海尔之道——以创新为灵魂的公司文化.ppt

1,海尔以创新为灵魂的公司文化,3,第一部分,海尔之道以创新为灵魂的公司文化,本章知识点,海尔对中国企业的贡献保障海尔高速发展的力量结构海尔文化的特色与系统特点海尔理念管理的模式与绩效,本章要点,企业管理与企业文化的关系？,4,海尔是一个典型的观念革新型企业；-思路与出路。海尔是一个典型的观念引导型企业；-海尔的每一步发展都是“无中生有”；张瑞敏是思想家，能够“玩虚的”。海尔文化记载了其观念革新以及思想发育的历程。,5,96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年720亿国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内另一优秀家电企业TCL相比，96年相差3.7亿，2001年相差330亿松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元,海尔品牌价值2002年评估为489亿元,高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长,6,海尔用17年的心血为我们探索了什么？,第一个是树立了信心张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想在跨国公司横行其道的历史时期，中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。中华民族能够在逆境中崛起！,7,!,第二个是发现了一条道路,从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路,8,第三是海尔人在企业管理上，为中国人探索了一系列的管理模式,从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸在管理思想探索上，海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程。海尔创造的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓。”并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧，影响着中国企业乃至整个世界管理水平的提高。,9,OEC、SST业务流程再造到ISO10015的首创国内唯一被国外著名学府公认后而三次不得获得国家级企业管理大奖,2002年以海尔的名义、中国企业的名义首创的的管理标准SIO10015企业学习/培训标准并荣获获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。2001年4月22日，海尔集团的以“市场链”为纽带的业务流程再造获得第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。1995年“OEC管理模式”获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。从吃“休克鱼”到建“市场链”，海尔管理创新也得到了国内外著名学府的认可：张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、美国沃顿商学院讲授海尔管理；有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。,10,第四个是创造了一个路标,张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一个世界级企业，今天30多岁的青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士、博士学位，难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗？,11,提速的策略,在管理思想上去重复性的探索，将愧对于有限的生命和来之不易的财富！借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验赋予我们更快的发展速度！,12,张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。美国纽约时报,13,拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。-美国商业周刊,14,天行键，君子以自强不息地势坤，君子以厚德载物当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。我们中州人一定会成为中国人民的骄傲！,道德经,15,海尔发展历程与阶段性战略思想,海尔战略发展的三个阶段：名牌战略发展阶段（1984-1992）通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段（1992-1998）以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）国际化战略发展阶段（1999-至今）1、基于网络化的全球营销体系建设；2、全球化的品牌战略；3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设；4、SBU互动式学习型企业的快速成长管理机制。,海尔管理发展的五个阶段由无序到有序（1984-1988）由有序到体系（1989-1990）由体系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企业再造（1999-至今）,海尔国际化战略的三个方向转移1、管理方向的转移：由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。2、市场方向的转移：国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移由制造业向服务业转移。,海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商,16,海尔以创新为灵魂的能本管理文化,企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前,OECSST管理创新,文化力,品牌力,SBU持续创新的核心竞争力,17,海尔文化,海尔文化,观念层：海尔理念（意识）海尔精神海尔目标制度层：制度（保障）规范标准物质层：环境（表象）服饰产品服务文体,18,海尔的生存理念,永远战战兢兢永远如履薄冰发现不了问题，就是最大的问题慎终如始，则无败事只有创业，没有守业以问题管理，消灭危机并创造发展机会,19,海尔质量观,（1）有缺陷的产品，就是废品！