采购成本降低与供应商管理及采购谈判技巧培训资料.pdf

采购成本降低与供应商管理及采购谈判技巧 第一部分供应商管理与跨部门协作一飞供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限 制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 应提出了更高的要求。二、供应商开发与跨部门协作要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作 效率和对客户需求反应的关键企业采购典型的跨部门协作不良的问题,求个性化强技术图好快:周期Km跨部门协作不良的原因A部门之间考虑自身利益.A缺少沟通信息主动性A业务程序不完善A人际美却影响业务操作的规范性A部门之间未建立为内部客户服务与过程评d 监督体制A管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反 应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持/（2）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧 急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不 准，计划控制人对库存控制力度不够。品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更 改与新品开发，采购处于被动地位 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够 及时、质量有时不稳定 供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时 间、验收嬴栩I索赔标准等信息。四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题1、供应商开发中Sourceing与SQE协作关系(1)Sourceing-询价、比价 供应商调查 供应商开发牵头与全过程管理(2)SQE 前期质量策划一一APQP 供应商质量能力评估 首试、中试、批试认可 供应商质量控制与持续改2、Sourceing与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择A处理好质量与价格权衡关系A处理好前期质量评估和质量持续改进的关系A处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系A处理好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能ASourcelng 与 Buyer 分离A前期参与产品开发A注重询价、比价与供应商成本构成分析A提升谈判签约能力第二部分询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础一、询价、比价技巧1、询价技巧(1)如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息(时间、人力限制)采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知 识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为 内行（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。销售产品永远成为供应商向客户提供产品信 息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用 供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、比价要求基准明确一致 回收期限一致 广泛发掘询价对象 品质状况充分掌握 供方市场资料收集 广征替代品 公平规格 整收标准采购频率及稳定性.供应责任.其他二、比价与供应商价格成本分析价格变化影响因素。市场竞争情况供货商生产技术与产品质量。供货商的产量与成本采购企业在市场上的势力供货商地位供货商的产品策略。供货地点供货时间付款期限。产品生命周期对策与方法成本构成分析量、本、利分析批量折扣分析定量比价分析产品市场寿命周期与可供应商政策投/期销售量产品市场寿命周期与对供应商政策投入期成长期成熟期衰退期特点 对供应商政策，前期投入大技 无不成熟，合格率低,成本高、无利 可图，提供技术支 持和指导，绐予一定价 格保护，要求承诺价 格成本下降计 划，销售增长率10%，销售量、利 润迅速增加，技术趋于循 熟，竞争者纷纷 介入，供应商降价，供应商参与 技术创新和更 改，市场饱和，制造成本最低，销售增长幅度 明显减弱，服务、价格竞 争激烈，继续技术创 新和更改，强化售后服 务，降低成本，业务外包，销售量萎缩，经营成本增 加，利润迅速下 降，降价,转移转移，淘汰产品，开发新产品2、化整为零与化零为整分析法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整在成本价格指数F。发生了 AF。时，现成本价格指数为案例：F=Fo(1+AFO)供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0迫使供应商降价的八大时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时第三部分采购订单跟催与确保供货一、物料请购、米购程序1、采购的一般流程2、采购订货方式A订单订货VMIA计划订货AERP系统需求拉动AM ILK-RUN 方式ALCL拼箱业务集价你估样定购购漏交收其 搜询比评要决请订协催验付3、物料跟催物料短，八大原因A紧急订单供货商脱期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件（21）确保供应商准时交货的七个关键；规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议 验证方法协议 解决争端协议 进货验证控制 采购记录。，力 如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就 是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大 的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）竟不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方 保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商 供应商准时交期管理十种方法进度表监控法 责任赔偿法 异状报告法_ 量购批入法 分批采购法 盯人逼迫法实绩管理法 生产会议逼迫法 计划审核法.预警法:35日管理,出货提示法第四部分采购谈判面临需要解决的问题一.什么是谈判，如何理解谈判筹码A反复磋商以求达成一致的过程A妥协的过程A如何理解谈判筹码谈判的三个层面竞争层面，-双方各自寻求己方利益合作层面一各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案创意层面一各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益,打破 僵局,达成圆满协议。谈判的性质与谈判三个层面的关系二,采购谈判为何常处于被动地位1.不如对手了解谈判的标的2.采购员往往居于被动接受利地位3.