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认真学习美国式企业管理三要素:目标、组织和制度.doc
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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-认真学习美国式企业管理三要素:目标、组织和制度曾飞当前,要奠定中国企业管理的坚实基础,必须认真学习美国式企业管理三要素:目标、组织和制度。非此不足以真正地缩小中国企业与世界先进企业管理的差距。地基不坚实的摩天大厦,易于发生突然倒塌的灾变。这是中国企业不可忽视的问题。而且,必须结合中国的文化背景,有效地吸收和创新,才能有效地建设中国企业切合实用的管理基础。第一要素:界定企业现实的目标1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标企业在市场系统中要有合理的定位,寻求顾客满意的企业经营目标。美国企业非常注重界定自己的目标。企业目标的界定,是企业顺利发展的第一要
2、素。比如速食的发明者是麦当劳兄弟,但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。麦当劳兄弟不自觉地顺从“利润最大化是企业经营的唯一目标”这样的一般化的理念,仅仅以此来界定的企业目标,这样的企业目标对麦当劳公司的发展没有明显的帮助。而克罗克寻找的企业发展目标是面向普通人的理想餐厅,是建立速食连锁。现实的企业目标界定,对麦当劳公司的顺利发展才实际起了促进作用。微软公司创办之初,比尔盖茨曾用一句话来陈述公司的使命和目标:让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。这个目标界定并不太精确、现实。2000年前后,微软公司重新表达了自己的公司使命:在微软,我们的使命是创造优秀的软件,不仅使人们的工作更有效益,而且使人们的生活
3、更有乐趣。这无疑是一个更为现实的企业使命和目标的界定。它必将明确的表明:微软只做软件,是一家“不制造计算机的计算机公司”;微软是一家服务主导型公司;微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。现实的目标界定真正促进了微软公司的顺利发展。而沃尔玛这把自己的使命和目标界定为:给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西。这也很现实,使命和目标能够实施,并确实推动了沃尔玛公司的发展。而在我国,许多“口号型”的公司使命、目标界定,不但无助于企业的发展,有时反而被它所误导,起了负面的作用。比如是:“捍卫或振兴民族工业”,或“争当中国第一纳税人”,或“以具有最高效益的第一流产品及服务为目标
4、”,或“让国人寿命延长10年”,或“让1亿中国人先聪明起来”等等,其结果是不着边际的所谓的使命和目标无从实现,而且不切实际的口号不但蒙了别人也坑了自己。那些学会比较现实地界定企业使命和目标的公司,发展则比较顺利。比如海尔的使命和目标是:用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的家电产品驰名品牌。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。海尔人真的做到了。格兰仕的使命和目标是做“全球微波炉的生产车间”,利用自己生产效率和生产成本低的优势,牢牢抓住全球的微波炉生产。他们也做到了,而且还逐步从中国制造向中国创
5、造转移。金龙客车的使命和目标是“世界级客车中国化”。现实的目标和使命感引领公司全体员工致力于提升品牌的技术含量,也使高品质的客车更加贴合国内外大众之消费需求,铸就了世界级的客车品牌。因此,实事求是界定企业的使命和目标,还应当扎实学好。而指导实事求是地制定企业使命和目标的有用理论,当推彼得德鲁克的“事业理论”。对于界定企业目标,彼得德鲁克认为:“任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”建议各位用这种“事业理论”来界定企业的目标。彼得德鲁克的“事业理论”由三个要素构成:“第一,有关组织外部环境的假设:社会及其结构、市场、客户和技术。“第二,有关组织特殊使命的假设。在第一次世界大战和之后
6、的几年里,西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设:服务于美国家庭需要的采购员。十年后,英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店,它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。ATT也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命:让每一个美国家庭,每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得多用阿尔弗雷德斯隆先生的原话来说,就是。成为地区性机动运输工具业”的领导者。“第三,为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。例如,创立于1802年的西点军校认为,自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的而非购入
7、的商品的能力。 ATT则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位,因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。“外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说,即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。“当然,上面的这一切听起来简单到了可疑的程度。事实却是,设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。然而,任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”彼得德鲁克已经说得够清楚的了,我们可以用有效的事业理论来界