（2）观念先行，融会贯通（3）优秀的产品是优秀的人才干出来的（4）要么不干，要干就争第一,20,“追求卓越”的核心思想创新，不自满、进取、生生不息/生生之谓易能体现海尔精神的两句话把别人视为绝对办不到的事办成把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,企业精神,21,观念创新是先导,观念不变原地转，观念一变天地宽有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为方式人的差别，就是观念的差别。,22,思维方式革命反传统：酷！,海尔文化的特色及其跨文化阐释,改造了其中国人传统的思维方式和观察问题的角度：以人为本，能本导向；每天进步1%关系导向-事实导向；形式主义-务实实用；保守-创新无形的大于有形的力量；柔性的大于刚性的。,23,海尔文化的特色及其跨文化阐释,创合文化创：就是创业、创新、创造和：就是结合、融合、整合结合：就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻刻的结合在一起。融合：海尔人能把市场的主体需求和客体需求融合在一起，形成了一种在互动中发展的态势。整合：张瑞敏是一个善于整合多层次、多范围资源的高手，海尔文化是张瑞敏对世界五大管理思想与中国古典文化、日美管理文化的整合和创新实践。,24,海尔：民族文化提升的一个线索,海尔文化的作用和意义决不只限于一个企业，也不限于一个经济界，应该对我们整个民主文化的提升提供了一个很好的思考线索。海尔文化一种全新的哲学文化是一种战略武器。海尔文化的出现，预示着一种新哲学思维的诞生。,25,海尔文化的特色及其跨文化阐释海尔文化中包含了某些很关键的信念一是企业员工个人的责任感和主动性只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化；二是持续进步和不断创新的可能性在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于进取和创造的生气。因循守旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡；三是对客户需求的满足这不仅仅是消极满足顾客的要求，而应该用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达的想法，在他们感到不满以前就消除潜在障碍；四是对社会的贡献一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分。,26,企业生命周期与企业文化,你要短期获得利润，就去种花；你要追求长期利润，你就去种树；你要追求永续的利润，您就应该播种思想,27,海尔文化的灵魂：创新本章知识点：海尔的创新管理海尔创新模式SBU海尔的创新意识海尔创新的人格特征本章要点：认知市场运动的基本规律掌握企业生存与发展的基本能力,第二部分,28,海尔的超速发展依靠的是创新展望未来，也唯靠创新目前的全员SBU更是将创新推向高潮2002年海尔集团发展的主题是“速度、创新、SBU”所以总结成核心理念,海尔的核心价值观是创新海尔之道,海尔的核心价值观就是创新。而且，它是企业文化的灵魂，是海尔高速发展的不竭动力,29,创新是海尔文化的灵魂,海尔文化的灵魂是什么？用两个字概括是“创新”，用四个字概括是“不断创新”。创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）。创新的必要性：没有创新，难以为继，创新+速度下一个需求；没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。如何体现创新的作用：个性化：以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源；全球化：以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足创新的原则：创新的目标：就是创造有价值的定单；创新的本质：就是创造性的破坏；创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴。,市场以变化为规律，企业发展就应以创新为根本。,30,海尔创新的体系,创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面,市场创新是目标,流程再造是活力,组织创新是保障,技术创新是手段,观念创新是先导,战略创新是核心,播种,扎根,结果,零距离,零库存,零运营资本,直线职能,矩阵结构,市场链,引进技术,吸收消化,计划经济,市场经济,社会主义市场经济,整合资源创新,多元化战略阶段,国际化战略阶段,名牌战略阶段,31,管理创新是海尔超速发展的根本动力,制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障，贯穿于每个过程中。,概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。,32,海尔的创新哲学与创新文化易经，ABookofChange,的启发张瑞敏特别喜欢易经与易道：海尔大楼、五龙塔、乾泉、履卦三易变易、不易、简易市场时刻变化，是动态而非静止消费者对产品/服务质量的高标准、求新不变市场问题化繁为简、以简驭繁从而创造市场。自我否定、自我淘汰，与时俱进创新=变化+速度,33,经济学家熊-彼特认为：企业家的任务就是创造性的破坏：即在所处的环境中大胆的废弃不再起作用的要素，果断选择对成功起作用的要素。,海尔创新行为的倡导与推动者,34,战略管理者的创新意识,决策者的创新意识一：创新是指利用对成功起作用的要素、创造思路、新产品、开拓新市场等活动。战略管理者的创新意识是企业生存和发展的动力，也是企业成功的法宝之一。,35,战略管理者的创新意识,决策者的创新意识二创新意识来源于个体应具备的人格结构，它表现为社会实践中超越自我的生存品格。他是认知情绪、价值、信仰等因素整合良好的产物，是高成就动机的表现。,36,海尔人创新意识的四个方面,创新思维、创新活动能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象丛生的市场经济环境中寻找发展机会勇于和善于捕捉并正确的利用已经寻找到和发现的机会，这里面又蕴含着一系列的创造行为。