企业文化建设操作手册操作性很强.doc

公司文化建设操作手册

公司文化是当今公司管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“公司文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于公司文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之公司文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
    然而我们的研究表白创建或者说公司文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，公司文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，公司文化可以产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势经常难以在短期完整地发挥出来，但公司文化缺少战略性安排不能对公司重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，公司文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前公司文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“标语派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实行的结果必然是不能实行，公司文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
    一、为什么需要公司文化？
    尽管公司文化不会影响到公司的有形资源，却会对有形资源的运用方式产生重大的影响，这种影响是通过公司文化对公司员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
    1、公司文化的6种功能
    公司文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
   1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织
    2、激励功能 良性的机制催人奋进
    3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
    4、导向功能 对组织、个体的目的进行引导
    5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
    6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等
    2、公司文化的3种价值发明
    上述功能是通过以下价值发明机理而来：
    1、管理成本减少 公司文化可以减少员工单独解决信息的规定，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大减少经营活动中的不拟定性
    2、组织机能完善 公司文化补充了公司正式的行政控制体系，减少了内部实行监督的成本
    3、减少不协调 公司文化弱化了公司内个人偏好的倾向，而这种倾向有也许使得步调不一致
    3、公司文化障碍的20种症状
    缺少公司文化如同“缺钙”，公司很难挺起自己的腰杆。
    1、中国许多“明星”公司不久成为“流星”公司2、公司高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题3、公司在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳4、公司文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否真实5、中国公司的制度成本高、沟通成本高、控制成本高6、公司分权分利就分心7、尽管公司待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇8、公司的业绩仅仅取决于公司家的抱负与追求，员工无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目的而携手努力10、缺少执行力11、人力资源系统发挥不了应有的作用12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合14、找到公司个性几乎不也许15、员工缺少第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了专家的授课，提炼了理念，做了CIS，搞了公司文化活动），公认公司文化部门是吃饱了没事玩虚的17、公司文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增长了管理者用错人的频率18、运动式的全员参与事实上还是貌合神离19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的公司文化收效甚微20、文化与战略、运营、人力资源没有互相支撑的也许
    4、公司文化的重要性实证
    管理专家科特通过2023的文化考察得出结论：凡是重视公司文化因素特性（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视公司文化建设的公司。绩效差异比较 重视公司文化的公司 不重视公司文化的公司
    1、总收入平均增长率 682％ 166％
    2、员工增长率 282％ 36％
    3、公司股票价格增长率 901％ 74％
    4、公司净收入增长率 756％ 1％
    二、什么是公司文化？
    尽管通常公司文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而公司文化但是是公司在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有公司独有特性的价值观念和思维方式以及其外化的公司行为规范的有机统一。
    公司文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
    1、精神文化
    精神文化是公司文化的核心，它是公司在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化涉及：
    精神文化 1、公司的基本战略1.1公司的愿景1.2公司的经营领域1.3公司的成长方向1.4公司的竞争优势1.5公司的战略成功保证2、公司的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观3、公司的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
    2、制度文化
    制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化涉及：
    领导体制 领导方式领导结构领导制度
    组织机构 正式组织结构非正式组织
    管理制度 常规管理例外管理
    3、行为文化
    行为文化是精神文化在公司和员工行为上的透射。行为文化涉及：
    公司家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型
    模范人物行为 公司模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）公司模范群体的行为
    员工的行为 个人行为团队行为
    4、物质文化
    公司员工发明的产品和各种物质设施等构成的器物文化
    产品 质量、设计、服务
    厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施
    5、形象文化
    形象文化是最外层的公司文化
    形象文化 1、公司的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象2、公司的文化联想物2.1公司的文化标语2.2公司的歌曲2.3公司的标记2.4公司故事
    三、如何创建和变革公司文化？
    公司文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，假如没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是数年摸索出来的操作程序：
    四、实操环节一：公司文化准备
    真正的公司文化经常意味着公司本质层面的变动，不做好充足的准备无疑是拿公司的明天开玩笑。
    1、拟定公司文化建设的共识：
    只有公司内部对文化弊端有透彻的结识并具有改变的坚定决心，公司文化建设才有成功之也许，那种突如其来的热情只能让公司文化消逝得更快。
  取得共识的基本流程是：
    拟定内部共识 1.取得公司基本资料2.访谈公司负责人与高阶主管，以了解公司目前遭遇之问题类型，并确认公司目前的改善需求与盼望3.沟通公司文化建设之观念、作法与应有的结识4.了解高阶主管对进行公司文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺
    要达成共识需要对公司文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这经常不利于就真正深远的问题达成共识）。
    2、创建公司文化项目小组
    达成共识之后应立即成立公司文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实行具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
