项目经理做项目开发管理经验总结谈.doc
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1、 项目经理做项目开发管理经验总结谈一、项目过程 根据我们项目出现的问题,我自己的总结的一些经验以及我在培训中学习得知识总结下项目中碰到的问题和解决方案。 1.1签订协议 我们项目的协议内重要写的很模糊,范围可大可小,致使我们在后期的工作中项目越做越大,但是项目费用是不变的。在国内的协议仿佛都是在打单时是基本上都承诺,也不会到细节,在协议签订后启动后才发现问题。但协议中可以写明假如需求变更什么级别的怎么样,多少钱等;签订协议也是一个很高的技巧,建议把系统的边界及功能范围和解决方案与协议一起签署,这样客户提出的新功能就可以暂且搁置。1.2团队建设在立项后尽早拟定该项目的负责人及项目经理,这个人员非
2、常关键,需要很强的综合能力,特别的人格魅力方面。尽最大的努力将客户的人员加入到我们的项目团队来,这个人也是我们将来和客户的统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能是张领导、王领导都来说几句,假如他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,项目组只认一个的意见,有什么规定你们内部先统一再和项目组谈,我们不想卷入客户内部业务部门之间的矛盾和政治斗争之中。很多项目经理都没有自己选择成员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体规定,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,
3、大项目里会配备行业专家(Industry expert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以互相理解。项目经理需要了解每个成员的情况,用就要用每个员工的专长。软件行业是个非常特殊的行业,从项目的管理以及人员的管理都有它的特殊性。 作为项目经理,其实脑子里就是几样东西:做哪些事情、做到什么限度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想,这四个方面都是互相矛盾的,属于典型的又要马儿跑,又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面,往往是把快放在第一位,各方领导都会给你最后期限,所以保进度是第一位的;省是第二位的,公司的主线目的是赚钱,假如收入不能增长的话,至少
4、费用要控制住;好是第三位的,没办法,谁都想精益求精,但是,没有强大的资源保障,质量只好先牺牲了;最后是多,客户的规定源源不断,如何减少客户的盼望值,让他们从抱负回到现实也是项目经理的分内工作。1.3需求调研 在需求调研分析阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分析员的工作问题以及调研工作做的不够细,客户参与限度都不高,客户方相关负责人不明确或对范围和需求责任心不强,提出的需求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极;多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付;我们的做法重要注
5、重领导的需求,基本上都是领导说什么就是什么,致使开发出来的功能在实际使用中不是真正的使用人所需要的,项目后期需求变化随意,导致项目范围的蔓延,进度的迟延,成本的扩大。同时在我们的结识中是需求调研很关键,很多公司只是概念上认为该阶段重要,需要投入的时间长,但是事实上很多公司做不到这个,总想不久进入编码阶段。并且为了赶进度总想省做某些工作,少写某些文档,使我们无法拿出客户需求以及后来功能变化和原先功能之间的对比度。 导致上述现象的因素是我们没有全面了解所有项目干系人的需求以及对需求调研的重视限度不够。软件开发是没有捷径可以走的,省掉的工作后面会有更高的代价回报。全面的需求来自所有项目干系人,不同的
6、干系人其愿望和追求的目的往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡也许是相称困难的事情。 软件开发项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。假如对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响,使其尽也许地参与项目,则也许由于项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清楚,也也许由于某个项目干系人后期由于结识的变化而提出新的需求,导致工期的延长,成本的增长,甚至项目的完全失败。因此,应当从项目的启动开始,需求分析员及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以保证项目获得成功。以下是一些有效的措施 1
7、、尽快熟悉项目干系人全貌有些项目在做需求调查时,由于受进度规定等客观因素影响,需求分析员与建设单位的技术部门交流较多,向业务管理部门和实际使用者调查不够进一步,导致软件试用后不得不再对需求做较大调整,从头再来的部分比例很高,大大超过进度规定期间。因此,熟悉项目干系人全貌是进行需求调查的第一步,也是需求调查的基础。在定制开发项目的项目干系人中,最重要的是建设单位中的人事组织、业务关系。最佳是可以用组织结构图画出相关单位的组织结构;建立调研对象通讯录以保证调研及分析期间及时的沟通。与此同时要注意项目干系人的主次关系,以便在他们之间的需求出现矛盾时可以进行合理的取舍。 熟悉建设单位内部相关部门的业务
8、划分及它们之间的互相关系,为功能分析准备了必要的资料, 同时可以熟悉用户方的各类人员,并及时进行广泛、有效的沟通与交流。特别要与客户方业务与技术的规划者和实际使用者进行进一步探讨,收集必要的原始资料,保证需求调查的完整性、对的性。 建设单位只是项目干系人中的一部分(当然是重要的部分),为了更好地了解项目干系人全貌,还应当在建设单位组织结构图基础上全体项目干系人结构图,以便更好更全面地进行需求调研分析。2、具体描述各项业务,以利于让所有客户确认尽也许全面具体地调查并且描述原有系统(这点非常关键,需要调查清楚原有系统的局限性以及优点,以及用户在这些系统中的操作习惯)和用户希望将来系统具有的各项业务
