绩效管理与薪酬分配体系操作手册.pdf

讨论版绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时，辅以 综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面绩效考核的操作方法及流程 一一绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助公司实现管理模式的优化，从而实现我 们的经营目标。一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核体系设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核打标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩效管理绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度 晋升制度 人事异动制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度薪酬条件 激励条件绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。中层管理干部普通员工资料来源 用途/评分人评估项目 性质反映头际工作工作绩效多为客人力资源部表现观之数相关部门直接与绩效工据指标分管经理资、年终奖、职等挂钩综合素质王观软 指标拳导事属 60领同部3 辅助性资讯升/降职时做 参考满意度 主观软 指标辅助性资讯其他部门 升/降职时做 参考每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、职等、升迁挂钩通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定反复修改分析计划初步健 定指标施考核分析部门 岗位工作 说明书在月份（季度）、年中和年 末考核确定考 核指标确定各套指总审 全核报理 把考标经批的标标分指评准核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效考就指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核沟岗责作初定指指量标指满 据职工划确核 核分指性和度 根位和计步考标考标化定标意 了解岗对计划位职责分解归对各类类工作的找到对控制程工作考度核的关相关的键工作流确定评程分区间确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）依意义属性划分投入、过程、产出二者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入（Input）过程(Process)产出(Output)意义强调人员本身要求部分,认为只要找对人，绩效 表现就会好有些工作强调生产过程 的正确性时，员:工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标有鹭工作不易 人或过程资蒋 能的多寡即可 观的绩效评估获得投 时，产 做为客评估内容以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能 力）为主以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 展为主。以客观的生产 主。破如:销 的销售量；中 管的部门营运资料为 售人员 高阶主 绩效。常用的专核 项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合 规定按部就班；专卖店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好销售人员强调 管理人员强调 效。销售量；管理绩绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考 虑指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具1）根据岗位职责和计划 的2）被考核人和其主管领 导认可3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开考评委员会公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会职责：审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督绩效考核执行机构及人员人力资源部人力资源部在考核方面负责流程、绩效评定工作公开、公正、公平,考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 主持设立考评委员会。Y 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报评估总流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。中层干部年终考核 月考核/改割冢/通度蠲第蒙湾鬣僦第面I绩效改善 方案T普通员工日常考核 月考核根据结果 算绩效工资及 改善方案/年终考核员工自评部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质）人力资源部汇总渚评委员 处理并建议奖惩/会审批方案 7部门经理 面谈及反馈绩效改善 方案含业绩指标及综合素质测评绩效体系公司绩效部门绩效 部门绩效部门绩效员工绩效 员工绩效员工绩效管理者的主要职责。辅佐上司。激励士气与培育下属。善尽管理之责，确保任务达成:解决问题，创造竞争优势。强化组织运作，建立合作体制制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整作正确的事。目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业愿景目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法个人目标公司 部门 月工作任务安排表负责人：填表日期:部门:任务内容完成措施完成 时间负责人配合人过程及结果检 核备注绩效考核操作方案日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。普通员工每月工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日 NO：出勤情况旷工迟到一早退 病假一 事假工假_Z 作 表 现完成岗位工 作情况完成特殊任 务情况流程标准完成 情况工作态度工作质量工作效率与他人协调 情况独立处理问 题的能力在工作中的创 新能力表现遵守公司规 章制度情况填表人：员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。绩效面谈（工作反馈）注意事项-以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外.积极的聆听.不要拿他与其他部属相比较.成功与失败的回馈并重-注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁.惩罚赢家抱怨处理技巧(1)面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的于自我检讨(2)抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听.体谅员工的感受&平静地表明你的立场 苏明确地告知你将采取的措施与行动工安排追踪日期纠正部属的沟通策略策略式沟通_认同情感 鼓励发言指导批评面谈效果评价.面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更看看?如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏?有哪些无用的讨论应予以删除?我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己?关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？.是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解?是否觉得下次面谈会更有效？部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名：考核时间段：考核内容分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目 标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不 力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状 况有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行 困难10物料数据准确率100%,能针对数据管理提出 更好的方法99.9%X 98%97.9%X95%95%X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前 才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00 前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电 脑系统15物料先进先出情况100%95%90%95%92%90%97%94%92%50%50%50%50%3%销售预测准确率70%70%70%70%5%费用率0.35%0.35%0.35%0.35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表专项任 务内容姓名部门职务考评标准评分标准权重得分优(91-100)良(76-90)中(61-75)差（60以下）专项任务完成 情况超过计划10%以上超过计划5-10%介于计戈脖5%之间低于计划5%以上30%完成工作质 量及效率能够高质量地完成工 作任务，效率很高，能较好地保证工作 质量，且效率较高,基本上能保证工作 质量，效率一般工作质量低下，且效率很低20%管理能力体现体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用体现了较强的管理 能力，为任务的完 成发挥了较重要的 作用管理能力一般，基 本能配合任务的完 成管理能力低下，在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成15%创新能力具有很强的创造能力，为任务按时或超额完 成提出了非常有创建 性的建议具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有 创意的建议。