第五章--员工培训与人力资源开发--教案.doc

教学目标
了解员工培训的含义、原则和意义。
掌握员工培训的流程和方式。
掌握员工培训需求分析的内容。
学会进行员工培训效果评估。
了解人力资源开发的含义和内容。
掌握人力资源开发的途径与方法。
教学重点
员工培训的原则、工培训的流程和方式、人力资源开发的途径与方法
教学难点
员工培训效果评估
教学手段
小组讨论
案例教学
教学学时
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教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计
注 释
第五章 员工培训与人力资源开发

第一节 员工培训概述
一、 员工培训的含义
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
二、 员工培训的原则
1. 注重实效原则
2. 有效激励原则
3. 个体差异化原则
4. 目标明确原则
5. 反馈与强化原则
三、 员工培训的意义
企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，员工培训显得更为重要。员工培训的重要意义具体体现在以下几个方面：
1. 有利于企业获得竞争优势
2. 满足员工实现自我价值的需要
3. 提高员工的职业能力
4. 有利于改善企业的工作质量

第二节 员工培训的流程和方式
一、 员工培训的流程
员工培训是一项非常复杂的活动，为了保证顺利地实施和达到目标，在实践中应遵循一定的步骤。培训要经过培训前准备、培训实施、培训成果转化及培训评估和反馈4个步骤，如图5-1所示。

图5-1员工培训流程图
二、 员工培训的方式
按照培训的实施方式可将员工培训的方式划分为两大类，即在职培训和脱产培训。
（一） 在职培训
在职培训是指为使员工具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，员工不离开工作岗位或工作场地而进行的培训。
1. 在职培训的优势
（1） 不耽误工作时间。
（2） 节约培训费用。
（3） 能够建立经理与员工之间的沟通渠道。
（4） 更有针对性。
2. 在职培训的方法
在职培训主要包括以下几种方法：
（1） 请专家讲课。
（2） 有计划的晋升培训。
（3） 职务轮换。
（4） 设立“副职”。
（5） 临时提升。
（6） 各种领导小组、委员会等。
（7） 短期学习班。
（8） 研讨会、报告会。
（二） 脱产培训
脱产培训又称脱产教育培训，是指员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对其进行集中教育培训。
1. 传授知识的培训
（1） 讲授。
（2） 视听教学。
（3） 规划学习。
（4） 使用计算机辅助教学软件进行培训。
（5） 讨论会或研讨会。
2. 发展技能的培训
（1） 工作模拟法。
（2） 案例分析法。
（3） 管理游戏法。
3. 改变工作态度的培训
（1） 角色扮演。
（2） 感受培训。

第三节 员工培训需求分析
一、 员工培训需求分析的内容与分析过程
员工培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与人员分析3项内容，这是现在人力资源管理教材中普遍采用的观点。员工培训需求分析的过程如图5-2所示。

