企业内控调研表-18个模块模版-全.xls

内内控控调调研研表表企业名称：企业负责人：（请企业负责人在本页签名，盖公章）企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引指指引引号号控控制制内内容容（一一）内内部部环环境境类类指指引引第一号组织架构第二号发展战略第三号人力资源第四号社会责任第五号企业文化（二二）控控制制活活动动类类指指引引第六号资金活动第七号采购业务第八号资产管理第九号销售业务第十号研究与开发第十一号 工程项目企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引指指引引号号控控制制内内容容第十二号 担保业务第十三号 业务外包第十四号 财务报告（三三）控控制制手手段段类类指指引引第十五号 全面预算第十六号 合同管理第十七号 内部信息传递第十八号 信息系统企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引指指引引号号控控制制内内容容信息系统企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引指指引引号号控控制制内内容容至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。（一）缺乏明确的发展战略或发展战略不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。（一）安全生产措施不到位，责任不制落实，可能导致企业发生安全事故。（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。（三）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。（四）促进就业及员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展及社会稳定。（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。（二）缺乏开拓创新，团队协助和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业的损失，影响企业信誉。（四)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。（一）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。（二）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引（三）资金调度不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。（四）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。（一）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。（二）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受到欺诈。（三）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。（一）存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量，存货价值贬损或生产中断。（二）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。（三）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷，缺乏可持续发展力。（一）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。（二）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不利等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。（三）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。（一）研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。（二）研发人员配置不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。（三）研发成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。（一）立项缺乏可行性研究或流于形式，决策不当而盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。（二）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。（三）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。（四）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。（五）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。至至少少需需关关注注的的风风险险点点企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引（一）对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。（二）对被担保人出现财务困难或经济陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。（三）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。（一）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。（二）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。（三）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。（一）编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。（二）提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。（三）不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。（一）未签订合同、未经授权对外签订合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。（二）合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。（三）合同纠纷处理不当，可能损坏企业利益、信誉和形象。（一）内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序进行。（二）内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。（三）内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。（一）信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。至至少少需需关关注注的的风风险险点点企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引（二）系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。（三）系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损，系统无法正常运行。