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公司管理控制系统
目录
公司管理控制系统1
目录2
前言5
总纲——管控矩阵6
第一篇：公司内部控制体系7
第一部分财务控制——成功控制企业财务风险的对策7
第一章“预而后立”——预算控制8
一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？8
二.“模拟市场核算，实行成本否决”—— 邯钢预算控制经验9
三.把握企业预算控制的关键点11
第二章“现金至上”——现金控制16
一.盈利企业为什么也会破产？——美联航的困惑16
二.“现金第一、利润第二” ——现金控制总则17
三.建立规范的现金控制流程，保障企业生命线18
第三章“有去有回”——应收账款控制23
一、面对逐年增多的应收账款，企业将……23
二、典型病例——应收账款带来的破产压力23
三、强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效24
第四章“政从正出”——企业内部审计33
一.企业的财务“雷区”33
二.加强内部审计，控制财务风险34
1.通过委派财务总监来实现日常的财务监控34
2.加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。34
第二部分中高层管理人员的控制36
第一章“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用38
一.你的企业是否也有这样的问题？38
二.把好中高层人员入口关39
第二章“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查48
一.“人们不会做你希望的，而只做你检查的”48
二.基于流程的业绩检查对策48
1.业绩计划49
2.业绩报告53
3.业绩质询61
4.业绩改进66
第三章“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核70
一.常见的考核问题70
二.解决考核问题的对策70
1.业绩指标（KPI）制定过程中的控制70
2.业绩合同签订过程中的控制75
3.考核实施过程中的控制；80
4.评价结果的申诉84
第四章“奖优罚劣”——中高层管理人员激励87
一.针对中高层的激励约束机制失控之后87
二.控制薪酬体系，充分发挥中高层执行力87
第三部分质量的管理控制99
一、质量入口关——资源提供过程的质量控制100
二、质量过程关——产品实现过程的质量控制107
1、产品策划、设计与开发过程中质量控制107
2、材料采购过程中质量控制113
3、生产和服务过程中质量控制116
三、质量检查关——质量监测、改进124
1、过程中的质量测量、分析和改进124
2、年度质量评审130
第二篇：公司外部控制体系1
第四部分供应商控制1
第一章克莱斯勒通过实施供应商控制使成本降低21亿$1
第二章 “正本清源”——三大步骤控制供应商2
一、供应商选择2
二、供应商绩效管理9
三、供应商发展淘汰15
第五部分渠道关键点控制19
第一章面对这样的渠道商，…… 20
一.窜货问题20
二.零售价格混乱问题20
三.经销商失控问题20
第二章“通路制胜”——你的渠道控制是否坚强有力？20
一、渠道设计——渠道模式及渠道商的选择21
二、基于三种主要渠道模式的管理控制33
1、区域多家代理制模式的管理控制33
2、区域总代理制模式的管理控制37
3、直供分销模式的管理控制39
第六部分客户的管理控制41
第一章为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？42
第二章“宾至如归”——基于价值的客户管理控制对策43
前 言
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。
首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。
世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神.而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸侯经济，最后变成没有利润的管控中心。
总纲——管控矩阵
内容

时间
事前管控（决策）
事后管控（改进）
事中管控（实施）

责权管控
证据管控
规则管控
检查管控
预防责权（由谁来决策？决策什么？）
执行的责权（由谁来执行？承担什么责任？）
改进责权（由谁来改进？承担什么责任？）
预防证据（决策的依据是什么？）
执行的证据（执行的依据和记录？）
改进证据（问题的记录，改进的措施？）
预防规则（决策的程序是什么？）
执行的规则（执行的方法？执行应依据的程序？）
改进规则（问题的处理方法？改进的程序？）
检查预防（对决策出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）
执行的检查（对执行中出现问题进行查处及改进的措施是什么？）
检查改进（对改进中中出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）

