营运管理标准手册.docx

目 录

值班管理培训手册 1
简 介 1
值班经理的工作目的 1
值班经理的工作职责、范围 1
一、值班经理的工作职责： 2
二、值班经理的工作范围： 2
值班流程指引 5
一、开店管理： 5
开店管理 6
值班管理 8
打烊管理 11
订货管理培训手册 14
简介 14
一、每日/每周/定期控制标准 14
二、操作程序概述 15
（一）订货 15
（二）收货与储存 18
（三）成本分析 21
（四）问题产品/货品的解决 23
服务组排班培训手册 24
一、排班的基本要素 25
二、良好的沟通 25
三、排班工具 26
四、服务组的排班原则 26
五、排班环节 27
危机解决培训手册 29
危机的定义： 29
危机处置的整体原则： 29
危机处置的整体注意事项: 30
危机处置基本预案： 31
应对媒体 31
应对顾客 32
应对政府 33
电力中断 33
停水 34
抢劫 35
异物 36
定义： 36
顾客生病 38
顾客受伤 39
雇员受伤 41
谣言 42
火灾 43
煤气泄漏 44
水灾 45
能源管理培训手册 46
能源成本管理系统 47
1、能源调查 47
2、能源盘存 47
团队统御培训手册 49
简介 49
领导原则 50
有效信息沟通 51
认同鼓励 52
利润管理培训手册 54
简介 54
标准 55
管理操作程序概述 55
一、扩大利润： 56
二、扩大营业额： 58
三、测量和控制销售成本： 59
控制销售成本； 59
四、测量和控制人力成本： 59
五、测量和控制半变动成本： 60
六、计算控制利润（如有需要）： 61
七、财务报告： 61

值班管理培训手册
简 介
我们的服务理念是为每一位顾客提供健康美味的产品、优质高效的服务、美观整洁的环境，让每位顾客感受我们的专业、细致、周到。做为值班经理，我们应当带领团队以“专心服务”的态度提供应顾客适时适当的专心服务。良好的值班管理技巧是使门店优秀管理水平和优质顾客服务的达成的重要因素。在平常营运中值班经理身兼多种角色于一身，重要涉及领导者、计划者、问题解决者、训练指导人、监督者等。值班经理必须明确平常营运中哪些基本任务是必须完毕，同时了解如何通过组织协调人力将我们的服务理念传递给每一位顾客，最大限度提高顾客满意度。

值班经理的工作目的
营运现场结合实际状况，以“专心服务”的态度和行为，立足顾客需求，合理统筹人力、物料、设备等一切资源，让门店全面投入到服务顾客的工作中去，带领团队专心服务顾客，使其有一个愉悦的用餐体验，同时保证门店获得最佳利润。
为达成以上目的，不管职级，任何一位当班管理组人员都要积极配合值班经理的工作安排，通力合作。必要时资深管理组可提出建议和指导，提高值班经理的值班技巧和水平。
值班经理的工作职责、范围
顺利有效的值班能将我们的服务理念准确传达给每一位顾客，提高生产力、减少门店成本进而可以合理管控门店利润。
一、值班经理的工作职责：
（一）身为专心服务的主导者，值班经理必须以身作则并带领团队展现专心服务的态度和行为。
让顾客感到适当的重视和尊重；
积极观测寻找顾客潜在需求,随时实地从顾客角度考虑顾客需求。
（二）根据不同时段顾客需求及时出现在顾客最需要服务的岗位。
（三）及时解决顾客抱怨，满足并超越顾客的盼望。
（四）依据营业实际状况和顾客的实际需求，及时调整人员安排以及物料准备。
（五）负责所有区域的管理工作。

二、值班经理的工作范围：
（一）人员：
1、协调管理组工作：
值班经理需要了解当班其他管理组的工作计划，营运需要时值班经理及时有效的与之沟通，可安排管理组担任/协助相应区域或工作站工作。
注意：在人力许可的范围内，值班经理要支持其他管理组的行政工作；在营运高峰时段或人力局限性时所有管理组（涉及门店经理）必须全力支持值班经理工作，第一时间投入到服务顾客的工作中去。