能够因势利导、随机应变的不断研究和发明行之有效的经营管理思路、策略和方法。连同以上一、二、三条都体现着一种扬弃哲学思维，或者称之为“创新性的心智模式”。,37,海尔的创新人格特征,自控性自组性独立性冲动性,探索性灵活性耐久性长期性,38,海尔的创新人格特征之一,自控性宠辱不惊，自强不息海尔人以他那极强的自控性面对市场，这种自控形式在理解、适应人的商业环境、伦理环境的基础上所产生的自我协调及环境协调能力。主要表现在为保持情绪稳定和完善情感理性运筹情思起伏的能力。自控，是求主客观高度和谐的一种自觉，是求得最佳生态优势的一种自我调节。自控也是精神健全的基础，是创新人格健全发展的重要条件。,39,海尔的创新人格特征之二,自组性迅速反映马上行动海尔人自确立了海尔文化之后，几十年如一日始终如一的按既定的人生大目标，以顽强的意志积极的践履，这种健康的人格倾向表象为灵慧自通的崛起态势，有条不紊的行为方式，受挫不惊、临危不乱精神状态，干脆利索、当机立断的实践风格。这是赋予杰出创新人格的普遍具有的人格特征。,40,海尔的创新人格特征之三,独立性所有的工作都要一票到底独一无二又非鹤立鸡群，独立思考而又非蔑视舆论，独创思路而又非拒绝继承其他一切可以指的继承的事物、理论一因素。独立形式展示个性的前提，是人生独领异趣的先导。独立性，是奇才的温床。,41,海尔的创新人格特征之四,冲动性创新就是创造性的破坏海尔人始终保持着创新思维或创造活动所引发的激情状态。（这里所说的冲动性与心理学所讲得由于强刺激引起的失控心理状态不同）这种激情状态会促发灵思飞动，灵感喷吐的高能思维态势和高度的创造活力。这种冲动性或者可以称之为“智慧的冲动”。,42,海尔的创新人格特征之五,探索性三不放过原则海尔人一直以饱满的热情扩大未知领域，发现自身智能弱项，极力实现探求新知，大力拓展智慧视野。探索性是指向未来。探索性是发展的起点，又是贯穿于创新活动的第一驱动力。,43,海尔的创新人格特征之六,灵活性思方行园包括适应性、弹性、是人生历程中不可忽视的战略谋局，战术应变能力的人格化。灵活而不失主见、创见、适应而不失本色、自尊、富于弹性而不失韧性、刚毅，是灵活的人格核心。在此基础上，以适度的宽容、谅解、通融、回避、礼让、放弃为表现形式。,44,海尔的创新人格特征之七,耐久性把简单的事千百遍的作对就是不简单是持续地投入创新活动的人格特征。表现为注重有价值的创新活力的保持，希望与成果相关的挫折锻炼，关于富于效率的生命姿态的维护，以及关注把握瞬间收获的心理状态的一贯性。顽强、执着、勤奋、热情、坚韧、拼搏，意志充满理性色彩的固执、审美色彩的倔强，均为耐久性创新人格特征的表现形式。,45,海尔的创新人格特征之八,长期性得意不忘形失意不失态是创新活动的人格特征以物化的整体表现形式。是持之以恒、坚持不懈，长久而目标如一的行为规范、管理制度作为制约手段的企业实践行为，是事业发展的基础。,46,创新：源于海尔企业发展四个需要,追求卓越理想的需要企业生存价值的需要全员自我价值的需要企业发展目标的需要,47,二、观念创新是先导,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。,48,成为国际品牌运营商企业精神84-96无私奉献追求卓越96今，敬业报国，追求卓越2001拟改为：敬业创新，追求卓越松下的产业报国美国的追求卓越Insearchofexcellence敬业报国的中心思想：忠回报，用最好的产品和服务回报用户和国家忠真诚，真诚到永远,49,第三部分,海尔人力资源经营,海尔的人力资源开发目标海尔的人力资源开发机制海尔的人力资源开发方法海尔的人力资源经营观念海尔的培训观念与模式,本章要点,本章知识点,人的需求与有效激励策略企业培训与绩效推进问题管理与素质提升人力资源管理观念与体系设计,50,有事就找人；没有不对的事，只有不对的人数事人观念树立正确的观念（文化管理）复审“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，（提供资源）他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的源泉。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”,51,国际化的企业与国际化的人,外部市场竞争效应内部化挑战满足感，挑战自我，经营自我每个人都有一个市场，每个人都是老板下道工序就是用户国际化企业的人才定义：责任心，创新能力经营自我的能力，发展自我的能力。,海尔的人力资源开发目标国际化的企业，国际化的人才,52,源头论每个人都有一个市场，每个人都是一个市场,计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和责任心的理论基础源头论彻底改变了传统的管理理念。源头论是海尔实现国际化战略的一个重要理念武器,53,一、企业战略是方向三个阶段,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,54,员工绩效管理模式,计点到位计效联酬三工并存动态转换,卓越评价能力,良好评价能力,普通评价能力,55,海尔人力资源开发的系统工程,海尔开发人潜能的用人机制,培训,使用,激励,开发,政策调整,机制创新,海尔人力资源开发程序,人力资源开发,进入人才库,再开发,竞争上岗,高深层次开发,合格,不合格,不合格,退库,合格,合格,战为练培训不在于学，而在于果,56,海尔人力资源管理政策系统图,日清,激励,培训,月度A段工资福利待遇,年度BC段工资兑现,升迁转换淘汰,动态的考核,57,集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人才23人、获政府特殊津贴人员9人1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。