    成立公司文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能(2)即使征询公司介入也需要公司的内部成员(3)需涉及对公司运营有相称了解限度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之公司文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作
    3、拟定公司文化建设计划
    公司文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应涉及下列内容：
    拟定文化建设计划  1、目的 背景问题项目目的范围小组规章
    2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算
    3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告
    4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划
  4、公司文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，公司文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
管理层研讨会议程：
    管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者
    8:10-8:25 发起陈述问题
    8:25-9:30 介绍公司文化建设计划
    9:30-10:00 对总体思绪进行交流
    10:00-10:15 休息
    10:15-11:00 过去存在的公司文化问题
    11:00-11:30 批评、检讨过去导致问题的根源
    11:30-12:00 界定议题
    12:00-13:00 午餐
    13:00-14:00 讨论议题
    14:00-14:30 优先级与目的
    14:30-15:00 利害关系人
    15:00-15:15 休息
    15:15-15:30 公司文化项目小组的特点和组成人员
15:30-16:00 批准公司文化建设计划
 5、公司文化创建动员大会
    光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与公司文化是无法贯彻到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，公司文化建设必须发动群众，走群众路线。
    五、实操环节二：公司文化诊断
    当今公司文化建设存在的最大问题就是主线不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得公司文化一开始就缺少真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是公司文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
    1、公司文化现状调查
    周密的内外部调查可以让我们掌握第一手资料，从而对公司文化的所面临的问题有透彻清楚的了解。
    1.1重要的调查方法
    公司文化现状调查方法 （1）公司内部调研①公司内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集公司内部资料（2）公司外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴
    1.2重要的调查内容
    1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？4、您认为对公司奉献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具有什么样的精神（理念）？8、公司有什么样使命/目的能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作规定清楚吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？12、公司对员工的工作杰出给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的发明力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工可以有权参与公司的文化建设、目的、决策、制度、管理系统的制定吗？员工可以自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统可以让员工共享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
2、行为与制度文化调查 1、是否成立了公司文化机构并指派专人进行负责？2、公司文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过公司文化培训？培训的效果如何？4、有否聘请公司文化专家做公司顾问？5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？6、现行的文化与公司家或者其他典型人物的联系在哪里？7、公司文化与平常经营活动有关联吗？ 8、公司文化与管理制度有关联吗？9、员工参与公司文化建设的热情和发明性如何？10、公司是否有专门的公司文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的典礼和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？  
 3、物质与形象文化调查 1、有完整的CIS设计吗？2、CIS应用的效果如何？3、公司的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等公司文化标志物吗？
    4、公司文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对公司文化存在影响？2、关键顾客或供货商是否对公司文化存在影响？3、流行的思潮是否对公司文化存在影响？4、公司的战略模式是否对公司文化存在影响？5、公司的运营模式是否对公司文化存在影响？6、公司的人力资源模式模式是否对公司文化存在影响？
    2、建立公司文化模型――“竞争性文化价值模型”
    数据自身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“公司文化5层结构”就是公司文化模型，这种误解使得公司经常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
    美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把公司文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅可以度量公司文化的实态，并且可认为未来的文化发展提供策略指导。
    3、公司文化差距分析
    通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的公司文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
    1、现在的文化是什么？ 公司的主导文化类型目前支配公司的主导文化的强度公司不同业务单元文化的一致性和差异性
    2、盼望的文化是什么？ 目前公司文化的局限性之处公司文化改善或者变革的方向盼望文化的优势所在
    3、有哪些差距？ 现状文化与盼望文化的差距值得保存的公司文化特性
    4、如何减少差距？ 文化改善或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施
5、应注意的关键影响因素 个人影响力特别是领导者个体行为特性竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质公司生命周期。
六、实操环节三：公司文化战略性规划
    当前公司文化规划的误区在于酷爱捣鼓“标语”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西主线无助于改变公司的经营绩效或者竞争能力，公司文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对公司文化进行战略性规划才有也许真正地起到经营层面的影响。
    1、明确公司文化建设目的
    公司文化的建设目的历来都不是孤立的，它源自于公司的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提高”是可笑的，是注定不也许实实在在改善公司经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
    我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)可以很好地协助公司明确公司文化建设目的。
    2、选择公司文化战略
    目的明确后应选择得当的战略，长期以来公司文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，公司文化战略分为“集团公司文化战略”和“业务单位公司文化战略”
   2.1集团公司文化战略
    对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团公司而言，迫切需要建立一种共性的公司文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充足发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团公司文化战略的任务。
    根据我们的研究，有三种基本类型的集团公司文化战略：
     类型特性 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略
    A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向