15%与其他员工的 协作精神有很好的协作精神，能 够积极配合其他部门或 员工的工作，保证整个 任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工 的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的 配合不够积极协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致专项 任务拖延20%本月考评总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，力口0.5分；得中的,不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层管理干部考核的主要内容中层管理 干部考核 的主委内 容）综合素质A（权重20%）业绩测评C（权重70%）厂 关键业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%,年终J业绩考核占60%）厂F 管理育旨力级打分权重占50%一 J 同级打分权重占10%个人品德 直接下级打分权重占40%-采用360度测评满意度B（权重10%）综合素质指标体系操作说明：综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考 评总分的计算；另外在“二维分析绩效与能力综 合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上 级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下,取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以 及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表姓名部门 职位壬职时间评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权重打分影响力与号 召力有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段）有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法15%正确适度授 权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象只能做到部分 权限划分、授 权和管理5%协调能力在任何时间和条件卜都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务能够充分地与他人协 作,有较强的协调能 力在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够在正常情况卜基 本能与人协作，但不具备对特殊 情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任 何时间都能掌握全盘状况 使组织井然有序，完全杜 绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制 项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失不能掌握多数 的控制项目，有意或无意的 过失经常发生10%33%哧)“LJIJ能够身瞻述嘱，对所辖 组织的战略规划作出超 前、正确的远景规划具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相当的能力，但 有时在某些方面会有 偏差有一定能力，但存在战略规 划错误的现象5%河组织内 部了解的 能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确r解整个 公司的能力，但不够 全面及时具备局部解公T 内部的能力，但力 够准确和及时J5%应变 能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断 能力一般情况卜能有准确、及时的判断，执行尚 算果断对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象5%注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表干部综合素质测评表（续）姓名部门 职位任职时间评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权重打分多%1 郁发掘并培养 有潜能下属 的能力能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发 展方向并适当培养能及时、准确发觉有 潜能的下属，并能帮 其发展能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足5%推动组织学 习与发展的 能力能妥善推动组织学习 与发展新技能能推动组织学习与发 展新技能，但效果一 般能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差不能推动组织学二 与发展新技能5%学习与运用 新知识提高 管理能力具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理具有学习新知识的热情 与能力，并能加以运用具有学习热情，但 学习及运用能力一 般思维僵化、落 后，不能学习，更不能运用5%品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直 诚实品行不端，不 正直诚实10%原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场 比较坚定能坚持原则，立场还 算坚定原则性不强，立场不够坚定5%全局观念全局观念强，整体利 益高于一切全局观念比较强，整 体利益优先有全局观念，能维护 整体利益全局观念不够 强，较少考虑 整体利益5%廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出 于公心不够廉洁，私 心较重5%事业心有强烈的事业心，工 作积极向上有较强的事业心，工 作积极向上尚有事业心，有一定 工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5%企业文化理 念对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广对企业文化有一定理 解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不r 解或不能认同公 司的企业文化5%总分注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表满意度指标体系操作说明：本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处 理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施 主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放 到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成 两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算 而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结 果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即 为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意 度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。