8、定企业的目标。这也是我们推荐给中国企业的实用方法。它是学习美国公司经验的理论指南。第二要素:构建适宜的组织结构2.1 选择适宜的组织类型企业目标确定之后,有没有能够据以实现目标的企业组织结构,是第二个要素。一般地说,领导者确定了自己的领导构架之后,企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型,以创建自己所需要的组织结构。在企业初创时期,由几个创业伙伴共同创业,此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间,能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织,即A型或M型组织。(注释)而当前的企业,仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成
9、熟时,才适宜选择M型领导构架和M型组织。型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托,因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制,避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前,能力主义的真正贯彻,是企业组织能够成为名副其实的型组织的关键性要素。而这还不够,还必须成为改进型的型组织,才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中,如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件,企业就可以考虑选择型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。(注释)组织类型论人类社会的组织类型从低级到高级,有过三个不同类型:一、型组织淘金者之王何以能够
10、产生并得以维持其地位?老子云:“受国之垢,是谓社稷主;受国不祥,是谓天下王。”又云:“江河所以能为百谷王,以其善下之,故能为百谷王。”也就是说,淘金者之中,有素养梢高者,能克己以让众人,主动承担群体的责任与风险,在天灾人祸不断,群体的共同追求尚且可望不可及的情势下,则其必为众人之王。上至上古之圣人,如尧、舜、禹之辈,下至狐群狗党之王,莫不如此。但是,这种型领导构架,在“金子到手”这一契机出现的时候,众人为了争夺一己之私,组织就会突然分崩离析。初创的企业,往往不自觉地采用这种组织形式,最初能有并敌一向千里杀将的效果,但一旦利益到手的时刻,则很难逃脱崩溃的命运。二、型组织自禹之后,政治的、军事的、
11、经济的组织中,逐渐形成一种新的结构,我们称之为型领导构架,或所谓的“层级组织”。其共同之处即基本构架是:(一)制度化、法规化的正式领导职位;(二)严格规定的等级层次结构;(三)明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系;(四)以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。整个组织有如一座金字塔,领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起,他的需求的满足,有赖于组织目标的达到;而且他个人想得到的那一份,不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而,一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时,他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺,而导致整个组织的破坏,组织有了一定程度的稳定性,虽然这种稳
12、定性很有限。人们追逐私利的冲动背束缚在阶梯式的组织结构中,形成相互约束的组织机制。这种组织形式是当前企业的主要形式。它的主要缺点是有严重的结构性的内耗。三、型组织能否集型结构与型结构的长处,互补而形成一种新型组织结构呢?其实,这不只是猜想,而是早就有其雏形。人们最熟悉的案例莫过于刘邦用张良、韩信、萧何等人杰取天下的故事了。刘邦的领导构架成一形架势,可以形象地称之为型构架。以型构架获得成功的较为完备的案例,在美国有麦当劳速食公司。型结构的进一步发展,在东方有日本的松下电器, 在泰国有“泰国的头号大亨”陈弼臣,在台湾有“轮胎大王” 许金德用的“充分授权式管理”等等。这种型组织构架我们用四个维度把它
13、界定为:第一维度:领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任,以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。第二维度:领导者拥有通过考验,凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外,能通过充分授权使他们分担重任,而且地位显赫,成为名副其实的中坚力量。第三维度:领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次,三个层次各有所职,分工而合作,形成完整的领导结构体系:高阶注重天时地利人和,使企业内外和谐而能生存和发展;中坚注重安人遂事而使企业有实效;基层注重章法,善于协作,具有效率而使企业得到实利。第四维度:有明