时间维度的分类标准：
Ø 事前：预防性的管控；
Ø 事中：关键作业流程的管控；
Ø 事后：反馈，改进性的管控。
内容维度的分类标准：
Ø 责权管控
谁来负责？负责什么?
Ø 证据管控
是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？
由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？
是否准确和完整？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？
Ø 规则管控
应由谁控制？职责是否划分？
谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？
是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善的解决？
Ø 检查管控
来源是否正当？
关于差异的调查和审查是否充分？
管理人员的审查是否充分？
第一篇：公司内部控制体系
第一部分 财务控制——成功控制企业财务风险的对策
第一章 “预而后立”——预算控制
一. 你的企业里也有这样的预算管理问题吗？
Ø “有计划，无预算”
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；
Ø “不预算，就支出”
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
Ø “有预算，无依据”
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
Ø “只预算，不考核”
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
Ø “有差异，无分析”
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
Ø “空预算，不实际”
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
二. “模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经验
邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。
“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通 过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行 比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。
这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。
“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何进行预算控制，或者空有预算而不善加利用，势必会对企业的发展造成阻碍。
三. 把握企业预算控制的关键点
责权控制：
风险——预算无人负责的风险
原因——责权不清
控制底线——
Ø 预算管理应由谁负责？
Ø 他们都负责什么？
Ø 如何保证各部门各司其职，做好预算管理工作？

1. 预算决策机构：预算决策机构的权力中心是股东大会及董事会，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。为保证公司预算管理实施的权威性、科学性、规范化，设立预算管理委员会。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜；
2. 预算组织机构：预算管理委员会下设预算分析办公室，负责组织各责任部门编制预算，沟通预算编制信息，汇总各部门预算并负责公司财务预算的组织编制工作，并对预算的实际执行情况进行监督与控制；
3. 预算编制执行机构：公司各部门及各全资、控股及参股企业，分别编制部门预算，是预算的具体编制机构和执行机构；
4. 预算监控机构：预算监控包括执行状况监控、会计信息监察等不同职能，由不同部门来负责；
Ø 预算分析办公室负责经营预算执行状况的监控，提供预算执行情况报告；
Ø 内部审计部负责预算实施过程中的常规和特定事项的审查；
5. 预算考评机构：预算执行情况考核由预算管理委员会作为主体，劳动人事部负责具体考核标准的制定及考核措施的实施；
证据控制：
风险——预算不准确，主观判断的风险
原因——证明不全，记录不完备
控制底线——
Ø 预算管理的依据是什么？
Ø 预算管理是否有完备的证明和记录？
Ø 预算管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？

6. 预算管理必须依据公司的战略和年度经营计划。
7. 董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。
8. 预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。
规则控制
风险——预算管理程序混乱的风险
原因——规则不健全
控制底线——
Ø 预算管理依据的原则是什么？
Ø 预算管理是否遵循了规定的流程和方法？
Ø 预算管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？

预算编制规则：
1. 预算管理委员会根据董事会制定的下年度经营总目标制定公司下年度经营预算目标；
2. 财务部将年度经营预算目标先行分解到各部门，制定《部门预算目标纲要》，各部门按部门预算目标要求及实际情况制定部门预算；
3. 财务部将各部门预算草案进行汇总并编制整体预算，由预算管理委员会、董事会及股东大会逐级审批；
4. 各部门在年度预算基础上，每季度第二个月完成下季度分月预算及后续第四个季度预算，由财务部汇总并由预算管理委员会审批；
5. 财务部及相关部门制定预算执行考核标准，由预算管理委员会审批后下发给各部门；
6. 各部门若有超出预算支出项目，须报预算管理委员会进行审批后执行；
7. 财务部负责汇总各部门实际发生数据，并编制《月度预算执行情况分析表》，报财务总监审核并提出处理意见；
8. 预算管理委员会每月组织召开月度预算分析会议，决定考核、处理或修正月度预算意见；
9. 财务部汇总年度预算的执行情况，在财务总监审核后报预算管理委员会，再上报董事会及股东大会审议。
10. 台帐规则
各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
检查控制
风险——预算管理缺乏检查的风险
原因——缺乏预算管理的检查、改进措施
控制底线——
Ø 每次预算周期之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？
Ø 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？