    B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下左右的沟通工作良好(5) 积极提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也互相竞争(9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充足的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 互相间竞争剧烈并有派阀的产生(9) 更多需要处罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强调改善型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 规定赏罚分明(10) 业绩考评
    这三种基本类型的公司文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，也许选择某种类型的公司文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是公司需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。
    2.2业务单位公司文化战略
  毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异限度决定了有三种基本的业务单位公司文化战略可资选择：
    类型 涵义 适应范围 优点 缺陷
    1、因袭文化战略 母公司具有系统公司文化时，子公司遵循统一的公司文化 母公司实力强、知名度大的情况 运用母公司公司文化优势形成统一公司文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、发明性
    2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级公司的合理积极性未被发挥淋漓尽致
    3、独创文化战略 独创自己的公司文化模式，且也许与母公司公司文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造公司文化可发挥子公司的个性、发明性 创文化形成时间长、成本大也许没有新意或失败(存在风险)
 3、公司文化结构规划
    拟定公司文化的定位相称之重要，它揭示了公司文化的核心价值观；建立在核心价值观上公司文化结构完整展示了公司文化的全貌。
    3.1研拟公司文化定位（核心价值观）
    公司文化定位是公司文化的核心，它决定了公司文化的本质特性，以下是有关于文化定位的七大因素：
    3.2设计公司文化结构
    拟定了公司文化定位，我们就可以在其基础上对每一个公司文化要素进行设计。以下是公司文化结构设计的模版：
    公司文化结构设计 1、公司的基本战略1.1公司的愿景1.2公司的经营领域1.3公司的成长方向1.4公司的竞争优势1.5公司的战略成功保证2、公司的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观3、公司的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针4、公司的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、公司的文化联想物5.1公司的文化标语5.2公司的歌曲5.3公司的标记5.4公司故事
    以下是华为对公司文化结构的阐述：
    核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先公司
 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可连续成长的内在规定
     技术 第三条 广泛吸取世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀公司学习，独立自主和发明性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林
     精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。公司家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们公司文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报
     利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意
    社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出奉献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力
    基本目的 顾客 第七条 我们的目的是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势
     人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目的优先于财务资本增值的目的。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和互相之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础
     核心技术 第九条 我们的目的是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸取世界各国的现代文明，吸取前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，连续且有环节地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品
     利润 第十条 我们将按照我们的事业可连续成长的规定，设立每个时期的足够高的利润率和利润目的，而不单纯追求利润的最大化
    公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信可以在该领域中对顾客做出与众不同的奉献时，才进入新的相关领域。 　　公司进入新的成长领域，应当有助于提高我们的核心技术水平，有助于增强已有的市场地位，有助于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险
     成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的重要牵引力。这四种力量之间存在着互相作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之贯彻在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长
     成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达成和保持高于行业平均的增长速度和行业中重要竞争对手的增长速度，以增强公司的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
     成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有也许给公司组织导致的紧张、脆弱和隐藏的缺陷，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模公司的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分派制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可连续的发展
    七、实操环节四：公司文化实行
    公司文化其难度在于实行，实行的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在公司的管理模式上加以调整使之可以对公司文化进行正强化。
    1、设立公司文化管理机构
    只有常设的公司文化管理机构，公司文化建设才干有专业的团队负责，公司文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
    1.1机构设立
    有也许的话，可以考虑设立两级职能：
    公司文化委员会 提供战略指导 公司领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表
    公司文化部 负责战术实行相应的计划和组织人员
    1.2职责界定
    机构设立后应当赋予相应的明确职责：
    职位名称：公司文化部
直接领导：总裁 
使命与职责：创建、完善和变革公司文化使之可以符合公司内外部的需要
    重要工作：公司文化分析公司文化战略思考公司文化作业程序与制度 公司文化实行活动 公司文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产
    1.3拟定管理人员
     “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的公司文化管理人员很难连续地推行公司文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。
    第一阶段 由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁报告。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”
    第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评
    第三阶段 将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决