,海尔集团全体职工年龄、学历层次图,海尔用人观与人力资源管理,58,三、创新氛围是前提三公三心,三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,三心热心诚心知心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,59,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动把与目标的差距变为动力路线的驱动缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动目标考核自我价值实现的驱动14种工资激励模式，结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励即时激励机制过程导向的激励,60,人的需要与其相应的激励因素和组织措施,上升顺序,复杂需求基本需求,61,生涯设计是核心,三种类型,62,出人才的机制赛马不相马,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位,63,建立起人员素质提高的培训系统,建立起人员素质提高的培训系统依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机智,A1：对其进行技能培训A2：进行相关的企业文化及德的培训B1：重点进行技能培训，提高其才B2：进行技能培训，同时辅以德的培训C1：进行德的培训，同时给予激励C2：以合同方式，进行单一项目激励D1：首先进行德的培训，辅以技能培训D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰,64,在全球化竞争中的人力资源开发,美国海尔模式,三位一体的本土化模式,三融一创成为国际知名品牌,65,海尔的招聘启事集团职能部门空岗招聘启事,66,能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现,自我实现社会认同生存条件,阿尔德弗*修正,67,经理人建立高尚的需求驱动机制,68,经济社会中的分配机制与人性的需求,自我实现社会认同生存条件,阿尔德弗*修正,简单劳动,技术劳动,创业,风险,责任,经营与管理,69,海尔集团培训同步流程,回报社会（与供应链共同提高）,回报社会对消费者的忠诚及共同提高,1.培训需求围绕企业发展目标,5.培训监督体系（培训与激励相结合）,4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果,2.不断创新及拓展培训内容及形式,3.创新培训的支持（基础及软硬环境）,70,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,71,海尔集团人员素质解决方案,市场人员培训预算BOM,年度计划（市场）,产品造势小三角,培训模块A/B/C/D/E,市场,质量,交货期,A:获取订单量,B:执行订单量,C:135及139,产品推介BOM,产品分析BOM,出料规划指导BOM,市场经理激励机制,订单内到货能提应到/实到应提/实提,订单内到货不提。不提的解决措施及预防,型号经理到工贸/到店/到型号预算,当地化卖点及方案型号投入产出比预算,139路线,七种武器运用,市场经理及直销员培训,D:造势产品网络推进（大三角）,E:造势产品投放（大三角）,72,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,73,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM,再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训,74,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训,知识（自学）,案例的本质及知识,75,以创新的培训模式推进培训的效果,现场,互动,案例,即时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,76,海尔培训体系的建立及改善,培训职责的确立,观念的改变,机制的确立,全员培训,引入市场链,终身学习终身培训,培训“一票到底”,80/20原则,培训与激励相结合,日清考核差异分析,9A评价差异分析,访谈,调查问卷,培训需求的确定及岗位能力的评估,培训体系文件的转化,依据市场变化不断创新修订,专门培训的推进,多技能培训的推进,现场即时培训的推进,与质量体系相结合培训的推进,自查,互查,抽查,纠偏,开放的培训系统,工作学习化,岗位必修求进,岗位自修求进,9A自检求进,互勉式求进,作业与工作结合,培训效果的评估与改善,77,培训流程图,78,第四部分海尔的问题管理机制,79,海尔解决问题的思路,海尔月度例会思路,解决问题,提升业绩的思路先有数:数_从市场中来,是市场效果的体现.后有事:事_是数据差异的体现,反映引出差异的问题.再找人:人_从事件的背后找出责任人.再教育:教_分析原因,把数据转换成教育数.以事业部满意度的分析为例:先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的体现.后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在.再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人,培养SBU.再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误.管理工作就是要见数又见人,数反映差异,抓人带作风,通过激励机制的改善,工作作风的提升和氛围的营造,使人不断进步,团队效率不断提升.,80,解决问题的思路,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,解决问题三步法,81,思想警示录,小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：是；不是；没有任何借口；不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）,82,解决问题的思路,83,解决问题的思路,问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的,但规定是错的,这样只会使真正急待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.,84,解决问题的思路和观念区别,50%的病人不需要吃药70%的人不是死于病本身,而是治疗。有病就吃药,从一点点吃到一大包.有病就去看一看,无病也得想办法去得病.而日本人,今年不得病的有奖.病不可怕,怕就怕吃错药!,85,管理手段,全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。