1. 月度预算分析会检查
月度预算分析会用于检查每月预算报告情况。每月结束后，由财务部汇总并分析上月各部门预算执行情况，各部门对于本部门执行状况进行总结，公司预算管理委员会召集月度预算分析会，就预算执行状况进行全面总结，并且根据考核办法做出处理决定，对由于特殊事项而出现的超出预算情况进行分析，并对分月预算及季度滚动预算做出局部调整或时间调整的决定。
2. 季度/年度预算分析会检查
每季/年度结束后，月度预算分析会除对上月预算执行情况进行分析外，还要对上季/年度全年情况进行总结，并将全季度/全年预算执行情况报董事会审议。
3. 预算调整
月度预算及季度滚动预算因特殊事项进行局部调整或时间调整，主要指由于市场出现预测外大幅波动、因家宏观政策突然调整以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等。
4. 预算绩效考核
预算有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况应纳入绩效考核管理体系，作为相关部门和责任人的主要业绩指标。
第二章 “现金至上”——现金控制
Ø 在企业经营管理中，从产品的市场调研、研发、设计、采购、生产、库存、销售到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起，需要以现金作为支付和结算手段。
Ø 如果一个企业长期不能实现盈利，那么她必将倒闭；但是，如果一家企业在一定时期内不能获取适当现金流，以偿还到期债务，那么，她就面临破产的威胁。如何加强现金流的管理和控制也就成为企业关注的焦点。
一. 盈利企业为什么也会破产？——美联航的困惑
美国航空业有史以来最大的一宗破产案
2002年12月9日，美国的第二大航空公司，美国联合航空公司，于9日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护。美联航在过去29年一直是保持盈利。由于此前美联航与工会的减薪谈判破裂，美国政府拒绝为美联航提供贷款担保，导致美联航耗尽，日常运营难以为继，不得不申请破产保护。
为什么盈利的企业也会破产？美联航不是因为长期亏损，资不抵债，而是因为高达近10亿美元的债务将耗尽其所有的现金，致使其“缺血性”休克。由此可见，现金对一个企业的生存是多么重要。
二. “现金第一、利润第二”——现金控制总则
“现金第一、利润第二”应当是所有企业经营者，特别是中小企业经营者的最高财务行为准则。现金直接反映了企业是否健康、盈利质量是否高。中小企业规模小，融资能力差，抗御市场风险和冲击的能力就更差，一旦出现现金短缺，就只有死路一条。现金是企业所有资产中流动性最强的资产，企业必须持有一定量的现金以确保日常现金最起码的支付性需要、预防性需要及一定程度上的短期投资(机)需要。但现金更是一种非盈利性资产，不必要地持有现金或长久地让资产滞留于不盈利的货币资金状态，必然影响企业的效益。可见良好的现金管理应实现流动性与效益性的最大统一。因此，现金日常管理的主要任务，就是要在确保现金流动性的前提下，力争将现金的持有水平控制在尽可能低的水平之上。
三. 建立规范的现金控制流程，保障企业生命线
规范的现金控制流程：
授予权限
制取凭证
审核凭证
签审凭证
收付现金

登记日记账

登记明细账
登记总账

盘点现金

清查库存
复核凭证

送存银行
编制凭证
核对账簿

在上述控制流程中，主要应设置下列控制点及其控制措施：
责权控制：
风险——现金管理无人负责的风险
原因——责权不清，权力混乱
控制底线——
Ø 现金管理应由谁负责？
Ø 他们都负责什么？
Ø 如何保证各部门各司其职，做好现金管理工作？