满意度调查流程示范:交人力资源部财务部满 意度调查 表人力资源部人力资源部人力资源部满意度调查表NO：部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资 源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分：_总经办满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度普通员工考核的主要内容普通员 工考核 的主要 内容绩效测评表上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）包括工作业绩、综合素质、及工作表现等普通员工综合评估表部门1室名称1姓名评分项目F分标准得分（农重）90-100 分80-89 分70-79 分60-69 分59分以下单项小计官位考核机 准完成情讲 40%超额/提前完成 原计划按时完成 原定计划完成原定计划 80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计 划60%以下60工作质量 30%远优于同事 创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益量少 质甚L作失误次数或程度 节合理范围之内或在 F均水准之上，作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下配工作效率 30%工作效率特别高 远超过一般水准工作效率特别高 略超过一般水准工作效率普通 近于一般水准工作效率低 略低于一般水准工作效率非常差 远低于一般水准工作创新 10%积极研究 显著改进工作主动改进 工作有创意完成现有工作 尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不 能接受改革创新工作责任愿 20%忠诚服务 锐意进取处事稳健 需极少督促尚称负责 需督促工任懈散、被动推诿责任 工作不力智能技能 20%能胜任工作 有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任 有待加强不能胜任勤勉程度 15%工作勤奋 积极改进工作尚算勤奋 且能改进工作缺乏 主动和积极性工作中有 懒惰迹象工作懒散、态度敷衍40分析判断 10%知识经验丰富 判断分析准确知识经验较丰,判断较准确r 具有一定知识 判断尚算准确在较小范围内 可自行判断单纯操作 机械性地执行团结合作 15%团结合作 协调相融主动合作 协调较好合作战好合作一般 尚能团结他人拒绝合作 很难相处工作纪律 10%模范，严格遵 守纪律自觉地遵守 纪律能服从纪律纪律性较差 需督促有违规行为部门负责人签字总计分二分项分数X权重部门内名次其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）注：你是被考核人的一级（请选择上、平或下）备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。绩效考核结果处理系统操作说明中层干部排名与结果处理普通员工排名与结果处理评估结果报告操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分 和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于 后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排 名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为 员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后,撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评 估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓 名工作绩效考核名次 综合素质排名ABCD1 12 23 34 4年终时针对工作绩效，,并进行二维分析。综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名总排名姓名A考核总分名次1B 2C 3D 4_年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指 示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析一绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向位-低 中 高工作绩效针对需要提供 培训培养机会根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职1、优秀i _考虑边步重任，升级-kt 111 R 综合素质-差-_找出原因，提供机会改 进经综合分析，根据考评结果决定综合素质高中低低有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二 次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优 先晋级其它各种奖励有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理 考虑减薪表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考 虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条 件失败者(5%)立即淘汰有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步 如何处理考虑减薪有欠缺者暂停加薪及晋升机 会给一年的机会要求 其提iWj能力和素质 要求其参加培训和 学习高工作绩效普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 /进行简单公司整体排名员工较少，不利于拉开档次，鞭部门领导打分标准宽严不一的主观 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果,绩；无法体现部们工作成绩对员/但合适的权重不好确定；工作量较大工考评结果的影响/、较好的方法1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工；2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作理论视图:130分什奖金收入与考核指标挂钩二次调整)分 分 分2011绩效分数匚分 90分 分 分 分 60部门A部门:7A夕夕77/y/y4 0 88 8 7B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分72分70分平均:78分翳鬻?1D519876 寸分 84A部门：7人110.25107.69102.56B部门：4人 128.57 125.35 112.50C部门：3人 126.50 121.44 116.38D部门：5人 129.23 124.06 113.73100.0096.4298.2297.4377.5492.3089.74普通员工全员排名计算方法（案例）计算过程考评计算表1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分 数的平均分A,该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分 数为1,按比例求出部门权分；以部门 权分乘以员工一次调整得分得二次调 整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如 大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119,最低分为71。4o则 权分不应大于（119+71.4）/（2*71.4）=1.33,此次权分最高为1.214,可 以直接使用，如果权分为1、1.21、1.369、1.44o最高达到1.44,则应将权分全部 开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩 得分。部 门姓名得分 -一 均分W 自例V:一次调 整后得 分门分 部得部门 权分次整分 二调得AA018678100/78=1.282110.252701.000110.25A0284107.688107.69A0380102.56102.56A047899.996100.00A057697.43297.43A067292.30492.30A077089.7489.74BB018072100/721.389111.12811.157 128.57B0278108.342125.35B037097.2312.50B046083.3496.42CC0110096100/96=1.042104.2851.214126.50C0296100.032121.44C039295.864116.38DD0110084100/84=1.190119761.086129.23D0296114.24124.06D0388104.72113.73D047690.4498.22D056071.477.54薪酬分配的基本制度薪酬分配制度职等工资制员工年收入 二职等工资*12 月+12*每月 绩效工点+年 终奖金按职等确定月度工资水平按每月考核结果分配绩效工资各等的升降以考核为依据年终奖金员工年终奖金以考核为依据职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。各岗位职等工资额二现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为L2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资个人权数总绩效工资*权数总值绩效与工资挂钩方案之二根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数工资与绩效挂钩方案之三员工每月绩效工资计算公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*个人权数该层级权数总值工资与绩效挂钩方案之四月绩效工资计算流程算员本绩工 计各工月效资