至至少少需需关关注注的的风风险险点点企企业业内内部部控控制制应应用用指指引引企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第一一号号 组组织织架架构构：是明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否一一设设计计(一一)治治理理结结构构的的设设计计1制定公司章程2制定股东(大)会议事规则3制定董事会议事规则4制定监事会议事规则5制定总经理工作细则6明确董事会职责权限、任职条件、议事规则和工作程序7明确监事会职责权限、任职条件、议事规则和工作程序8明确经理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序9确保董事会、监事会和经理层决策、执行和监督相互分离、形成制衡10董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规11董事会、监事会和经理层的人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求(二二)内内部部机机构构的的设设计计12制定公司组织架构、部门职能与岗位设置相关管理制度13制定公司权限管理制度14制定公司授权管理制度15按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑，合理设置内部职能机构16内部职能机构职责权限明确，避免交叉、缺失或权责过于集中17企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系18企业重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务（自定标准）等应当按照规定的权限及程序实行集体决策审批或联签制度19在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的制衡要求20企业对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定 其中：制定组织结构图 制定员工手册 制定业务流程图 制定岗（职）位说明书 制定权限指引 制定授权审批制度21企业是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象22企业建立关键岗位员工轮换制度23企业建立关键岗位强制休假制度24以下不相容岗位是否分离：序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否 其中：可行性研究与决策审批 决策审批与执行 执行与监督检查25企业以下职位是否交叉任职：其中：董事长和总经理为同一人 董事会成员和经理层人员重叠26企业是否对董事、监事、高管及全体员工的权限有明确的制度规定。23拥有子公司的,应制定投资管控制度24拥有子公司的,应通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。重点关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大融投资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项二二运运行行（一一）公公司司治治理理结结构构的的运运行行情情况况1董事、监事、经理及其他高级管理人员的行为能力、道德诚信、经营管理素质等是否符合履职要求2董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职程序是否符合公司章程和制度规定3董事、监事、经理及其他高级管理人员是否依权限忠实、勤勉的履行职责4公司董事和监事各有多少人5本年董事会是否有召集股东（大）会并向股东（大）会报告，本年股东（大）会召开多少次6本年董事会召开多少次24序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否7董事会是否认真执行股东（大）会决议8监事（会）是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。9经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案。10经理层是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等：本年销售收入的预算达成率是多少 本年生产产值的预算达成率是多少 本年利润总额的预算达成率是多少（二二）内内部部机机构构的的运运行行情情况况11目前的组织机构是否已公司的发展战略匹配12目前的内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以公司发展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；13是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否14是否存在不相容职责不分离的情况，如有发现，是否已纠正或采取其他控制措施15权力制衡情况:机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。16内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通，在各机构间达到快捷沟通的目的。(1)信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；(2)信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后；(3)信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。17公司是否定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现缺陷及时进行优化调整。如有，请具体说明。18内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。如有，请具体说明。19组织架构的调整是否充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批20各机构和员工是否按规定的权限履行职责，本年有否发现越权情况？21本年如有发现越权情况，是否已纠正，纠正情况如何(请具体说明）22授权书是否经授权人、被授权人和审批人签字确认、统一编号盖章后，方能正式生效。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否23授权书的授权范围是否恰当和明确24在授权期限届满、被授权员工在授权期内离职或转换岗位等情况时，企业是否立即终止授权，办理相关变更手续。（三三）子子公公司司的的管管控控25拥有独立法人子公司的企业，应当重点关注子公司在业务、资产、财务、人员和机构等五个方面的独立性：其中：子公司应当拥有独立的产供销系统，避免关联交易 子公司资产与母公司资产严格分开，完全独立管理 子公司拥有自身的劳动、人事及工资管理体系 子公司拥有独立的财会部门，独立会计核算体系 子公司应当保留独立的银行账户 子公司内部机构应当独立，不与母公司合署办公26子公司的总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员均专职在子公司工作，并在子公司领取薪酬的，不应在母公司担任任何职务。27母公司向子公司推荐董事、监事、经理等人选须通过合法程序进行，不得干预子公司董事会和股东大会行使职权、作出人事任免的决定。备注：1、“制度名称”填列对控制要点进行规范的制度名称。2、“制度条款”填列对控制要点进行规范的制度内容在制度中的具体条款。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否备备注注备备注注备备注注备备注注备备注注备备注注企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第二二号号 发发展展战战略略：是指企业的长远发展目标与战略规划。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）缺乏明确的发展战略或发展战略不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否1企业在董事会下设立战略委员会或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。如有，请列明机构名称。2 是否已制定战略委员会议事规则3企业是否明确约定战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求、会议记录、决策程序等。4战略委员会是否组织有关部门对发展目标及战略规划进行可行性研究和科学论证5战略委员会在讨论和制定发展目标及战略规划时，是否已借助中介机构和外部专家的力量提供专业咨询意见6企业是否已制定发展战略管理制度，确保发展战略有效实施7为了使发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，是否已在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。如有，请列明部门名称。8 企业是否已制定长远的发展目标，如有，请列出。9 企业是否已制定战略规划10企业是否按规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准：（1）董事会是否已从全局性、长期性和可行性方面严格审议战略委员会提交的发展战略方案（2）企业展战略方案经董事会审议通过后，是否已报经股东（大）会批准后付诸实施。11战略规划是否已明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标、工作任务以及达到发展目标必经的实施路径12企业是否已根据战略规划制定年度目标，并将年度目标分解到各战略执行部门，形成各部门的年度计划13企业是否编制全面预算，将年度目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、风险管控等可操作层面。