2023年形成性考核作业一.doc

形成性考核（一）
一．单项选择
1．根据过去和现在的已知因素，按照事物的发展规律，运用科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，可以称为（  A   ）。 
A、预测       B、定性预测       C、决策       D、计划
2．在进行产品价格决策时，需要做的是（    B ）。 
A、长期预测        B、中期预测       C、短期预测        D、定性预测
3．在预测过程中，假如缺少或难以获取足够数据的资料，而重要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（    D  ）。 
A、移动平均法      B、定性预测法      C、定量预测法      D、趋势外推法
4．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（ D ）作基础。
A．科学技术      B．模拟实验室       C．信息         D、数据资料
5．一方面把目的管理作为一套完整的管理思想提出的是（ D  ）。
A、泰罗       B、梅奥          C、赫伯特·西蒙       D、彼得·德鲁克
6．在目的设立过程中，以下哪种作法是不对的？（  C ）。
A、尽也许量化公司目的                     
B、目的要系统
C、目的期限应以长期目的为主    
D、目的制定要充足协商
7．某公司试图改变其经营方向，需要公司高层领导做出决策，这种决策属于（A   ）。 
A、战略决策      B、战术决策      C、业务决策      D、程序化决策
8．假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后也许出现几种结果，方案的选择由概率决定。那么，这种决策属于（A ）决策。  
A、风险型         B、不拟定型      C、拟定型       D、程序化决策
9．某公司生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（　B　）。
A、400台      B、2023台     C、4000台     D、20230台
10．某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该公司的产量达成20万件时，其总成本为（ C ）万元。 
A．110    B．1010    C．1100     D．11000 
11．某公司在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：

那么，用决策树法选出的最优方案是（ A ）方案。  
A．甲     B．乙     C．丙       D．甲和乙
12．某公司拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元

那么，用冒险法选取的最优方案为（C   ）。 
A．甲       B．乙      C．丙       D．甲和乙
13.计划的前提是（B　）。
　　A.决策　　B.预测
　　C.管理　　D.领导
14.若公司要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（　A）。
　　A.长期预测　　B.中期预测
　　C.短期预测　　D.年度预测
15．计划工作总是针对需要解决的新问题和也许发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（　A）性质。
　　A.预见性　　B.普遍性
　　C.创新性　　D.指导性
二．判断正误
X 1．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比关系。
√ 2．当可以收集到足够可靠的数据资料时，运用定量预测方法是可取的。
√ 3．预测结果出现偏差的因素也许是预测过程失误，也也许是环境发生变化。
X 4．在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。
X 5．公司目的为公司决策指明了方向，是衡量公司实际绩效的标准。
X 6．目的管理体现以人为中心的管理思想。
X 7．运用特尔菲法进行预测时，对专家成员的意见采用记录方法予以汇总整理，所以说特尔菲法属定量预测方法。
√ 8．决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才干保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特性。 
X 9．战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目的，而作出的带有局部性的具体决策。它重要由公司高层领导制订。
X 10．经常反复发生，能按原已规定的程序、解决方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。
三、案例分析
案例一
拟订可考核的目的
一位分公司经理最近听了关于目的管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目的管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且规定他的下属人员考虑采纳它的建议。
并不像每个人所想象的那样简朴。在下一次会议上，与会人员提出了好几个问题。财务主任规定知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目的？”分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他们盼望我做些什么，但是他们装得仿佛与此事毫不相干同样。”
“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活动的生产主任问道。“我打算列出我对分公司的盼望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达成3000万美元，税前利润率达成8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年终前完毕我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”
参谋人员对他们的上级领导人通过考虑提出的这些可考核目的，以及如此明确和自信地来陈述这些目的有点目瞪口呆。他们为他规定实现这些目的的诚意也感到惊奇。
“下个月，我规定你们每个人把这些目的转换成你们自己职能的可考核目的。不用说，这些目的对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表达它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目的。”
思考题
1． 当他们没有得到公司总裁指派的目的时，分公司经理可以拟订可考核的目的或目的吗
答：分公司可以根据自身情况拟定一些目的，前提是不能与总公司的计划或者格局偏差太多，不能与之相违反。
2．这位分公司经理设立目的是不是最佳方法？你会如何做？

答：不是最佳的，分公司有一定限度可以拟定目的，由于可以以自身的能量来预测，但总公司有个大格局，假如我是分公司的经理，我会先预测目的值，然后具体的说明这个数值我是如何预测制定出来的，先拿给总公司裁示后再在分公司内部执行，不然也许打乱总公司的全局目的以及打乱其他分公司的秩序等。
案例二
开发新产品与改善现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的公司。1992年产品销售额为3000万元，1993年达成3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和此后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增长新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便不久算了一下，新产品的开发一方面要增长研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增长生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增长。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的规定，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议同样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改善现有的品种，以进一步减少成本和销售价格。他相信，改善产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。由于，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是乐意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该公司的外部环境中有哪些机会与威胁?
答：外部有竞争对手，就容易有差价，设备更新，物料上涨等威胁，当然可以在竞争对手实力为增强时通过内、外部的调整和更新更稳固自身在市场的位置。价格的威胁，技术的威胁，众多竞争对手的能力会促使你去变革去更新技术，从而更好地适应外部的威胁
    2．假如你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价
答：假如我是顾问专家，我会用预测的方法列出一些具体的数据来证实袁先生的决策的好坏。