图5-2员工培训需求分析的过程
（一） 组织分析
组织分析是企业层面展开的员工培训需求分析，它主要是指在企业的经营战略指引下，决定相应的培训对象、培训内容和培训重点。组织分析要从以下3个方面进行分析：
1. 分析企业的经营战略
从战略发展高度预测企业未来在技术、市场及组织结构上可能发生的变化，对人力资源的数量、质量和结构的需求状况进行分析，确定适应企业发展需要的员工能力，从而对员工培训的重点进行决策。
2. 分析管理者和员工对培训活动的支持态度
大量研究表明，员工培训工作要做好，员工与管理者对培训的支持是非常关键的。
3. 分析企业的培训资源
企业可在现有人员技能水平的基础上，利用内部专业人员对相关的员工进行培训。
（二） 任务分析
任务分析包括任务确定，以及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行分析。具体可以通过以下3个步骤实现：
（1） 列出工作任务清单。
（2） 对每项任务应达到的标准做出准确的界定。为了便于比较，尽量使用量化的标准。
（3） 确定完成每项任务必备的知识、技能和态度。
（三） 人员分析
人员分析可帮助确定谁需要培训，即通过分析员工目前的绩效水平与预期的工作绩效水平来判断是否有必要对员工进行培训，可从以下几个方面进行分析：
（1） 分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技能和态度。
（2） 分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么、怎样干和什么时候干等。
（3） 分析员工的工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。
（4） 分析员工的工作结果。
（5） 分析员工的工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。
二、 员工培训需求分析的方法
员工培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家，以及让员工完成有关工作所需的知识、技能和其他内容的调查问卷等方法来完成。其主要有以下几种方法：
1. 访谈法
访谈法是一种常用的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取员工培训需求信息。
2. 问卷调查法
问卷调查法也是一种常用的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。
3. 观察法
观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，从而发现问题、获取信息的一种方法。
4. 绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。
运用绩效分析法需要注意以下几个方面：
（1） 将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。
（2） 集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
（3） 确定未达到理想业绩水平的原因。
（4） 确定通过培训能达到的业绩水平。
5. 经验判断法
有些员工培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。
6. 胜任能力分析法
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1） 职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值观。
（2） 能力现状评估：依据任职能力要求评估任职者目前的能力水平。

第四节 员工培训效果评估
一、 员工培训效果评估概述
员工培训效果是指员工把培训中所获得的知识、技能应用于工作中的程度。员工培训效果评估是指通过一系列的信息、资料、数据，对员工培训的效果进行定性和定量的评价，以提高培训质量的过程。
二、 员工培训效果评估的要求
在培训的各个环节都应进行培训评估。
三、 员工培训效果评估的模式
员工培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效可能会出现退步。一般来说，培训内容与以后工作的相似成分越多，就越容易获得积极的效果。
最常用的员工培训效果评估模式是柯当纳教授提出来的，因此这种评估模式就被称为柯氏模式。柯当纳教授认为，员工培训效果可以从以下4个不同层面进行评估：
（1） 评估参与者的反应。
（2） 评估受训者所学到的知识和技能。
（3） 评估受训者工作行为的变化。
（4） 评估培训结果。
四、 员工培训效果评估的类型
1. 培训前测试和培训后测试
2. 培训后测试
3. 时间序列分析
4. 与对比组进行培训前测试和培训后测试
五、 直接收益评估法和间接收益评估法
投入产出分析是一种培训效果的量化测定方法。
投入回报率的公式为
投入回报率=（收益－成本）÷成本×100％
员工培训的成本包括直接成本和间接成本。
培训给组织带来的效益包括提高劳动生产率、提高产品质量、扩大产品销售量、降低成本、减少事故、增长利润、提高服务质量等方面。它包括直接收益评估法和间接收益评估法两种。
1. 直接收益评估法
这种方法是对员工接受培训后的效果进行观察，并加以评估，用公式表示为
TE=（E2－E1）×T×N－C
式中，TE表示培训收益；E1表示培训前每个受训者一年产生的效益；E2表示培训后每个受训者一年产生的效益；T表示培训效益可持续年数；N表示参加培训的人数；C表示培训成本。
2. 间接收益评估法
这种方法是通过对与员工在职培训有关的指标的计算，来研究这种投资的效益。其思路是首先找出影响培训收益的因素，即把这种收益分解为一些具体指标，然后根据这些指标的相互关系进行计算，用公式表示为
TE=N×S×D×T－C
式中，TE表示培训收益；N表示参加培训的人数；S表示未受训者工作绩效的标准差（一般约等于年工资的40％）；D表示效用尺度，即受训者与未受训者工作结果的平均差值；T表示培训效果可持续年数；C表示培训成本。其中，D可表示为
D=（X1－X2）÷（S×R）
式中，X1表示受训者的平均工作效率；X2表示未受训者的平均工作效率；R表示工作效率评价过程的可行性（不同评估者评定结果的相关性）。