2、安排员工到最合适的工作位置：
了解员工的工作站技能掌握情况，在最忙碌时安排其到最纯熟的工作岗位以发挥其最高工作效能；
注意工作位置的轮岗，目的是避免长时间在一个工作站工作导致倦怠，同时便于员工学习掌握多个工作站技能；
明确指示，让每位员工都知道自己的重要工作，在执行重要工作之余明确了解该如何协助其他工作项目。
3、教导员工最佳工作方式：
规定员工100%按标准程序操作；
鼓励员工寻求更好的工作方式，以便工作标准的实时更新，让标准能更好的实际适应营运。
4、调动员工工作积极性，提高生产力：
合理搭配不同生产力的员工，人力数量不是提高生产力决定性因素（纯熟的员工有也许带动新手的工作效率）；
要给予员工提高工作能力的机会，在可以掌控的情况下，可以安排部分工作站让需要锻炼纯熟度的员工执行，以激发员工生产力；
合理妥善安排员工休息，有效调节员工体力；
5、协助训练工作的进行：
尽也许协助训练计划的执行并追踪其执行状况；
运用时机可执行额外训练；
关注管理培训生的学习状况，随时提供好的学习机会。
6、对的执行公司相关管理政策：
如服装礼仪、出勤、钞票政策以及当班表现等。
7、值班经理要带领团队以“专心服务”的态度满足顾客需求：
尽量满足顾客需求；
的确无法满足时，给顾客满意的解释或者建议（我来帮你想办法；我来看看我还能做什么；我来跟我的管理组沟通…）。
8、如遇顾客抱怨，应以乐于协助的基本态度，第一时间解决解决，必要时征询或者请最资深经理出面解决。

（二）物料：
1、监督适量制备量，值班经理熟悉物料效期以及储存规定，保证营运需求。
2、随时追踪员工执行先进先出。
3、监督指导补货进货的对的执行：
维持工作站适量货品，过多货品处在工作站会导致作业动线混乱，影响正常营运；
做好进货前准备工作，涉及库房清理、货架先进先出的调整，进货时追踪对的验货程序。
4、值班期间负责库房的整洁与安全，随时追踪员工库房标准执行，并即时反馈给员工。
5、值班中，有关货品调整的解决结果和意见要及时与订货经理沟通。
注意：不要对产品短缺反映过激
预估和计划再完备，也也许出现产品短缺情况，冷静分析尚有多少原料、能制作多少符合标准的产品、营业还会增长多少、你还需要多少物料并尽快准备。

（三）设备：
1、教导员工对的操作设备，以保证员工可以以对的的程序、工具进行操作。
2、督导设备维养计划的执行，按计划完毕相应设备维养工作。
3、执行能源管理工作，保证设备准时对的启动/关闭程序（考虑天气、季节等因素）。
4、保持对设备运作的高敏感度：对各类故障现象的发生，要及早发现，即时解决，及时上报。

值班流程指引
一、开店管理：
（一）执行进店保全程序；
（二）回顾沟通的信息；
（三）检查与制定当天行动计划；
（四）核算保险箱钞票；
（五）启动设备、门店信息系统；
（六）执行营业前检查；
（七）准备产品；
（八）检查门店准备情况；
（九）开店 。
二、值班管理：
（一）值班需要关注的工作重点
（二）值班中的巡视
（三）执行钞票管理职能
（四）上岗前沟通
（五）交接班管理
三、打烊管理 ：
（一）打烊前准备工作
（二）执行打烊后钞票核查和电脑解决流程
（三） 执行打烊后的清洁工作

开店管理
1、执行进店保全程序：
保全程序用于保证开店人员的安全，该程 序可确认门店内也许存在的安全问题。
（1）检查门店外围：进店以前，必须检查外围，以核算无强行进入的迹象（门窗打开/损坏，以及其他形式的蓄意破坏）；附近没有构成潜在威胁的人，建筑周边没有形迹可疑者或隐匿的人；附近没有可疑车辆。假如发现可疑现象后，立即报告店经理、公司，经批准后报警。
（3）检查门店内部：从正门进入，解除安防报警系统，巡视门店，检查以下区域的安全（保险箱、洗手间、库房、服务区、生产区）。
2、回顾沟通信息：
