富兴集团绩效管理框架设计方案——以KPI为核心的绩效管理系统.pdf
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1、皿!8I绩效管整!1蔡计方事-IXkpi为命的象薙售整系统绩效管理定义企业战略与绩效管理4战略规划经营目标 与计划年度经营目标 与关键行动对年度目标和关 键行动进行规划,明确行动方案远景,任务,价值 和侧重点3年一5年战略 与目标总重点 财务结果 客户满意度 市场份额 员激励和 满意度按照年度计划 落实执行让整个公司 参与进来经营检讨年度经营分析 诊断绩效监控与检 查绩效管理循环绩效结果”XX绩效辅导 用分配/、与监控 寸激励/Z经营管理目/与计划 /KPI指标对企业战略的导向作用经营目标,绩效计划与各类KPI指标之间的关系门效划 部绩计工效划 员绩计计绩标 营和目 经划效_ 常规KPI指标
2、KPI指标改进KPI指标管理要项分解KPI指标管理要项分解对应改 进KPI 指标KPI指标行为指标1r管理要项是反映企业和部门内部管 理状况的指标.是对关键绩效指标 的补充.管理要项的设置应针对哪 些对实现公司目标有重要作用,有 难以用KPI衡量的关键管理领域和 活动,而非所有的领域和活动.管理 要项由企业或部门的上级绩效管理 部门或归的职能管理部门确定.行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的组或若干组行为 要项及工作标准组成,是为改进KPI 指标状况服务服务的.确定行为指标 时,要考虑与改进KPI指标相关的行 为模式由哪些,并从中找出有问题的 行为要项,并将这些要项转化为行为 指标
3、予以考评.行为指标由被考评者 的直接主管与其沟通后确定.绩效管理的核心思想是不断提升组绩效管理是个持续沟通的过程绩效管理是个持续沟通的过程全过程的沟通计划方案反馈主管员计划确认反馈求助辅导员反馈指导主管检查反馈说明员反馈纠偏主管反馈改进反馈员反馈鼓励主管在计划阶段,主观与员经过沟通就目标和计划达成一致,并确定绩 效评价的标准:绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理PLANDOCHECKACTIONREPLAN绩效计划阶段主管和员双方在总结上期绩效的前提下,结合 当期的工作重点,以KPI体系为指引,经过充分的 沟通
4、,共同确定和确认本考核期间的绩效目标和,.?一V绩效辅导阶段绩效实施阶段是主管和员共同实现目标的过程,主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高 工作效能;下属应定期汇报工作进度,就工作问 题咨询主管绩效考核及反馈 阶段主管与员共同对照考核目标与工作结果,找出 差距,明确下阶段绩效冃标和改进目标完整的绩效管理体系由两大部分构成:二级KPI确企业高层在绩效管理中的责任、年度经营方针,目标的制 定制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动 明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实绩效结果应用 于分配和激励(经营管理目标V
5、与计划依靠绩效报告,关 注绩效变动状况,动 态调整工作关系及时提供关键资源 和重点支持明确考核结果与否动 资的挂钩关系 0J数的关系哨考核讀異奖金和 福利分配的关系明期表孩结果与干部调 配的关系绩效考核主持经营检讨会和中期 述职会,评估与考核中高层 的业绩,明确考核结果的比 例关系与下属企业或部门签订业 绩合同相关职能部门在绩效管理中的责任依据职层建立针对性的绩效评价体系职层绩效评价特征绩效评价方式绩效周期高层管理者 及利润中心基于经营绩效达成的KPI考核KPI考核述职报告半年中层管理者以任职资格为基础,基 于策略目标实现的KPI 考核KPI考核述职报告季度基层管理者 或基层员KPI考核及基于
6、KPI落 实的关键行为考核KPI考核行为考核月度KPI绩效指标的建立与KPI体系构建战略导向的KPI体系与传统绩效考评体系的区别职层绩效评价特征绩效评价方式考核目的以战略为中心,指标体系的设计与 运用都是为战略服务的以控制为中心,指标体系的设计和 运用来源于控制的意图,也是为更 有效的控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而卜,对战略目标 进行层层分解通常是自卜,向上根据个人以往 的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的 需要来源于特定的程序,及对去行为 与绩效的修正指标的构成 及作用通过财务指标与非财务指标相结合,体现关注短期利益兼顾长期利益的 原则,指标本身不仅传达了结
7、果,也传 递了产生结果的过程基本为财务指标为主,注重对过去 绩效的评价,且指导绩效改进的出 发点是过去绩效存在的问题,绩效 改进行动与战略需要脱节收入分配体 系与战略的 关系与KPI的值,权重相搭配,有助于推 进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,当 与个人绩效好坏密切相关KPI体系构建KPI体系构建依据部门承担责任的不同建立KPI体系KPI体系构建依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系职 场 市职 发 研标 指 生片营KPI体系构建依据平衡计分卡建立KPI体系财务角度我们以何种形象展现 给股东/投资者?客户角度我们以何种形象展现 给客户?_._丿学习与发展角度内部运营角度我们的经营效率
8、如何?J我们的员感觉如何?面对未来我们由哪些能 和创新优势?KPI体系构建依据平衡计分卡建立KPI体系实例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,资本运营状况总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率偿债能力状况资产负债率,流动比率,速动比率客户指标服务状况客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率 1肉立云昔目市场状况相对市场占有率,新产品销售比例,质里状况正品率,返修率,艺达标率,原材料一次达标率向琲玲吕日 标!效率状况_准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率_学习与发展 指标学
9、习状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度 1发展状况技术与产品储备度,土地储备量,产品开发梯度KP!体系构建一KPI指标的选择方法具便的选择方法 标杆基准法:通过选择业界最佳企业或流程.行业标准作为基准,来牵引本企业提升绩效;成功关键分析法:通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重 点绩效监控;平衡计分卡:通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体 系对企业进行绩效监控.KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的 关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了
10、便于 度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要 获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标.主要设计三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文 莱的战略规划是什么,未来成功的关键是什么.进步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.确定KPL对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法 的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPL筛选的原则有效性,量
11、化性,易测算性KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法(实例)-KPI维度分析(一)客户服务市场领先利润增长组织建设某旅游公司分公司成功关键分析KP!体系构建一KPI指标的选择 成功关键分析法(实例)-KPI要素解析(二)KPI维度确定以后,要进行进步的解析.通过解析主要解决以下问题:1)每个维度的内 容及目标是什么?2)如何保证这些维度目标的实现?3)每个维度目标实现的关键措施 和手段是什么?4)维度目标实现的标准是什么?某旅游公司分公司”要素解析对KPI要素进步细化,设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标 的选择有三个要求:第一是有效性,就是所设计的指标能客观的、集中的KP!