第五节 人力资源开发
一、 人力资源开发概述
1. 人力资源开发的含义
人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。它包括以下4个方面的含义：
（1） 开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。
（2） 人力资源开发要借助教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。
（3） 人力资源开发活动是无止境的。
（4） 人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既是开发的主体，又是开发的客体；同时，开发过程中既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。
2. 人力资源开发的目标
人力资源开发的目标是提高人的才能与增强人的活力或积极性。
3. 人力资源开发的特征
（1） 人力资源开发是一种规划性活动。它涉及需求评估、目标设定、行动规划、执行、效果评定等。
（2） 人力资源开发以明示人类的价值为基础。
（3） 人力资源开发是一种问题取向的活动，它应用若干学科的理论与方法来解决人力及组织问题。
（4） 人力资源开发是一种系统途径，它将组织的人力资源及其潜能与技术、结构、管理过程紧密地联系在一起。
（5） 人力资源开发的对象是人力资源及其整个组织。
（6） 人力资源开发的目标是改善人力资源的质量和组织效能。
（7） 人力资源开发的核心是学习，是组织成员行为的持久改变或某一方式的行为能力的改变。这种学习既包括个人学习，也包括组织学习；既包括学校中的学习，也包括工作中的学习。
（8） 人力资源开发不是一劳永逸的战略，而是一种持续不断的过程。
4. 人力资源培训与开发的区别
现代的人力资源开发已经被细分为职业生涯开发、组织开发和管理开发。当今，知识管理、人力资本管理等新的管理任务也开始进入人力资源开发的领域中。人力资源培训不同于开发，两者之间的区别如图5-3所示。

图5-3人力资源培训与开发的区别
二、 人力资源整体开发
1. 人力资源整体开发的含义及重点
（1） 人力资源整体开发的含义。
（2） 人力资源整体开发的重点。
2. 人力资源整体开发的内容
（1） 人力资源系统与外部环境协调发展。
（2） 人力资源总量供求获得相对平衡。
（3） 合理配置人力资源。
（4） 人力资源总体素质获得大幅度提高。
（5） 人力资源管理系统优化。
（6） 实现人力资本效益最大化。
三、 人力资源开发的途径
1. 通过社会培训等方式促进人力资源的开发和补充
2. 通过资源的合理流动和重组实现人力资源的最佳配置
3. 建立有效的测评和激励机制，发挥人力资源的最大效益
4. 提高人力资源管理者的自身修养，实现人力资源的科学管理
四、 人力资源开发的方法
（一） 岗位轮换
1. 岗位轮换的含义和形式
（1） 岗位轮换是指在组织的不同部门或在某一部门内部调动员工的工作，目的在于让员工积累更多的工作经验。
（2） 岗位轮换有以下两种具体形式：
① 员工到不同部门考察工作但不介入所考察部门的工作。
② 员工介入不同部门的工作。
2. 岗位轮换的作用
岗位轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高员工的解决的问题能力和决策能力，帮助员工选择更适合自己的工作；有利于部门之间的了解和合作。具体来说，其作用主要表现在以下两个方面：
（1） 满足员工内在需求。
（2） 满足员工成长需要。岗位轮换可从以下方面满足员工成长需要：
① 满足员工的职业选择倾向。
② 满足职业生涯发展的需要。
（3） 促进组织发展。
（二） 企业接班人计划
企业接班人计划又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
企业接班人计划的实施，主要有以下六项基础的工作:
（1） 建立高级管理人才技能数据库。
（2） 做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。
（3） 员工技能评估和技能发展需求。
（4） 开发一套系统、持续、公平的评价标准。
（5） 根据考核和评定结果，选出重点培养对象。
（6） 让重点培养对象饰演领导角色。
（三） 行动学习法
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯于1940年发明的，如图5-4所示。行动学习法就是透过行动实践去学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，达到开发人力资源和发展组织的目的。

图5-4行动学习法

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