售业绩和利润。这说明，即使有的公司可以把精细程度很高的流程做成数字模型，但从商业角度来看，数字化转型未必就是理想之选。此外，现有的制度、流程、模型、体系可能运行得还不错，如果还要花钱、花时间去做数字化转型，那岂不是一种变相的浪费。?误区二?数字化转型利用的是新兴技术或颠覆性技术事实上，大多短期内的转型影响都来自“传统”的运营技术和战略性技术，而不是那些新兴技术或所谓的“颠覆性”技术。绝大多数的转型影响来自已得到验证的运营技术（网络技术和18数字化转型洞察与实践综述篇数据库）和战略性技术（企业资源规划系统或客户关系管理系统），很少来自新兴技术（增强现实）或所谓的“颠覆性”技术（机器学习）。实际上许多业务流程或商业模式已经过时。举例来说，优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）正在逐步取代出租车和酒店。虽然新兴技术帮助优步和爱彼迎获得了今天的市场地位，但它们最大的成功来源于对主流网络技术的应用，这些技术已经被消费者掌握，包括手机、移动终端上的应用，以及为快速交易、地理定位而优化的网站。相对于刚刚出现的新技术，已经得到广泛利用的成熟技术更容易见成效。尽管这一点显而易见，但遭到许多公司领袖的忽视。?误区三?赢利的公司最有可能推出成功的数字化转型项目事实上，如果单纯从员工、股东的财富创造角度来看，一家公司运行良好，那么推动关键转变的可能性其实不大。公司在走下坡路的时候更有自我改造的积极性，原因可能只是想很快有所改变。成功的企业，特别是那些上市公司，对变革持谨慎态度也是情理之中。试想一下，有多少成功的公司在没有市场压力的情况下会真正改变他们的商业模式？变革费钱耗时，拿捏不准，过程痛苦。提议变革的领导容易在内部争斗中成为众矢之的，当变革进展缓慢、磕磕碰碰时尤为明显。?误区四?我们应当抢在竞争对手之前颠覆整个行业事实上，市场上的领军企业长期以来商业模式已经固化，它们通常不会是颠覆性创新的领头羊。尽管市场领军企业口头上说要承担起创新责任，颠覆所属行业，但通常情况下，它们不到利润下滑，公司股东疾呼变革时，是不会成为变革先锋的。从历史上看，颠覆者通常都是草根初创者，他们大胆在传统行业下注，成功例子包括爱彼迎（酒店行业），优步和 Lyft（交通运输），亚马逊（书店和零售），以及 Netflix（娱乐）。19数字化转型洞察与实践综述篇?误区五?公司高管渴望数字化转型数字化转型需要得到上级管理层强有力的支持。诚然，数字化转型这一概念可以一级级向上推销，但仅仅让上级领导接受是不够的。数字化转型要想取得成功，必须得到高级管理层旗帜鲜明、持续可靠的支持。恰恰是取得上级领导的支持（而且是公开的、稳固的、长时间不动摇的支持）比想象中要难很多。许多高管对冒险变革心存疑虑，担心这会影响到他们在公司里的地位。还有数字化转型工作无比繁杂，尤其是在时间很长的情况下，高管面临的挑战也更大。如果现成的商业模式能持续为高管本人及公司股东创造财富，高管主动去改变现状的愿望其实并不强。简而言之，在数字化转型这件事上，高管口头怎么说和事实上怎么做，可能存在不小差距。人们可以认为高管主要会从公司的长远利益出发来考虑问题，但他们的实际动机要复杂得多。?误区六?应用数字技术，就能立竿见影中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情，许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报。然而很快就会发现，多数企业将无法见到经营上的提升。其症结在于：首先，真正的变革不会一蹴而就；其次，许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象，缺乏对数字化转型的完整思考，导致在实际应用中“零敲碎打”。通过调研和在与客户合作的项目中发现，中国企业对生产端，尤其生产线上的数字化建设比较重视，但比较忽视规划和管理等方面，比如在设计方面，企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务，仅有少数企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端，通过大数据分析提供创新服务。企业一把手们必须明白，数字技术只是赋能者。数字化转型不是企业锦上添花的工程，不能让数字化停留在某个部门，而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动，使之成为企业20数字化转型洞察与实践综述篇发展共识；同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能，从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。?误区七?