14、确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。两者编织出领导者稳定组织的网。这种四维型组织构架比型组织构架具有明显的优势。首先它在外力的冲击下有良好的稳定性。其二,型构架的内部摩擦要小于型构架。其三,型构架下员工的工作满足感高于型构架。其四,型构架有利于领导机构的精简有效。其五,型构架只有智者才有可能处于组织的核心领导地位。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件:组织具有智慧型的领导核心。因而,它是新世纪企业的组织形式。2.2 建构企业的型组织结构建议各位在条件成熟时建构企业的型组织结构。我们要做出艰苦的努力,才能建立起这种组织。但一般条件下,则是学习国外的经验,改善A型组织(层级组织),使它更具优
15、良的结构和组织功能。2.3 A型组织的改善就目前而言,企业的组织,绝大多数属于型组织。还有它的改进型型,以及学习型组织等等。从型转化为型必须有成熟的内外条件,以及艰苦的努力。在条件还不成熟之前,对现存的型组织进行改善,也不失为一种明智的选择。因此关于吸收先进企业的组织经验和相关的理论,有必要做一些补充。所谓型指的是:型管理模式是美国学者和企业家在学习日本的企业管理模式的基础上,结合美国的文化特点而产生的管理模式。型管理模式所提供的实际的管理方式,有助于企业成为一个高效率的组织。这种组织只是型组织的改进型。型管理模式所具有的特征是:管理哲学。型管理的管理哲学是基于“科学管理”和“人性关系管理”两
16、者的长处而来。管理者是理智与情感兼具的人。管理者同时展示出对生产力的关切和对人的关怀。两大策略。型管理运用参与式管理,以及目标管理,作为一种能应用于管理的各种功能的有效策略。参与式管理和目标管理成为型管理模式实现“科学管理”和“人性关系管理”相结合的两大策略。参与式管理。这是一种团队的管理方式,在这个方式下,团队的每个成员会依据领导者的引导,积极的参与有关他们自身的决策过程及解决问题。团体决策的结果仍由领导者承担。领导者并且有责任组织一个能做正确决策、并成功执行这些决策的团队。参与式管理并不意味著必须召集每个员工参与所有影响他们工作的决策;而是邀集他们参与可能影响他们工作的重要决策。由此,管理
17、者可以发现,团队成员具有更大的凝聚力,也就是有一种“我们一起在这里”的态度。而这种凝聚力所带来的是沟通的改进、更高程度的信任、更大的工作满足感,决策的品质和接受度都会有所提高。目标管理。目标管理是一种管理工具,它是一种描述每个个人和每个单位的预期作用,和评估最终成果的全面管理方法。在为整个组织或组织内部的某个单位制定一套目标时,最重要的是要满足两项重要原则:一致和投入。“一致”意指目标和总目标、目标和目标之间要有逻辑和次序关联。“投入”则指激励负责达成目标的个人以达成目标。没有投入,即使目标一致也属枉然,有投入但目标不一致则形同盲人瞎马;只有当一致和投入同时并存时,目标才有意义,也才能产生达成
18、目标的意志。一致与投入的成效又与两种不同的目标制定方法有密切关联:“由上而下法”及“由下而上法”。由上而下的方法是由高层管理阶级先拟定组织目标,再由下一层管理人员,依据上层管理人员的目标来拟订各自的目标。由下而上的方法则是由第一线的管理人员拟定他们的目标,再将这些目标往上层传递,让高阶层的管理者扮演整合的角色。值得注意的是,由上而下的方法可以产生较高的“一致性”;而由下而上的方法则能产生较高的“投入”效果。当然,把目标管理搞成时下流行的那样的所谓“目标管理”,成为形式主义的东西,则会造成负面的影响,反而使企业的整体性受破坏。简单地把企业的盈利目标硬性摊派给部门直至个人,更是严重分裂了企业的有机
19、整体,造成严重的破坏性后果。因此学习目标管理应当学习其精神实质,不应教条式地硬套。按照德鲁克的说法,所谓目标管理就是“管理目标”,“一是目标,二是管理”,“也是依据目标进行管理”。也就是说,要找到“真实具体的目标”,并且德鲁克还指出“但在公共机关中,往往根本没有具体目标”。而“管理”则是促进组织结构的改革和资源配置,以达成目标。这是不仅仅关注目标,同时还关注达成目标的过程管理。五个方法。型管理模式又将它的管理哲学和两大策略应用于管理的五个方面,形成五个具体的管理方法:策略规划方法。由计划执行人员参与的、有弹性的规划。组织设计方法。组织结构要同时讲求稳定性和弹性。人力和人力发展方法。在考虑人力发
20、展的时候,要同时注意组织需要和个人需求两个层面,系统地进行组织的人力资源规划和员工的职业生涯规划。员工激励方法。经理人必须理解人的需求层次,视员工个别的情况来考虑有效的激励方法。型管理的两大策略有效地缓和了型组织中内部冲突,加强了组织的整体性。而学习型组织则进一步改善了它的整体性和对外部环境的适应性,使型组织更能够适应现代的市场环境。所谓学习型组织指的是:以系统思考为核心,配合自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习等几项技术,把企业改造成能够学习以适应社会变革的组织。学习型组织的理论。学习型组织的“五项修练”简介如下:第五项修练:系统思考惟有对整体、而不是对任何单独部分深人的加以思考,
21、才能够了解整个系统。企业的活动,也是一种“系统”,系统内的各部分息息相关,彼此影响,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,就更加困难。我们因而会倾向於将焦点放在系统中某一片段,总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的构架,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效的掌握变化,开创新局。对于企业系统的简明分析,我们可以使用以下三种回路来加以描述。这三种回路是:增强回路、调节回路、滞延回路。这是一种很实用的工具。详细可进一步阅读第五项修炼一书。第一项修练:自我超越“自我超越”的修练是学习不断厘
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