做为值班经理每次开店必要流程之一，阅读管理组留言本可以有效帮助值班经理解决上个班次遗留问题。留言本上的信息应纳入值班经理工作计划中。核算前日的财务等一般信息、文书工作等，然后用以下数据执行当天预估（当天预估营业额与上周/去年同期的对比；产品备量表；天气；商圈活动；当前门店活动；本周营业趋势）。
3、检查制定当天值班计划：
根据当天营业额预估及实际物料储存以调整班表和人力配置、产品制备量，以便更好控制成本，为顾客提供更优质的服务；
制定当天工作计划，依此做工作准备，按下列顺序规划安排（A.重要且紧急 B.重但不紧急 C.不重要但紧急 D.不重要且不紧急）；
员工上岗前，让所有员工了解当天工作重点。
4、核算保险箱钞票：
（1）核算保险箱钞票、发票等票据是否有差异；
（2）在钞票交接本上记录数额，如有差异立刻报告店经理，假如数额较大（超过30元）且无合理缘由说明的差异应立即上报营运部主管；
（3）锁牢保险箱；
（4）当班次值班经理负责整个班次的钞票管理。
5、执行营业前检查
巡视门店，核算前一天打烊工作的完毕情况，以及打烊标准的执行情况。
6、启动设备、门店信息系统：
根据《设备启动时间表》、《照明启动指示色》启动指定设备和照明；
保证设备正常运营；
启动门店信息系统。
7、准备产品：
根据产品制备量表安排员工进行产品备量工作和解冻工作；
必要时值班经理可调整营业预估，以满足营业需要；
对的储存、解决物料，监督物料效期。
8、检查门店的准备情况：
完毕门店营业前检查，核算所有开店职责已经对的执行，门店已为营业做好准备。
9、开店营业

值班管理
值班经理负责保证：
在服务区以身作则展现专心服务的行为；
对可控范围内安全负责；
所有行动有益于门店赚钱，有益于下一班次的成功。
1、值班过程中的关注重点：
（1）在值班中带领团队以专心服务的态度为顾客提供服务；
依据营业额及时调整班表、物料准备，以保证在预订时间内完毕管理、生产工作；
（2）执行钞票管理程序（涉及抽取大钞等）；
（3）追踪员工的工作状况，及时给予认同鼓励和建设性回馈；
以身作则建立团队协作的氛围，随时帮助需要帮助的员工，并鼓励员工建立团队互助的荣誉感；
（4）协调人力，调动员工工作积极性，营运高峰时让员工做他们效率最高的工作站，平时加强员工工作站技能交叉训练，或加强清洁，或准备工作；
（5）实时关注设备运营状况，以及物料使用状况，以免影响产品售卖；
（6）带动快速有效的服务队伍，准确迅速高效服务顾客；
随时在楼面内巡视，及时发现并解决问题（营运高峰时值班经理必须在营运现场）；
（7）与其他管理组/员工保持沟通，互相协助。
2、值班巡视方法指引
（1）使用值班巡视图，无漏掉且高效率的执行巡视；
（2）带着记事本或工作单做记录，这样就不会遗忘任何事情；
（3）检查服务和产品质量、清洁、设备运营、物料准备、人
（4）力安排情况，从顾客角度来观测门店每件事物；
（5）要让员工知道你在何处巡视，不可以发生员工找不到值班经理的情况；
（6）只在解决急切的问题才停下来，待问题解决后继续巡视；
（7）检查上次巡视中所指正的问题；
（8）巡视中发现重要非紧急的事情，做好记录，待营运高峰过后进行解决；
（9）要即时认同鼓励有杰出表现的员工。
注意：
巡视是为了发现营运中任何影响顾客满意度的问题，巡视的路线不是一成不变的，由于顾客需求在变。值班经理在巡视中一旦发现任何影响顾客满意度的问题，一定必须立即停下来，立即解决。
3、值班中钞票安全：
为有效管理钞票，管理组需准确执行并监督三项钞票控制点：
（1）控制保险箱：
保险箱必须随手关闭上锁；
不得向顾客以及厂商透露有关保险箱的信息，依照程序标准启动保险箱。
（2）控制收银机：
核对当班开始时交给服务员的钞票，保证服务员接受顾客对的数额的付款以及找零，抽取大钞，晚班核算钞票数额。
（3）控制存款活动：
为最大限度减少营业款遭劫的危险，管理组必须每日进行存款，以减少门店钞票数量；
银行存款须两人同时前往；