9、的流程,并将这些业务流程文档化后与客户进行讨论,对描述错误或不准确不精确的进行修改,最终让客户进行确认。从个人认为,对业务解决过程了解的完整性和准确性非常重要。虽然对数据来说都是查增删改传,但具体业务都是分为若干环节,每个环节都有其业务名称,同一环节也许对多个数据集进行不同操作,需要调查了解清楚才干设计出适合各流程业务节点用户业务特点和习惯的软件,使开发出来的软件更受欢迎。当然在进行软件概要设计时,要尽量排除业务流程的制约,即把流程中的各项业务结点工作作为独立的对象,充足考虑他们与其他各种业务对象的接口,在流程之间通过业务对象的互相调用实现其业务流程,这样,在业务流程发生有限的变化时,就可以比
10、较方便地修改系统程序而实现新的需求。 对于各项业务的调查可以通过对以下资料的收集整理分析,这些资料来自各种各样的项目干系人:遵循的标准、组织发放的工作手册、作业流程、有关业务的上级告知、有关业务的办事指南、办理业务时需要填写的登记表、各种相关的记录报表及通过其他途径收集的类似系统的介绍、技术资料等等。 3、可视化需求调研,引导各种客户挖掘他们的需求 很多客户由于自己缺少计算机知识,无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此需求调研分析人员应善于想用户所想,不要胆怯用户的需求多,不仅要拟定明确的需求,还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求,并结合各
11、种调研分析技术挖掘超过客户盼望的令人兴奋的需求。这就规定需求调研分析员要尽快完整地熟悉相关业务,从而可以站在用户的立场看待软件需求,想用户所想,做好业务与计算机之间的桥梁。运用可视化需求调研的方法可以很好地启发用户进一步挖掘潜在的需求。可视化需求调研就是使用图表等工具来启发引导用户清楚地叙述需求,并且使需求更加全面完善。对于高层领导,可以提供系统总体框架图;对于业务管理人员,可以用业务流程图来描述新旧系统的业务流程;对于客户中的技术人员,可以用数据流图、实体关系图或UML中的各种图形对系统进行各种角度的描述;而对于业务管理人员、客户中的技术人员、以及各层次各流程中的用户,画出用户界面图来进行需
12、求挖掘,是个比较有效的沟通方式。 这里特别说明一下用户界面的重要性。用户界面的设计按理来说是软件设计的责任,当然客户自己对界面有特别提出规定的除外。但是,假如把它提前到需求调研时(紧接着原有系统调研分析和系统模型完毕之后)与客户进行讨论,则可以大大改善需求调研的效果。由于这时客户对于将来的系统还没有一个形象上的概念,或者有一个模糊的预想的概念需要表述、验证、明晰化、完善化。从我们后来的项目先做界面和用户交流的经验看(系统原形应当在需求分析的时候开发人员在分析师的指导下完毕真实环境中的开发,当然开发只是界面的功能模拟,没有底层代码的实现),画出用户界面草图与客户进行讨论,可以大大激发他们提供更为
13、准确全面的需求,并且这些界面在后期的开发中也可以运用。本来收集资料,描述业务,说明系统模型到了山穷水尽的时候,这种方法可以达成柳暗花明又一村的效果。因此,所谓需求就是“当你按下各种相关按钮(或输入各种相关命令)时系统做什么”,所谓设计就是“当你按下各种相关按钮(或输入各种相关命令)时系统怎么做”。需求的最终目的事实上是完整准确地描述系统需要的各种接口或“界面”,及它们的互相关系或与外部环境的关系,如界面中的某个按钮按下去时,也许产生新的界面、新的按钮、或者调用其他软件硬件完毕某些功能。自顶向下,把这些界面及涉及到的数据描述清楚,就是一份不错的需求。4、与其他项目小组成员共同协作、连续完善系统需
14、求需求文档完毕之后,并不是万事大吉,把它扔给后面的设计人员就了事了。作为项目干系人之内的项目组其他成员,对需求的有效性也起到某种限度的验证作用。虽然软件项目的生命周期按照各种开发模型有不同阶段的划分,但每个阶段的结束不是简朴地把阶段工作成果塞给下一阶段的成员就可以了。特别是高科技的软件开发项目,上一阶段的工作成果往往要通过多次的沟通才干更为清楚地被下一阶段成员接受,其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查,通过检查有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的调整,需求更是如此。因此,无论是同一阶段不同人员之间,或是不同阶段人员之间都应根据需要互相协作,互相配合,共同完毕软件开发任务 5、功能规
15、格说明书,这个是我们项目中最大的失误,致使后来客户的改动让我们很被动。功能规格说明书反映了客户提出的所有需求功能,我们也是按照功能规格说明书来开发的。后期客户的变化都可以和功能规格说明书对比,具体怎么变更按照我们的变更流程来做。功能规格说明书作为产品需求的最终成果必须具有综合性:必须涉及所有的需求。开发者和客户不能作任何假设。假如任何所盼望的功能或非功能需求未写入软件需求规格说明那么它将不能作为协议的一部分并且不能在产品中出现。并且注意以下几点: (1)完整性 每一项需求都必须将所要实现的功能描述清楚,以使开发人员获得设计和实现这些功能所需的所有必要信息。不能漏掉任何须要的需求信息。漏掉需求将
16、很难查出。注重用户的任务而不是系统的功能将有助于你避免不完整性。假如知道缺少某项信息,用“待拟定” 作为标 准标记来标明这项缺漏。在开始开发之前,必须解决需求中所有的“待拟定”项。 (2)对的性 每一项需求都必须准确地陈述其要开发的功能。做出对的判断的参考是需求的来源,如用户或高层的系统需求规格说明。若软件需求与相应的系统需求相抵触则是不对的的。只有用户代表才干拟定用户需求的对的性,这就是一定要有用户的积极参与的因素。没有用户参与的需求评审将导致此类说法:“那些毫无意义,这些才很也许是他们所要想的。”其实这完全是评审者凭空猜测。(3)可行性每一项需求都必须是在已知系统和环境的权能和限制范围内可
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