1. 审批
业务经办人员办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权。经办人员须在反映经济业务的原始凭证上签章;经办部门负责人审核原始凭证，并签字盖章。审查原始凭证，可以保证现金收支业务按照授权进行，增强经办人员和负责人员的责任感，保证现金收付的真实性和合法性，避免乱收乱支、假收假支及现金舞弊等问题的发生。
2. 审核
会计主管人员或其指定人员审查现金收支原始凭证。主要审核原始凭证反映的现金收支业务是否真实合法，原始凭证的填制是否符合规定要求;审核无误后，签章批准方可办理现金收付记账凭证。审核原始凭证，可以保证现金收支凭证真实合法，提供正确的现金支付和核算依据，保证出纳人员支付现金正确、合法。
证据控制：
风险——现金管理无据可查的风险
控制底线——
Ø 现金管理的依据是什么？
Ø 现金管理是否有完备的证明和记录？
Ø 现金管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？
原因——记录不全，不可追查。
3. 收付证据
出纳员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证;按照凭证所列数额，收付现金;并在凭证上加盖"收讫"或"付讫"戳记及私章; 为了加强现金收付控制，必须建立严格的出纳责任制，对不相容职务进行分离，主要是:出纳员必须根据经过审签的记账凭证收支现金，而不能直接根据原始凭证办理现金结算;出纳员不能编制收付记账凭证，不能兼管收入、费用、债权、债务账簿的登记工作及稽核工作和会计档案保管工作;现金支票、印鉴不能全部由出纳人员保管;非出纳人员不能兼职现金管理工作等。加强现金收付控制，是保证现金实物安全完整的主要环节，对于明确现金收付责任，防止贪污、挪用、私存现金，以及重付、漏收现金等都具有重要作用。
4. 复核证据
稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证，并签字盖章。复核记账凭证，可以保证现金收支业务的正确性和会计核算的真实性，防止记账失实及及时纠正收付错误。
5. 记账证据
出纳员根据现金收付记账凭证登记现金日记账;分管会计人员根据收付凭证登记现金对应科目相关明细账;总账会计登记总分类账。分工登记现金账簿，可以保证现金收支业务有据可查，并保证各账之间相互制约，及时提供准确的现金核算会计信息。
规则控制
风险——现金管理程序混乱的风险
原因——没有明确的现金管理方法和规则
控制底线——
Ø 业绩改进依据的原则是什么？
Ø 业绩改进是否遵循了规定的流程和方法？
Ø 业绩改进的流程是否合理？适合自己的企业吗？

6. 核对
稽核员或其他非记账人员核对现金日记账和有关明细账、总分类账;如有误差报批准后，予以处理;稽核人员签宇盖章。核对现金记录，可以保证账账相符，现金核算信息正确和现金实物安全完整。
7. 清点
出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核批发现现金短缺或溢余，应及时查明原因，报经审批后予以处理。每天清点现金，能够防止现金丢失和收支、记账发生差错，经常保持账实相符。
检查控制
风险——现金管理无人审核的风险
原因——缺乏有效的现金核查措施
控制底线——
Ø 是否对现金管理进行定期或不定期的进行跟踪评估、问题反馈？
Ø 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？

8. 清查
由财务部门主管、审计人员和稽核人员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金，核对现金日记账。清查时，需有出纳人员在场，核对账实;根据清查结果编制现金盘点报告单，填制账存与实存的符合情况;如有误差须报批准后予以调整处理。通过清查，有利于加强对出纳工作的监督，防止贪污盗窃和挪用现金等非法问题的发生。
第三章 “有去有回”——应收账款控制
一、面对逐年增多的应收账款，企业将……
Ø 承担巨大的坏账风险；
Ø 不但不会增值，而且丧失一定的投资、获利机会；
Ø 大量占用资金，导致企业资金周转不灵，甚至破产；
Ø 增加催收费用；
Ø 损失利息费用；
二、典型病例——应收账款带来的破产压力
对分销商来说，物流和资金流是其在供应链中承担的主要职能。然而这两方面都存在巨大的风险。对于某国内分销企业来说，资金流方面的风险更大，这主要表现在数目庞大的应收账款上。目前，该公司的应收账款总数已经达到数千万元，有逼近公司净资产的趋势。也就是说，如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险。
其实，该公司早已意识到了这个问题，却总拿不出切实有效的解决方案。尤其是近两年，应收的压力似乎越来越大，但为下游渠道商提供信用期，毕竟是自己应该承担的职责，也是整个行业的共性。因此，一旦自己收紧了信用额度，就会引起下游渠道商的反弹，影响产品销量，上游厂商也有意见。可是，为了增加出货量，有时又难免对下游渠道的审查有所放松，应收的负担就会更加沉重。另外，最近这两年该公司多少涉足一些行业大项目，占用资金也很多。因此，这笔应收账款的数目也在急剧增长，公司也采取了财务人员和业务人员共同催账，对超期账款加强催缴力度等措施，然而该公司老总的心里总是不踏实，虽然目前这些应收款的账期都不太长，然而谁也不知道到底哪些账能收回来，哪些收不回来，如果真的有很多最终变成坏账，那可就……
三、强化应收账款管理，确保企业收入的真实有效
责权控制：
风险——巨额应收账款的产生无人负责的风险
原因——有人赊账，无人负责
控制底线——
Ø 应收账款应由谁负责？
Ø 他们都负责什么？
Ø 如何保证各部门各司其职，做好应收账款工作？