天黑后一定不能存款。
4、交接班管理：
值班经理在正式上岗前30分钟左右开始准备，阅读管理组留言本，巡视并检查人员、物料、设备的情况，将需要完毕的事项做好记录以免遗忘。
（1）了解人员：
运用排班表了解员工上下班时间，了解员工工作站掌握，据此安排员工工作站，并由巡视中了解员工的工作状况；
根据营运状况调整班次中人员的工作位置。
（2）观测设备：
设备启动状况是否配合营业状况？
设备运转是否正常？清洁维修状况如何？
如有损坏无法使用的情况，是否有合适的方式取代。
（3）观测物料：
观测物料效期是否符合标准？
工作站有无充足的备量？何时安排补货？
库房物料备量是否充足？
（4）执行钞票管理职能：
上下班交接时，下一班次值班经理必须清点、交接保险箱（必须有两人同时在场）。
打烊管理
打烊是指预打烊以及结束一天营业后清理的那段时间，打烊的重要目的：彻底做好清洁工作，以保证第二天可提供顾客满意的服务。
注意：牢记一切工作以顾客满意度为先，不能由于打烊指定的任务忽略顾客感受，即使最后一位顾客也应当获得与早些时候顾客同样的高品质服务。
（1）打烊前准备：
协调生产区、服务区人力，对的评估人力配置需求，有计划的安排预打烊工作。
安排预打烊注意：
服务区预打烊必须在半小时进单数小等于5时进行；
预打烊一定要以用餐顾客的满意度为先，注意清洁幅度和声音，避免打扰顾客用餐；
所有区域必须向顾客开放（即使是已做好清洁的区域），如有需要必须停止该区域的预打烊工作；
服务区可以进行服务台等其他清洁；
生产区的清洁不能影响产品制作的速度与品质。
监督指导打烊后物料准备/贮存程序：
追踪物料的盘点；
根据营业额需求，拟定门店开店所需的充足物料，如有问题积极协调并给上午值班经理留言；
严格执行物料贮存标准。
注意：过期物料坚决废弃！并及时记录！
关闭清洁设备：
为保持设备清洁以及成本控制，请关闭用于食品准备的设备（依据设备管理表）。
（2）执行打烊后的钞票核查工作以及信息系统：
值班经理必须：
清点钞票，解决/报告损益，完毕文书报告（填写物料盘点表、完毕当天意外事件报告、填写销售报告），保存当天报告（销售报告、收银员报告）；
核对所有收银员及保险箱的钞票并填好存款单；
确认当天员工出勤与工时；
执行物料盘点，订货。
（3）打烊后的清洁工作：
检查所有清洁工作（日清、周清）；
晚班值班经理对打烊所有工作负责；
检查以下项目的清洁和消毒情况（核算每一台设备已按标准清洁和消毒，核算每个区域已按标准清洁、消毒、补货）；
若消杀虫害工作将在晚上执行，务必依照对的的准备以及清理程序。
（4）有效沟防止问题：
晚班值班经理必须将重要的信息记录在留言本上，让早班值班经理知晓，涉及：营业额信息、物料准备信息、人员配备及训练信息、顾客抱怨、设备维修问题、需要下一次完毕的工作。
（5）执行打烊检查并安全打烊：
检查打烊工作的完毕情况，巡视门店的安全和保全情况，以核算：
已对的关闭设备并切断电源
已对的关闭燃气
已关紧门窗、水龙头
保险箱已上锁
安全贮存化学物品
（6）仔细观测门店外围区域：
从前门和窗户向外看，注视外围的停车场、附近车辆等。
（7） 打开安防报警系统：
（8） 两个同时离开门店，并确认门已锁严。

订货管理培训手册
简介
存货成本是门店最能控制的成本。
存货管理涉及：
订货
收货
货品贮存
盘点
存货调拨
废弃记录
对的的执行订货系统可以协助门店做到不积货、不断货、能给门店节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。
存货也是成本，它可以制成产品售卖获取更多利润，也也许堆放在仓库里变成无用原料、假如过期变质就会危害食品安全。
天天、每周以及每一次值班中管理存货都是十分重要。
一、每日/每周/定期控制标准
门店管理组核算存货的盘点
重点物料盘点至少天天一次