模仿互联网公司，就能开辟“新天地”在新经济环境下，备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”，许多企业也竞相模仿，抛开原有产业，努力向线上或新兴业务靠拢。但互联网模式不是万能药，不思考业务的根本痛点，结果会适得其反；且盲目的投资将导致低下的回报率，也将影响对主营业务的研发和技术投入。以国内某运动品牌为例，该公司大举发展电商平台，投入线上多渠道，却忽视了主营业务存在的根本问题，诸如品牌定位不清，产品陈旧；库存管理落后，产销不匹配等。这样一来，反而使得线上线下渠道陷入混乱，大批分销商流失，自乱阵脚。对于传统企业来说，单纯地去“探索新机会”的做法并不可取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务，追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型，一手抓“战略”运用数字化技术提高现有业务的收益；一手抓“增长”不断增强自身投资能力，创造新的业务，以实现可持续发展。传统重资产企业应以正确的姿势让自己变得更“轻”，比如在蕴含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中，企业可以应用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率，或寻求专业服务来整合资源、接入生态，这些都为商业变现提供了机遇。?误区八?变革太快，容易失去“根据地”事实上，管理混乱不是转型的错，相反的，转型会提高公司的效率。在许多人看来，转型的过程总是混乱无序，在变革早期，企业的绩效会下降，业务基本面也会受到影响。因此，不少传统企业在战略决策面前迟疑不决，行动缓慢。事实恰恰相反。高绩效21数字化转型洞察与实践综述篇企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成，速度也更快。管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾，并不是由战略带来的。事实上，拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”，躲躲藏藏或是局部修补都不足取。在颠覆时代，传统企业既不应妄自尊大，也不用妄自菲薄。企业首先要认清阻碍数字化战略成功的症结，然后树立长远的战略眼光，持续创新，数字化给予了传统企业新的增长机遇。数字化转型进程中 CIO 需完成角色转换和能力提升数字化转型使信息技术成为企业战略转型的赋能手段，CIO的角色也在从首席信息官进一步升级为首席数字官（CDO）。肩具 CDO 的使命的 CIO 的使命发生了变化：通过数字化转型，提升客户体验、实现数字化业务能力、构建数字化商业模式的重大使命。具体包括负责对外和对内的数字化创新，对内收集和分析数据、通过使用数字化技术改善效率、实现组织和文化的转型；对外和客户、合作伙伴、供应商的互动，从而使得企业在数字化时代下能成功地开展竞争。同时，CIO 和首席营销官（CMO）的角色正呈现出融合的态势。CIO 将需要更了解从前端到后端的体系和用户界面，而不是一味只管后台运营。具体来讲，在即将或正在进行数字化转型的企业中，CIO 承担着横跨多个职能的任务：监督运营、销售、营销、系统、生产、企业内部文化，甚至是产品和服务的转型过渡工作。数字化转型也对 CIO 提出了要求。一方面，必须具备数字化技术的前沿洞察与研发能力，能够预见、引领数字化转型策略、技术与应用的发展方向，让企业少走弯路，并实现数字化转型的高效产出。另一方面，就是必须拥有对用户所在行业数字化转型的需求洞察与实践能力，能为用户提供解决其挑战和满足其核心需求的22数字化转型洞察与实践综述篇基础架构、产品与解决方案，帮助用户达成其数字化转型的最终目标。设立数字化转型目标明确为什么要做数字化、数字化要达到哪些目标是企业数字化转型的第一步。这一阶段，CIO 需要配合企业领导层综合分析未来技术发展、行业发展、消费者趋势等诸多因素，定义本公司最优的数字化目标。这包含两个重点：一是提升运营效率，关注如何以数字技术优化流程、提升企业敏捷性等。二是驱动收入增长，关注如何借助数字技术，打造新的收入来源，例如提升消费体验、制定新的定价模式等。其中，前瞻性对公司数字化转型非常重要，因为数字技术将为公司带来巨大变革。对最终状态的明确愿景可确保组织中的所有人都朝着同一方向前进。更重要的是，CIO 设立的战略愿景必须与企业商业模式相一致。这也对 CIO 提出了新的要求，CIO 必须洞悉企业的商业模式、产品及服务，其核心能力之一是熟悉企业的商业架构，并且能够管理和推动实施复杂的项目。采取数字化转型行动在明确目标后，企业必须展开深刻的内部变革，CIO 需要协助企业其他高层展开从观念到能力的变革。