    2、建立文化导向的管理流程
    光设立专职机构是不够的，公司文化只有渗透至公司肌体的方方面面，特别是工作流程中去，公司文化才干真正落地。
    有3大管理流程需要进行文化改造：
    2.1战略流程文化改造
    战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了公司文化要素？2、战略制定是否有公司文化人员参与？3、公司的愿景、使命与目的是否能体现公司文化？4、公司的战略举措是否与公司文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与公司文化相匹配？6、组织结构是否对公司文化形成障碍？7、公司文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？8、公司文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？
    2.2营销流程文化改造
    营销流程文化改造 1、公司文化是否对目的顾客有吸引力？2、定位是否符合公司文化？3、营销部门对公司文化的认同限度如何？4、营销部门和公司文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众对公司文化的反映？6、新产品推出是否符合公司文化？7、是否对渠道伙伴提供公司文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载公司文化？9、品牌辨认是否可以体现公司文化的基本价值？10、顾客管理是否运用了公司文化的力量？
    2.3人力资源流程文化改造
    人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（涉及核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，拟定人员需求量；制定匹配政策，保证需求与供应的一致等）是否重点考虑了公司文化的影响？2、人员招聘（涉及工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有公司文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合限度较高的人员？3、人员配置（涉及培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有公司文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合限度？4、绩效与激励（涉及绩效考评系统、员工薪酬的拟定、晋升与降级、奖励惩处）是否有公司文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合限度？
    这里提供一个典型的人力资源流程与公司文化切合度评测工具：
3.2公司文化手册
    公司文化大纲是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到公司文化手册。公司文化手册是公司文化的实行细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
    以下是公司文化手册的模版：
    公司文化手册 一、序言（领导人论述公司文化）二、须知1、公司简介2、公司文化建设的背景3、公司文化管理部门介绍4、公司文化的精要描述三、精神文化1、公司的愿景2、公司的经营领域3、公司的成长方向4、公司的竞争优势5、公司的战略成功保证6、总体价值观7、对股东的价值观8、对顾客的价值观9、对员工的价值观10、对合作伙伴的价值观11、对社区的价值观12、对公众的价值观13、创新方针14、质量方针15、服务方针16、团队方针17、人才方针18、资源方针19、管理方针20、绩效方针四、行为文化1、员工的行为规范2、领导的行为规范3、传统性文化活动规范4、业务交往行为规范5、合作行为规范6、竞争行为规范7、广告、促销和公共关系行为规范8、公益慈善活动规范9、典礼和庆典活动规范10、节假日活动规范五、制度文化1、与公司文化相关的通用类的管理制度2、公司文化建设管理制度3、公司文化建设规划的内容与程序六、物质文化1、产品标准2、厂容厂貌3、员工的生活与福利七、形象文化1、公司标志2、公司歌3、文化标语4、公司故事八、公司大事记1、公司发展史2、媒体报道3、获奖情况4、重大事件5、追记与补记内容
    以下是海尔的文化手册内容：
    海尔集团(概述) 海尔是海
    发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段2、 海尔发展的历程3、 三个方向的转移
    管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段2、 海尔管理理念3、 海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA     2.管理提醒5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S
    理念篇 1、 我们的公司文化2、 我们的海尔精神3、 我们的海尔作风4、 我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念      4.4营销理念    4.5竞争理念    4.6市场理念    4.7售后服务理念    4.8出口理念    4.9资本运营理念    4.10海尔技术改造理念    4.11技术创新理念    4.12职能工作服务理念5、 我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1源头论 6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体 7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体8、 我们的形象辨认标志9、 我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思绪16、我们的运营模式
    4、公司文化内部传播
    公司文化内部传播是极为重要公司文化实行活动，着眼于全体成员对公司文化的了解、领悟到实践。重要的传播工具有四种：
    4.1公司文化培训
    管理层培训 开展管理者在公司文化建设中的领导、示范作用，如何把公司文化建设同公司的经营管理活动相结合的观念和技能的培训
    文化管理人员培训 对具体公司文化职能部门的人员，培训重要涉及建设公司文化的技术和技能等方面的
    员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“公司文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的公司理念和公司文化
     反复诵读和领略 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领略，是铭记在心的有效方法。所以天天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌
     演讲与报告 如松下公司的所有工作团队成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团队中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系
     自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习
    4.2公司文化网络
    正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
    非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
    问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的解决结果予以反馈
    情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
    内刊与公告 公司月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活
    4.3公司文化典礼与庆典
    典礼是一种反复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目的、最重要的人等
    关于产品的典礼 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝典礼。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束
    关于人的典礼 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，一方面要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参与公司创业史“展览”
    关于工作的典礼 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约
    庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，假如突破业绩，还要举办狂欢会
    4.4公司文化故事与人物
    故事 很多组织都有一些广为流传的故事，并且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔
    语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM
    人物 经常运用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还哺育了员工的荣誉心和责任感
 5、公司文化外部推广
    公司文化的外部推广不仅可以与内部推广形成强大的钳