在周/月末营业结束后，新的周/月末营业开始之前进行完整盘点
二、操作程序概述
1、订货：
使用补齐式的订货方式进行订货
订货的方式与要素
订货的环节
2、收货与储存：
冷冻货品
冷藏货品
干货
纸类产品和化学用品
货品定位管理
3、成本分析：
对的结识废弃
导致废弃的因素
销售成本问题
分析更正销售成本问题
更正记录问题
4、问题产品/货品的解决
解决流程
情况分类
附表
（一）订货
1、订货经理的工作职责：
根据门店的营运状况，计划原料进货、储存量，准时完毕各种原料和门店器具的订货工作；
每周进行周报分析（百元用量、差异）；
适时、准确的完毕原料盘点、百元用量的计算；
依据历史数据与趋势预估营业额，并与门店经理沟通；
监督追踪门店之间的调拨以及紧急进货的品项与次数，及时与门店经理沟通；
监督原料与仓库管理（如先进先出、物料效期管理）；
对的填写订货单；
相关资料与报表的保存和管理；
进货人员的训练；
库房内、工作站上的物料定位管理。
2、订货的方式与要素
采用补齐式订货：
需求量 - 存货量 = 订货量
安全存量：
安全存量是为了避免营业额以及产品售卖比例波动导致的断货问题而采用的措施。因此各门店依照情况应当设定一定的安全存量（周一到周五的数学平均的一半）。
订货周期总营业额：
订货周期内的营业额 + 安全存量营业额
百元用量（每月调整）
每100元营业额所需的原料数量（必须换算成固定包装单位或者订货单位）
原料实际使用量/（净营业收入/100）= 百元用量
百元用量不是固定不变的，它受多方面因素影响。
如季节，气温变化影响冷热饮；新产品的推出会影响原有产品售卖；促销活动。
存货量
门店仓库里的物料数量（期末存量）
3、订货的环节：
预估营业额
预估进货周期以及相隔周期天天的营业额，请注意下列：
参考前三周的同期营业额
去年同期是否有相同趋势
节假日
气候天气
商圈周边的活动
预估营业额一般以百元为单位
计算安全存量的营业额
注意安全存量不宜过多，以免原料堆积，物料成本增长。
计算预估需求量
订货周期总营业额 * 该原料百元用量 =该原料需求量
计算存货量
门店内冷冻仓、冷藏仓、干仓内的所有物料数量相加
计算订货量
需求量 -–存货量 = 订货量
4、总结
订货工作执行情况是影响门店营运的重要因素，对的的执行订货系统做到货品不囤积，不断货是极其重要的。
请注意：
存货也是成本，变成产品售卖出去就会赚钱，否则就会成为无用的原料导致损害甚至影响食品安全。
（二）收货与储存
1、标准
门店内所有货品均来自认可的渠道；
接受冷藏冷冻食品时要检查产品温度，并记录；
不符合温度标准的产品拒收；
迅速将冷藏、冷冻的产品入库保存；
所有储存的食品必须有包装；
所有存货必须有条理的存储，且先进先出的方式使用；
所有食品原料必须有使用期限、且有显而易见的保存期限标签；
所有货品存放在离地6英寸（15CM）的货架上，离墙2英寸（5CM），物与物之间1英寸（2.5CM）；
食品原料包装完好无损（无塌陷、裂缝或胀开，盖子无破碎且与容器密封，货品安全、整齐的堆放无潜在隐患）；
储藏室的地板、墙面、货架都保持清洁且有规划的；
所有冻货保存在-23℃—-12℃，冷藏货品必须保存在1—5℃；
清洁剂和必要的卫生用品存放对的，且存放在对的的位置。
2、操作流程
（1）检查温度&验收货品
一方面确认货品温度（冻货-23℃—-12℃，冷藏货品5℃—1℃）假如超于此范围则拒收货品。用消毒后的温度计插入两袋产品中间，使货品夹紧温度计5分钟后读取；
检查包装有无破损或解冻（冻货）、冷冻（冷藏产品）现象，干货进货时要检查外包装或者容器有无变湿；
检查货品有无变色、变软、有污物或者异味等任何也许使食品变质现象；
核对收到的货品和送货单，确认所有的货品是对的的，并来自认可的渠道。
进货过程中，门店人员不得进入送货车厢内
（2）储存货品