首先，CIO 需要采取多种措施在内部建立起数字化思维方式，在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，措施包括在塑造竞争优势方面从自给自足到开放合作，在产品设计开发方面从线性开发到快速试验，在工作职能方面从机器替代人类到人机互补合作，在信息安全方面从被动合规到积极应对，等等。其次，CIO 需要明智决策投资于哪些数字技术和能力。为打造数字化企业，应当借助产业大数据、云计算、物联网、人工智能等数字技术对其运营进行改造升级，提高内部运营效率。23数字化转型洞察与实践综述篇例如零售商沃尔玛在企业数字化转型中的一项数字化行动目标是，提升营销精准度。为此，该公司在创新和优化算法的基础上建立了一个新的搜索引擎，通过分析消费者历史搜索习惯和社交模式，为其推送最感兴趣的商品。这一搜索引擎的使用为沃尔玛带来了 10%15%的交易量增幅。根据企业的数字化基础、转型前景预估和转型需求分析，CIO 应正确引导企业在数字化建设和转型过程中：对于尚处于整合阶段的行业企业来说，首先要进一步提升企业的智能设备，如PC、移动终端等生产力工具的保有量和在业务中的渗透，帮助员工进一步提升生产效率；对于转型阶段的行业企业来说，主要课题是升级改造企业基础架构，关注大数据和云等应用；处于创新阶段的行业企业，除了继续享受技术红利带来的业务模式提升以外，应该更加主动拥抱前沿技术来领导行业整体发展。建立数字化商业模式数字化转型的最终目的是建立可持续的数字化商业模式，以及能支持该商业模式成功运行的运营模式。要建立一个可持续发展的商业模式，CIO 最为重要的任务是帮助企业识别并整合生态系统内的数字化资源，为客户提供差异化的价值主张。在数字时代消费者希望在合理价格范围内享受最前沿的产品功能，获得最好的用户体验。因此，成功的数字化企业有能力在自身所处的价值链中，识别出最佳资源，并利用数字化技术将其整合起来，融入自身的资产配置系统中，从而为消费者提供最佳体验。为实现这个目标，CIO 需要协调整个企业所在生态系统内的各方参与者，在不同环节展开积极合作，共同提供具有最佳体验的产品或服务。完善风险和治理机制企业进行数字化转型也面临极大的风险，数据显示，超过70%的转型计划都以失败告终。为了降低这种可能性，CIO 需24数字化转型洞察与实践综述篇要协助首席执行官进行有效的风险评估，评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。CIO 需要通过慎重地考虑风险，从而增加转型成功率。另外，要支持数字商业模式的可持续运行，CIO 还需要配合企业建立治理机制，形成一个适应变化更快、协同合作水平更高、风险接受意愿更强的数字化企业文化。这主要体现在两个方面：一是团队内部形成一个合作氛围，鼓励各方通过合作的方式（内部和外部）来更好、更快地解决企业遇到的问题。二是鼓励创新的工作方式，形成新的电子化员工行为。第七章：国家层面推动数字化转型的系列保障措施第一，构建数字经济的战略体系。突出前瞻性，要从 30 年、50 年的长远眼光，深入思考数字化转型对科技、经济、文化、社会带来的影响；强调全局性和战略性，不仅从经济性出发，还要从社会、安全等视角进行综合考量；考虑可操作性，画出数字化转型的路线图，列出任务清单，推动问题逐条解决。清晰明确各部门任务清单，统筹协作，使部门之间形成数字化转型的合力。第二，完善数字化基础设施建设。加快信息基础设施建设，积极投入云计算、大数据等基础设施建设，科学规划全国云计算数据中心选址布局，统筹云计算数据中心发展，积极探索跨区域共建共享机制和模式；同时引入“云制造”领域，促进企业生产效率提升与商业模式创新，加快城乡工业宽带网络升级改造，推进全国基础设施物联网络建设，提升软硬件基础设施水平。第三，形成一整套制度保障体系。25数字化转型洞察与实践综述篇完善法律法规。填补数字化领域法律法规空白。管理体制的变革。各级政府要按照数字化转型的需要加快行政管理职能的转变，结合实际，突出数字化转型相关管理和服务重点。第四，探索教育和人才培养机制。建立以数字化为核心的新经济体系，推进实体经济与金融科技人才的融合。以新型 IT 架构为基础，发挥企业创新能力，围绕行业平台、企业用户和应用开发者打造完整的数字化产业生态，进行数字化推广。第五，打造自主可控的数字化赋能平台。围绕数字闭环、业务闭环等行业数字化转型发展的两个战略，推动相关部门以问题为导向，以技术为核心，以产业为依托，以关键工程和重大项目为抓手，加大投资力度，加快自主可控的数字化赋能平台建设。第六，塑造促进产业数字化转型的创新体系。从行业数字化转型角度塑造全面创新格局，打造国家科技基础设施和创新资源开放共享平台，优化数字经济创新成果保护、转化和分配机制。在行业层面，建设制造业创新中心，分类分库建设覆盖企业、行业、产品、市场、研发等数据资源的行业数据库，构建从产品设计、生产制造到售后服务全链条的创新体系。第七，形成大中小企业协同发展的数字化产业格局。打造基于大型制造企业数字化转型平台和面向中小企业的数字化赋能平台，通过大