1. 应收账款的责任应主要由销售部门负责，由财务部门负责监督。
2. 负责应收款账目的人员不得兼负账单处理或汇款责任。
证据控制：
风险——应收账款无据可查的风险
原控制底线——
Ø 应收账款管理的依据是什么？
Ø 应收账款管理是否有完备的证明和记录？
Ø 应收账款管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？
因——记录管理不当，缺失短损
3. 应收账款明细账必须根据经核对的给客户的账单和汇款为依据予以记录。必须制定程序以保证准确和及时地记录发出账单和客户付款。
4. 应收账款明细账必须按月与总分类账调节。应妥善处理任何差额。该项调节应经上一级会计主管人员批准。
规则控制
风险——应收账款管理程序混乱的风险
原因——无法可依，有法不依
控制底线——
Ø 应收账款管理依据的原则是什么？
Ø 应收账款管理是否遵循了规定的流程和方法？
Ø 应收账款管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？

5. 应收款账龄分析必须由财务部门审查，以查清有无异常或严重的拖欠账款项目。账龄分析必须准确无误，不得歪曲客户债务种类（例如，订金，预付款，或未分配的现金或资信额度）。
6. 编制帐龄分析表规则。目前各企业在对客户进行帐龄分析时用得较多的一般是采取编制帐龄分析表。在编制帐龄分析表时，应将所有的从债权确定之日起逾期的应收账款编入表中，同时应根据企业预期的资金周转率按月来确定帐龄计算单位。
7. 在确定逾期金额时，如果每一笔业务都是相互独立的并可逐笔认定，确认起来就较为容易；当一个客户长期有业务往来而且并未间断时，虽然始终保持一定的欠款，只有当客户在最后一笔交易款逾期时，才将其所有发生的欠款转入到逾期的应收账款来进行管理。
8. ABC分类进行跟踪管理
结合应收账款帐龄分析表,跟踪起来，进一步将企业逾期欠款按风险程度进行ABC分类处理，详见下表：
类别
拖欠原因
处理方法
A
恶意行为欠债不还的应收账款
及时采取包括法律手段等措施加大力度进行催收
B
因客户经营不善或资金被挪作他用等临时性经营困难而不能及时偿还的逾期应收账款
可以要求客户采取一些补救措施，如重新与客户签订协议适当延长其付款时间但加收一定的逾期补偿等
C
因不可抗因素（自然灾害或国家政策调整等客观环境因素）引起经营极度困难且扭转无望的逾期应收账款
1、 延缓信用期；
2、 让利一部分给对方、了结该笔拖欠；
具体要反复加以权衡后按企业制度规定上报进行处理
9. 必须采用应收款账内部管理报告制度。内部报告或档案包括，应收款收账周期，账龄分析，拖欠账款清单，潜在核销账项，以及收账工作是否健全等等。
10. 合理的产品铺货率规则
如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收账款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收账款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
11. 所有对应收账款余额的调整（例如：贷记通知，销售退回，折让，应收款账的核销，借记通知）必须根据有关事业总部／集团的政策经批准后予以调整，并于确定调整时记入当期账目。已确认的账款调查不得耽搁或推延。
12. 应收账款估价准备规则。各事业总部／集团财务总监必须制定一套应收款（如果适当的话，应包括长期租赁应收账款）估价准备政策，以便反映应收款可变现净值。该政策必须包括坏账准备，以及，如果适当的话，账单调整准备的计提规定。
13. 必须至少按季度审查估价准备，以查明是否充分合理，并按照要求做出调整。
14. 赊销、代销运作规则
销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
检查控制
风险——应收账款没有审核检查的风险
原因——没有检查，或检查措施不恰当
控制底线——
Ø 对应收账款有没有进行跟踪评估、问题反馈？
Ø 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？