假如门店干货、冷藏、冷冻货品是由一辆配送车辆同时送到，为缩短冷藏/冷冻货品温度的流失，卸货顺序必须一方面是“干货——冷冻——冷藏”，至最后一家送货门店，卸货顺序须是“冷藏——冷冻——干货”，立即将货品放入指定位置存放；
所有货品卸离车厢后，门店进货人员必须按照“冷藏——冷冻——干货”的顺序依次进货；
优先搬运温度敏感的货品；
冷冻/冷藏产品的存放要离蒸发器30.5CM；
摆放时较重的、体积较大的或者液体货品放在下层货架，较轻的、使用频率较低的或不易碎的货品放在上层货架；
摆放时所有标签的位置向外（让员工能容易看到）；
所有货品尽量不要拆箱存放（便于盘点），拆箱后的货品要集中定点存放；
调味类产品和面粉必须干燥处保存。
注意：
所有货品摆放必须利于先进先出原则。
所有包装用品但凡是与食品接触的必须储存在干净、无异味的地方，且必须有封闭包装以免杂质混入。
所有清洁消毒化学品要单独储存，远离食品和纸类产品避免交叉污染或其他影响食品安全的潜在隐患。
（3）货品补充
工具/用品：原料备量表，周转箱
根据预计合理备料，在营运中尽量减少补货频率（维持库房温度稳定，且过于频繁也许打乱货品摆放顺序）。
注意：避免徒手搬运过多货品防止导致人身伤害
（4）报损
当未发现货品状况、数量有偏差时，在进货单上签字确认。
如有差异，按进货单上的货品核对，及时记录损坏或短缺，立即电话报告公司配送部门。
（5）货品定位管理
各门店依据实际情况合理设计库房定位图以及工作站物料定位图，所有货品指定位置存放。
注意：遵守先进先出原则以及生熟分离。
（三）成本分析
1、对的结识废弃
门店要维持高品质的产品，并要快捷满足顾客用餐需求，废弃是难以避免的，合理的废弃是可以提高产品销量，使门店获利。但是假如门店食品过多或制备中犯错，过量的废弃将减少利润，甚至导致门店亏损。门店要获利，门店经理就必须管理废弃。
2、导致废弃因素
收货、储存不妥和标准操作不妥增长废弃。
门店经理的职责是消除这些错误的操作，避免发生违反先进先出现象、未记录产品预估的调整。
3、销售成本问题
在系统报告中差异是重要分析对象，差异是指实际用量与抱负用量之间的差额，差异的财务表现形式就是销售成本问题。
抱负用量：门店在没有问题以及错误的抱负情况下，依据销售量应当使用的原料数量。（抱负情况是：没有原料和产品废弃、所有产品都对的记录、所有产品按规格制作及供应）
销售成本（COS）的问题，废弃并非导致差异的唯一因素，还涉及员工操作、记录、盘点错误。
4、分析更正销售成本（COS）问题
采用以下环节分析更正COS差异问题
（1）保证实际使用量的数据准确无误：
拟定有无错误数据、检查是否输错行。
（2）检查过账与调拨的对的性：
检查记录保证所有进货与调拨的货品已经对的记录，如有此类错误采用措施防止。
（3）检查盘点程序：
盘点不准确是导致差异的常见因素，为提高盘点精确度可采用让相同服务员盘点、将门店分区分类按顺序盘点、称量时注意容器重点以及仪器校准。
（4）保证员工了解并运用对的程序：
员工必须掌握及运用对的标准程序，可采用方式有训练员工操作标准并追踪考核、工作站张贴产品制作标准流程图和协助工具。
（5）给予员工回馈：
假如对员工的非标准操作不立即指正，等同告诉其他员工默认非标操作。
为使员工连续标准操作，工作中要多观测员工有杰出表现时给予正面回馈、发现错误时给予建设性回馈。保证原料轮替对的：
在全面管理销售成本中，食品的操作和贮存属于考虑因素。对的轮替对于原料品质和食品安全至关重要。
重要行动涉及：收货时的检查、标准的贮存、轮替存货（保证先进先出）、库存盘点。
（6）保证预估准确：
门店经理的预估是门店营运的基础（排班、订货、生产计划）。
预估要多方面考虑：
a.根据营业时段产品预测售卖；
b.天气状况；
c.周边活动；
d.考虑竞争对手的营销活动。
（7）适当制备产品：
依据预估适当制备产品，注意产品效期。