14企业是否进一步把年度预算细化为季度、月度预算，并通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。15企业是否已建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任部门年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系。16企业是否已建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施进行事前、事中和事后评估。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否(1)企业是否结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。（2)企业是否结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。（3）对发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，企业是否及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。17战略委员会是否对发展战略实施情况进行监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离发展战略的情况，及时报告。18如有经济形势、产业政策、技术进步、行业状况、内部经营管理以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，企业是否按照规定权限和程序调整发展战略。19企业是否对发展战略进行了宣传培训工作，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措备注：1、“制度名称”填列对控制要点进行规范的制度名称。2、“制度条款”填列对控制要点进行规范的制度内容在制度中的具体条款。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否备备注注备备注注备备注注企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第三三号号 人人力力资资源源：是企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否1 企业是否已建立人力资源发展目标，如有，请列出。2 企业是否已制定人力资源总体规划3 企业是否已制定人力资源框架体系4公司是否已建立人力资源管理体系，将招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩以及人力资源分析等各项职能纳入体系中，形成完整的系统。5 公司是否已建立人力资源管理制度6公司的人力资源管理制度是否包含以下内容（人力资源管理的对象是指高管、专业技术人才和一般员工）其中：人力资源管理对象的招聘方式和流程 人力资源管理对象的培训与开发 人力资源管理对象的激励和考核方式 人力资源管理对象退出方式和流程7 公司是否已制定年度人力资源需求计划8 公司是否已制定年度培训计划9根据人力资源框架体系，公司是否已明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求10因事设岗，以岗选人，公司是否通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才11 公司是否已建立选聘人员的岗位回避制度12 公司是否已建立高管人员任职亲属回避制度13 公司是否与员工依法签订劳动合同，建立劳动用工关系14签订的劳动合同是否已约定保密和竞业条款，或另外签订保密协议。15涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，是否已签订保密协议，明确保密义务16是否已建立选聘人员试用期和岗前培训制度，试用期满考核合格后，方可正式上岗，试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系17 是否已建立员工培训长效机制18是否已设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据19 是否已制定与业绩考核挂钩的薪酬制度20是否已建立和制定各级管理人员和关键岗位人员轮岗制度，明确轮岗范围、周期、方式21关键岗位人员离职前，是否根据规定进行工作交接或离任审计22是否已建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施23对考核不能胜任岗位要求的员工，是否已及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训；仍不能满足岗位职责要求的，是否按照规定的权限和程序解除劳动合同。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否24与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限25有否定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策26公司有否定期或不定期对人力资源管理进行审计，审计主要包括以下内容：（1）检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性和有效性（2）检查和评价一段时间企业人员变动情况，对企业是否有风险影响（3）对企业高管人员实施离任审计（4）对人力资源管理效益审计备注：1、“制度名称”填列对控制要点进行规范的制度名称。2、“制度条款”填列对控制要点进行规范的制度内容在制度中的具体条款。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否备备注注（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。备备注注备备注注企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第四四号号 社社会会责责任任：是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）安全生产措施不到位，责任不制落实，可能导致企业发生安全事故。（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。（三）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。（四）促进就业及员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展及社会稳定。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否1是否设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作2 是否已建立安全生产管理体系3 是否已建立安全生产操作规范4 是否已建立安全生产事故应急处理预案5 是否已制定安全生产责任追究制度6是否已建立安全生产检查监督机制，确保各项安全措施落实到位7有否组织开展员工安全生产教育，包括思想教育、法规教育、安全技术教育8对于特殊作业人员和特殊资质要求的生产岗位，是否已实行资格认证制度，持证上岗9有否加强生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患10本年有否组织相关人员参加安全生产事故应急救援预案演练11重大生产安全事故，应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。12是否已建立健全产品质量标准体系13是否有规范生产流程，建立产品质量控制和检验制度14是否已建立供应商目录，并定期对供应商的供货质量状况进行评估15有否加强产品售后服务，发现存在严重质量缺陷、隐患的产品，是否及时召回或采取其他有效措施最大限度地减低或消除社会危害16 是否已建立消费者投诉和建议的处理机制17 是否有定期召开产品质量分析会18 是否已建立责任危机处理机制19 是否已建立环境保护与资源节约制度20有否开展宣传教育等有效形式，提高员工的环境保护和资源节约意识。21是否有改进工艺流程，降低能耗和污染物排放水平，实现清洁生产。22有否加强对废气、废水、废渣的综合治理，建立废料回收和循环利用制度23是否已建立环境保护与资源节约的监控制度。定期开展监督检查，发现问题，及时采取措施予以纠正24重视国家产业结构相关政策，特别关注产业结构调整的发展要求，加快高新技术开发和传统产业改造，实现低投入、低消耗、低排放和高效率。