12、体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法(实例)一选择汇总公司级KPI(四)指标类别指标侧重指标名称市场领先市场竞争能力当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入市场拓展能力新客户数量,新业务营业增长率品牌影响能力品牌知名度客户服务客户满意度客户满意度,客户投诉数量客户资源管理客户档案管理_应收账款冋款速度,期限,坏帐数量利润增长费用控制办公费用,业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率纪律总公司制度政策执行情况文化员总和满意指数KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法(实例)一确定部门级KPI(五)KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法(步骤)业务价值树分析一
13、,二级KPI确定企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的 层层分解,才能保证所有部门和员的能力方向鱼企业保持一致KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法(步骤)-业务价值树分析(二)成本费用利润率销售营业利润总资产周转率资产负债率净资产收益率息税前利润价值树示例关键驱动因素分析主要指两项工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法(步骤)-级(公司)KPI指标确定如提升公司价值战略图:将绩效指标组织成一个因果链KP!体系构建一KPI指标的选择KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定自上而下分解目标企业战略
14、目标与经营重点部门策略目标与计划重点团队工作目标个人工作任务目标的层层分解/高层管理者绩效目标/中层管理者绩效目标/基层管理者绩效目标员绩效目标自下而上汇总绩效KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定一一中高层管理者的绩效指标战略目标与 经营重点部门职责KPI分解企业KPI企业领导人 绩效指标咅门KPI部门负责人 绩效指标提 取提 取级KPI体系策略目标分解(平衡计分卡)二级KPI体系KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定一基本员的绩效指标战略目标与经营重点战略目标与经营重点岗位绩 效指标职业行为标准任职资格绩效管理体系总体框架绩效管理理念薪酬激励体系年度综合评定办法大量
15、成功企业的经验表明“绩效理念”为各领先 企业成功的基础联想的绩效理念使命/抱负使命是:“追求技术及创新能力,领先市场、品牌、渠道“-CEO目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目 标相一致,强调授权与责任,不 接受如“市场不好”这样的藉口主要的协调杠杆:财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务 和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理 层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标,设定从下而上及从上而下的目标,由高 级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的 财务报表,内容包括新的订单、销售、主要的激励杠杆:价值观和信念 高
16、层管理者投入大量的时间和精力来创 造和宣传价值观。最高管理层身体行,体现公司的价值观,强调对人品质要 求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为个使公司上 下统一的工具-把是否遵守价值观作为个人评估的重 要组成部分随着现实世界的改变,对核心价值观 进行调整。(例如,在九十年代早期是组织结构职能形的组织结构,按业务划分 一事业单位,仍有待步改善_ 净收益等,并进行同级单位之间的审核 和互评“建班子、订战略、带队伍”,最近强 调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分卓越控制协调杠杆激励杠杆富兴的绩效理念分析长处个基本要素公司有明确的使命,公司
17、上下 对使命的认知正在加强运用业绩目标以激发潜销售公司对需自负盈亏的角色 认知比较明确欠缺的地方 目标的设定不够有效 缺乏完善的绩效反馈机制-“优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员的奖 励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足改进措施_ 尽快明确目标设定机 制和KPI制度 加强组织上下沟通的 有效管道 强化业绩考核和奖惩 手段控制协调杠杆卜倾向较严格控制财务指标缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确、合理的KPI以反映真实情 况变化并探讨问题根源加强人才培养管理检验财务指标的适成性细化流程管控手段和指 标激励杠杆以价值观和事业发展为主 要激励杠杆公司战略
18、较贴近价值定位需加强员的事业发展机会规划与 沟通需强化企业家精神并提供升迁管道 给优异员缺乏套简单、明了,强调个人职 责而又激励努力工作的薪酬奖励机制建立有效的薪酬奖励 和员工事业发展机制建立公司基本的价值 体系和信念业绩管理流程业绩管理流程L制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订 业绩合同3.进行经营业绩 审核4.考核结果应用业绩管理流程框架1个月 1-2个月每月/季度/年每月/季度年总裁L制定修改关键业 绩指标设定目标签订 业绩合同3,进行经营业绩审 核4制定计划 采取行动人力资源部/企业管理部财务部各部门主管部门业绩指标KPI审核制定关键 业绩指标分解分析 集团和公 司战略目 标,提供
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- 集团 绩效 管理 框架 设计方案 KPI 核心 系统
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