5、更正记录问题
（1）保证所有存货品项在系统中对的设立和录入
（2）保证服务点餐产品项目输入对的
（3）对的记录因产品品质因素导致的成品废弃，值班经理要核算确认
（四）问题产品/货品的解决
简介
指无论门店在接货中还是在后续使用中原料出现问题，但不涉及产品数量、制服等问题
1、解决流程
确认问题货品
立即停止相应产品及原料使用
立即封存留样
电话报备公司相应部门（在部门指导下采用进一步行动）
2、情况分类
物料使用中或已制作产品出现问题按“1、解决流程”处置；
假如配送接货中出现问题，直接拒收便可，并报备公司相应部门。

服务组排班培训手册
排班系统负责人及工作责任，排班系统管理对门店营运的重要性：
服务组排班是门店管理体系中极其关键的工作，我们将在恰当的时间和地点安排适当数量的员工，以连续一致的提供良好的用餐体验。作为一名排班管理组负责人，你需要有对门店管理的高度责任心，要有对员工的爱心，更要有解决诸多繁杂信息的信心和方法。任何工作都有它最基本的要素，排班也是，在开始排班之前，应当对排班的基本要素做细致的了解和逐渐纯熟的掌握，以便在排班时做到周到，细致并且统观全局。
一、排班的基本要素
（一）直接工时（直接工时：是指需要根据营业额的增长、减少，安排相应的岗位工作站人数工时，这些岗位涉及：前台收银，前台配餐，拉面，捞面等。）
（二）间接工时（间接工时：是指不管总营业额的情况如何，为保持门店正常营运所需的岗位工作，这些岗位涉及：开店、打烊、训练、接货、平常清洁、每周清洁等。）因门店的性质不同，也可以将间接工时分为间接变动工时和间接固定工时间。接变动工时：间接工时中因营业额的影响，及个别需要变动的工时（如门店收货、高峰前制备等等，这些工时会因门店营业额的影响而变化）。间接固定工时：间接工时中不受营业额影响的工时数（如门店开店、关店、交接、存款等，这些工时不会由于营业额的变化而变化,比较固定）对的地安排间接工时，可以有助于门店中很多工作的合理分派，并有效地管理工时。新员工完毕一项工作会需要更多人更长的时间，纯熟的员工完毕同一工作则会需要更少人更短的时间，因此，在安排固定工作，要特别注意人选的问题。
二、良好的沟通
（一）沟通内容
作为排班经理，很重要的一方面就是要考虑到人的因素，考虑到不同人的不同情况、不同需求合理地在班表中体现出来，这就需要你沟通如下事项：
员工的可排班时间：运用“排班留言本”与员工沟通最早和最晚的可排班时段，对员工替班、请假、休息及工时需求等事宜进行沟通。
有关员工生产力方面地信息应与值班经理沟通，使生产力合理地安排。
对工作中有问题的员工应及时进行沟通、辅导，及时解决问题，提高服务成员工的生产力和士气。
（二）沟通方式
沟通方式可多种多样，一对一的沟通、开临时座谈会、出海报等。
三、排班工具
（一）直接工时工作位置表（需要岗位设定，营运数据）
（二）间接工时管理表（需要岗位设定，营运数据）
（三）营业额预估管理表（根据同期Sales~营业额、TA~单笔消费额、各时段TC~来客数预估）
（四）服务组排班资料管理（留言本管理、训练工时记录）
（五）排班参数和餐期设立（CPH~人员生产力，餐期与非餐期的时间限定，TA~单笔消费额，单位时段TC~来客数）
四、服务组的排班原则
安排服务组班表时必须权衡人员和营运的需要，满足个人的需要固然有助于提高管理组的士气和生产力，但是营运的需要也不能忽略。以下的原则兼顾人员和营运的需求，使门店班表可以在两者上取得平衡。
（一）服务组班表应当以天为单位，每周安排一次，班表在每周五完毕，周六公布；
（二）服务组每周当中尽量有1天休假，全月休假不超过4天；
（三）服务组如需在下周某天休假，必须于当周四前留言排班留言本，并由排班经理决定是否批准；
（四）服务组年假安排依门店实际需求及年假计划执行；
（五）排班时应视门店各岗位人员实际需求轮值各种班次，尽量不要排晚班连早班。