25是否与员工签订并履行劳动合同，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和激励机制26是否已建立员工薪酬的正常增长机制，切实保持合理水平，维护社会公平27 员工工资等薪酬是否及时发放28是否及时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否29是否按照有关规定做好员工健康管理工作，预防、控制和消除职业危害30 是否定期对员工进行体检，建立职业健康档案31 是否按期对职工进行非职业性健康监护32 是否对从事有职业危害作业的员工进行职业性健康监护33是否遵守法定的劳动时间和休息休假制度，确保员工的休息休假权利。34有否加强职工代表大会和工会组织的建设，维护员工合法权益35是否已建立企业内部员工热线、信访接待、内部媒体、员工建议箱等渠道，保证员工与企业上层的信息畅通36是否重视产学研用结合，运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作，实行优势互补，激发创新活力。37是否重视和加强与高校和科研院所人才培养和交流，加速科技成果的转化和产业化，使企业获得持续创新的能力。同时促进应用型人才的培养，确保企业发展中亟需人才不断得到补充。备注：1、“制度名称”填列对控制要点进行规范的制度名称。2、“制度条款”填列对控制要点进行规范的制度内容在制度中的具体条款。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否备备注注备备注注备备注注企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第五五号号 企企业业文文化化：是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。（二）缺乏开拓创新，团队协助和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业的损失，影响企业信誉。（四)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行执执行行效效果果（以以达达到到控控制制目目标标的的程程度度分分：优优/良良/中中/差差）是是否否是是否否1 公司的核心价值观是什么？如有请列示2公司有否采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展3公司有否培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识4公司是否明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。5是否已确定文化建设的目标和内容，形成企业规范，作为员工行为守则的重要组成部分6董事、监事、经理和其他高级管理人员是否在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，共同营造积极向上的企业文化环境7有否开展企业文化宣传活动，推动企业文化在内部各层级的有效沟通，确保全体员工知悉明晓8如有并购重组业务，企业是否重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合9 是否已建立企业文化评估制度10是否已明确文化评估内容、程序和方法，落实评估责任制11公司是否定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况 全体员工对企业核心价值观的认同感 企业经营管理行为与企业文化的一致性 企业品牌的社会影响力 参与企业并购重组各方文化的融合度 员工对企业未来发展的信心12公司是否根据评估结果，针对影响企业文化的不利因素，及时采取措施加以改进；并结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。备注：1、“制度名称”填列对控制要点进行规范的制度名称。2、“制度条款”填列对控制要点进行规范的制度内容在制度中的具体条款。备备注注第第五五号号 企企业业文文化化：是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企企业业内内部部控控制制调调研研表表第第六六号号 资资金金活活动动：是指企业筹资、投资、资金营运等活动的总称。至至少少需需关关注注的的风风险险点点（一）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。（二）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。（三）资金调度不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。（四）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行是是否否是是否否1是否已建立筹资管理制度2是否已制定投资管理制度3是否已制定资金管理制度4是否已完善严格的资金授权、批准、审验相关的管理制度5筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限是否明确，不相容岗位是否已分离6是否已建立严格的监督检查和项目后评价等制度，定期或不定期检查和评价资金活动情况，跟踪资金活动内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。7财务部是否参与投融资方案等可行性研究；财务总监或财务部长是否已参与投融资决策过程。8企业有子公司的，是否已采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控（一一）筹筹资资管管理理1是否已根据经营和发展战略的资金需要，确定融资战略目标和规划2企业是否已结合年度经营计划和预算安排，拟定筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。3筹资方案应进行科学论证，重大筹资方案应形成可行性研究报告（1）战略性评估：是否与企业发展战略相符，筹资规模是否适当（2）经济性评估：筹资成本是否最低，筹资结构是否恰当，筹资成本与资金收益是否匹配（3）风险性评估：筹资方案面临什么风险，风险是否适当、可控，风险与收益是否匹配4通过可行性论证的筹资方案，是否在企业内部按照分级授权审批的原则进行审批，重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力5重大筹资方案，应当提交股东（大）会审议，筹资方案需经有关管理部门批准的，是否履行相应的报批程序。6审批人员与筹资方案编制人员是否适当分离7重大筹资方案是否按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。8筹资方案发生重大变更的，是否重新履行可行性研究以及相关审批程序。9企业是否根据审核批准的筹资方案，制定详细的筹资计划序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行是是否否是是否否10筹资计划是否根据有关授权审批制度报有关部门批准11企业是否根据筹资计划进行筹资，并签订相关筹资协议12企业是否认真审核筹资合同的具体条款，防止因合同条款而给企业带来潜在的不利影响13企业有否借助专业的法律中介机构来进行合同文本的审核14企业是否已制定完整的筹资管理制度，包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等，并时刻监控资金的动向。15筹资业务的会计控制：（1）财务部是否已对筹资业务进行及时恰当的会计核算（2）财务部是否对筹资合同、收款凭证、入库凭证等登记造册、妥善保管。（3）财务部是否做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况。（4）财务部是否与资金提供者定期进行账务核对，以保证资金及时到位与资金安全。（5）财务部是否协调好筹资的利率结构、期限结构等，力争最大限度地降低企业的资金成本。16是否已建立筹资活动的监督检查制度，严格按照筹资方案确定的用途使用资金，确保款项的收支、股息和利息的支付、股票和债券的保管等符合有关规定。筹资活动完成后是否按规定进行筹资后评价，对存在违规现象的，严格追究其责任。（二二）投投资资管管理理1企业是否根据发展战略确定投资目标和规划序序号号控控制制要要点点是是否否已已设设立立内内控控措措施施相相关关制制度度或或文文件件的的名名称称制制度度条条款款是是否否已已执执行行是是否否是是否否2选择投资项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资，并拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险3加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价（1）战略性评估：是否与企业发展战略相符（2）投资规模、方向和时机是否恰当（3）技术、市场、财务可行性研究，比较或评价不同项目的可行性4企业是否按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，重大投资方案是否按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。5