,86,管理系统的设计思想从提升员工素质着手的思路管理与信息反馈管理工作是全员的任务,海尔制度文化与OEC管理法适用于任何人、任何组织的修炼模式,第五部分,本章知识点,本章要点,OEC的内容与形式OEC管理法的基本原理OEC管理法的效果,87,海尔的管理模式,OEC管理法OverallEveryControlandClear总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现,事事都创新人人都经营,通过管事来管人通过管人来管事,管理讲诚信,目标分解要到位,横到边，竖到底,88,OEC管理法的构成,目标体系(互认性、科学性、动态性)目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价日清控制体系日清的原则日清的执行有效激励机制,89,OEC管理法的构成一,目标体系目标的分解指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项,90,目标管理的特点,一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。,三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。,五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。,二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。,91,工作目标的类型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点,92,目标的SMART要素,Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的),93,目标标准的特征,基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字,可以达到经过同意确定有时间限制标准可变,94,目标制订的步骤,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,95,如何实施目标管理(MBO),实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责-2、关键结果-3、具体标准-4、工作目标-5、行动计划-6、目标控制-,96,OEC管理法的构成,日清控制体系日清的意义所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理工作效率高，强调当天的事情必须当天完成每天都有进步，确保企业的成长,97,OEC管理法的构成,有效激励系统激励的意义目标激发行动，而激励与约束维持行动激励与约束机制是目标不断提升，,98,OEC管理法的构成,日清控制体系日清的原则比较分析的原则闭环的原则不断优化的原则,99,OEC管理法,日清控制体系总结：日清的要点日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”，发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。老子用交流、比较、反复的思维方式思考陈云,100,身边常见工作伦理与工作性格的问题人人都有惰性敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感觉用事,101,管理手段,全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。,102,管理手段,3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。,103,管理手段3E卡制,三E日清工作记录卡,1,104,管理手段3E卡制,三E日清工作记录卡,2,105,激励措施,红黄票正负激励：在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量责任价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行负激励。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于负激励。,106,保障系统,企业绩效=良好的人际关系+科学化管理良好的人际关系=沟通+信任+理解+尊重+认可,员工在工作中的体会：1.不白之冤、猜忌、戒备=否定存在价值=苦闷、情绪低落、精神折磨=不在状态=不能发挥全部能力=不能创造高效业绩；2.信任=理解+认可=快乐、情绪高涨、精神愉快=临战实战状态=发挥全部能力=创造高效业绩；,107,实施OEC的方法及原则,OEC的核心根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%)OEC的思路盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏OEC的基本工作方法：日清工作法，区域管理法,108,OEC管理的九要素(5W3H1S),WHAT：何项工作发生了何种问题？WHERE：问题发生在何地？WHEN：问题发生在何时？WHO：问题的责任者是谁？WHY：发生问题的原因？HOWMANY：同类问题有多少？HOW：如何解决？HOWMUCHCOST：造成多大损失？SAFETY：有无安全注意事项？,109,OEC的形式与内容：,区域日清内容：质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清,区域日清要解决：1.各生产作业现场七项内容受控状况；2.发生问题的原因及责任分析；3.员工当天工资收入测算。,110,OEC的形式与内容：,职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”,职能日清要解决找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。,111,质检处,质检处,质检处,成品库,物流配送,物流配送,分厂,分厂,分厂,分厂,减2分/次,减1分/次,减2分/次,减1-3分/次,减2分/次,减2分/次,减2分/次,减1-3分/次,不按程序文件规定办理筛选提货,筛选标志不明确，无筛选流通卡,筛选工操作不正确，造成物品损坏,成品库不按规定办理成品入库手续,业务员随便进入库区在库区违纪,分供方对物资标签填写不规范,材料无统一标识,不按照退料退料,无故拒收配送处送料,不按生产计划要料,责任部门,考核细则,共6页，第5页,生产日期：2000.04.30,实际情况,物流配送,7,减10,物流配送,9,5分,满分,减10,物流配送,10,减20,物流配送,8,减50,物流配送,6,减20,物流配送,5,仓库管理,实际情况,物流配送,4,减20,物流配送,3,实际情况,物流配送,2,实际情况,物流配送,1,责任价值(元),索赔部门,现场管理雷区