15. 定期的财务对帐措施：
财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次账目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视：
Ø 产品结构为多品种、多规格；
Ø 产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；
Ø 产品出现平调、退货、换货时；
Ø 经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；
Ø 要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；
16. 应收账款管理纳入激励考核制度
在制定营销政策时，要将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收账款的管理联系在一起，制订合理的应收账款奖罚条例，使应收账款处在合理、安全的范围之内。
17. 信用评定、审核制度
在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
18. 销售人员的职业化建设措施：
在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收账款管理）。
19. 销售人员的回款保障措施：
（1）销售人员应该培养成良好的习惯：
货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。
（2）时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低：
拖欠时间（月）
1
　2
　 3
　6
　9
12
24
成功率（％）
93
85
73
57
42
25
13
（3）最后收款期限
Ø 客户拖欠之日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；
Ø 如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；
Ø 如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；
Ø 如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。
20. 销售人员终端管理措施：
建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收账款都是有益的。
要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。
要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。
检查控制
风险——应收账款缺乏检查的风险
原因——没有检查措施；检查措施不到位
控制底线——
Ø 对应收账款有没有进行跟踪评估、问题反馈？
Ø 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？

工具模板
1. 应收账款的处理方法
1) 销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？
2) 准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；
3) 完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；
4) 定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不 应有等待的心理；
5) 建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；
6) 服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；
7) 技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料；

2. 已被拖欠款项的处理方法
1) 文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备
2) 收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；
3) 追讨文件：建立账款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件――预告、警告、律师信，按情况及时发出；
4) 最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；
5) 行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；
6) 假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；
7) 调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；
8) 要求协助：使用法律维护自己的利益。
3. 对于呆/死帐的处理方法：
Ø 折让；
Ø 收回货物；
Ø 处理抵押品；
Ø 寻求法律协助；
Ø 诉讼保全；
第四章 “政从正出”——企业内部审计
一. 企业的财务“雷区”
从企业近几年发生的涉及会计违法违纪案件和各有关部门对企业审计检查的结果看，企业内部控制失效主要表现在以下几个方面：
1. 会计信息失真
近年来，企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单(票)分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。
2. 费用支出失控，潜在亏损增加
如某些企业为了搞活经济，允许部门经理开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制，导致部门经理大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业雪上加霜；有的企业由于财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成国有资产大量流失。
3. 违法违纪现象时常发生
如有的企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票，非法侵占企业资金等。
二. 加强内部审计，控制财务风险
1. 通过委派财务总监来实现日常的财务监控
集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监 督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
2. 加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进 行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环 节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法是：
（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
（2）设立 集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3）对子公司的一些工 程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
（4）定期或不定期地对子公 司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从 管理者角度对下属企业进行控制。
集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
第二部分 中高层管理人员的控制
中高层管理人员的管理控制一般可从以下三个环节进行把握：
Ø 事前控制——中高层管理人员的规划和选用
Ø 事中控制——中高层管理人员的业绩检查、评价和激励
Ø 事后控制——中高层管理人员的离任审计
事前控制——中高层岗位规划与聘用
事中控制——
中高层业绩检查
事后控制——
中高层的考核激励
中高层人员的管控

第一章 “伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用
Ø 如果你觉得一个人才很重要，离开他你的企业会出现大的问题，那么责任在你。也就是说，这时候你在心态上首先就输了。
Ø 所有的人才都属于社会，不属于你。所以我们讲，在人才思维上，一定要限定社会的概念，而不是将他私有化。因此，你就要在他离