跨部门协作不良，各自为阵4.防守多进攻少5.原则性强，自主性弱6.较注重价格因素 三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键A如何评价谈判成果如何降低授权者的期望值A如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购 成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位A如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题A如何处理质量、技术与价格的权衡问题A如何杜绝使用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带 不来双赢3、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战略伙 伴关系五、如何提升采购人员的谈判能力 采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作 掌握谈判筹码 精心准备 建设跨学科专业团队一心理素质与专业素质 注重谈判战略与策略 不断总结和积累谈判经验第五部分 采购谈判十大策略一、获取谈判对手情报策略1.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1)了解供应商组织情况2)了解对方需要3)了解谈判者情况4)了解对方谈判期限5)考查对手的权跟需求企业优势才人权限期限目标与底线失、败的影响O对方报价O对方竞争对手报价O竞争对手的评价o客户评价O供应商评估结果期 限授 权O失败的影响 永远不要同没有权利的2谈判导致谈判期限无法掌控处于谈判被动A被迫让步二、内部授权策略谈判过程外部谈判计 划三、价格妥协与实行成本转移策略A供应商更关注价格A采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务谈判目标：转移非价格因素成本四、角色策略就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈 判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清 道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。一般来 说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的 角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点五、地点策略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设置六、时间策划80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化七、让步策略1）让步的四个步骤 确定谈判的整体利益 确定让步的方式 选择让步的时机 预计让步的结果2）估计让步的情况让步的预期值的计算公式:让步的预期值=不让步的交易值让步而受的损失x受的损失的可能性不让步的预期值=不让步的交易值x不让步达成交易的可能性交易未成的损失X不让步而使交易不成的可能性八、八题与目标策略买方卖方九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线4、迫使对方接受条件/71不同地位的谈判策略 n主动地位的谈判策略 1）规定期限策略2）先苦后甜策略3）不开先例策略4）声东击西策略2；平等地位的谈判策略1）私人接触2）开放策略3）假设条件4）休会策略3,被动地位的谈判策略n1）团队力量策略2）权力有限策略3）寸土必争策略4）吹毛求疵策略5）循环逻辑策略6）“联合”策略第六部分采购谈判十大技巧技巧一,会说不如会听、会看倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在 谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为 只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段 得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什 么。阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。苏联式谈判法个别接触挑起争斗适时成交发掘极限，支巧三:以，叵为i在1.谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方;将最后10%的时间用来洽谈实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准备全身而退。2.小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3.善用僵局牵制对方。技巧四：“托儿”案例：一位机器买卖商承包了一家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的 价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价 单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价 单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。“托儿”可以是人、信息，也可以实物。技巧五二让步的原则和技巧让对方付出代价而珍惜.不轻易让步，永远拒绝对方的第一个报价.让步要有合理的理由，获得回报.技巧六:出其不意1.出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2.提出时间限制时，时间一定要明确、具体。3.用具体行动协助你所提出的最后期限。A收拾行装；A与旅馆结算；预订车船机票;A购买土特产等。4.由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。一般 人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。技巧七,让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的一项发明获得专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让 爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不 知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样？”经理爽快 地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后 的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使 爱迪生多获得了三十多万的收益。八1.让对方先报盘可以带来许多好处。2.我对方先报盘可以带来许多好处。技巧八。先斩后奏拖材料紧缺资金紧缺关系依赖竞争激烈技巧九；画饼充饥了解对手的企图和期望，展望未来技巧十：价格谈判I、报价I）报价技巧r先报价,后报价欧美式和日本式两种不同的揖价策略2、定价技巧 按比价分析还价 按成本构成分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价谢谢大家！我们期待与您进行更深入的沟通与交流!