（六）服务组参与培训或参与门店以外之会议及活动应视为上班；
（七）班表排定后需要调整，必须通过门店经理批准后才干更改，班表须保存3个月。
（八）休息时不能连休，如需连休需门店经理决定是否批准。
（九）服务组班表和“每日岗位安排表”须相符。
五、排班环节
（一）准备工作
在排班之前，准备工作是必要的，请准备好下述物品：
a、每月门店目的和行动计划
b、空白的“门店服务组班表”、笔、直尺、计算器
c、员工训练安排表
d、排班留言本
e、每周的管理组班表
f、日清、周清表
g、营业额预估表
h、营业额预估
（二）根据历史同期门店营业额预估
回顾前三周门店每小时的营业额和交易次数（TC）情况，查看对于预估时段而言，前三周的营业额是否在相同的数值范围内，假如数值范围相同，那么可使用过去三周每小时数值的平均值作为下周该时段的预估值，假如数值有上升或下降的趋势，请按照趋势，预估下周相应时段的营业额和交易次数。假如每周营业额或交易次数数值与同一时段内其他两个数值相比，明显的过高或过低（超过10个百分点），那么当天也许发生了异常情况。
建议：查看三周前的营业额和交易次数，以便拟定这段时期内，营业额和交易次数的比率过高或过低的情况时有规律的还是偶尔的，假如仅属偶尔情况，那么该时段内的常数值可忽略不计，使用剩余的两个营业额和交易次数的比率取平均值，但是，假如上述情况经常发生，你必须对此做出计划。
（三）管理组沟通：
根据员工排班留言本、管理组班表、员工训练安排表等，负责排班的管理组和门店经理进行沟通。
（四）编排服务员班表
根据排班资料、训练资料排定员工，注意可排班时段内和事先请假的规定，注意新老员工的搭配，员工工时需求，以达成“公平满足”。此外针对每位员工不同的评估结果，排班时间的长短及班次也应有区别。
（五）班表完毕后的注意事项
1、在各班次之间应有15—30分钟的时间间隔，保证在同一时间内不会有过多的员工同时上班或下班。
2、保证各班次之间有充足的时间间隔，员工一个班次结束到下一个班次开始前，应留出至少10个小时的间隔，尽也许不出现下晚班连上早班的现象。
3、在排班时，不要只看员工的可排班时段，还应考虑他们的多面性及生产力。
4、再次检查员工的可排班时段，排上无法在此时段上班的员工会引起士气低落，或因人手局限性而无法达成营业额。
5、假如门店有促销活动，你需要考虑在重要的时段增长员工，记住在促销时期人员配备局限性，则也许出现顾客进门，员工却无法提供及时准确的服务，会影响整体的促销活动的影响力。
6、为提高营业额，请在重要的时段安排额外的可变工作人员，以保证能提供令顾客印象深刻的品质、服务、清洁和价值。
（六）排班经理训练
1、工时差异分析
2、检查间接工时
3、检查、分析直接工时（依据CPH分析）
危机解决培训手册
危机的定义：
危机就是指任何也许导致财产损失或使本公司员工、顾客受到损伤的事情。同时任何危害公司名誉、形象的事情，任何会迫使门店关闭或阻碍正常营业的事情即被认为是危机。
危机处置的整体原则：
人身安全第一，无论是顾客还是员工；
在事实调查清楚之前先不要认可错误；
任何人任何场合未经公司授权允许不得代表公司发表意见和声明；
不要忽略任何危机的出现，及时上报公司；
不要忽略顾客的感受。
危机处置的整体注意事项:
1、遭遇危机时你应当:
保持冷静——保持冷静会帮助你更好的解决每一件事
收集事实——根据事实而非猜测做出合理决定（发生了什么？何时发生的？涉及到谁？查明地点、因素、过程等）
沟通报告——立刻报告店经理以及公司相关部门
提醒别人——提醒总部以及邻近市场注意事态发展
档案记录——具体记录事件通过、细节、人物等；整理保存证据（视频、照片、录音、物件等）；完善档案记录利于事件追踪，防止再次发生；填写提交事件报告，保持沟通。
安全第一——员工与顾客的人身安全永远是最重要的；采用任何行动或行动前都要把人身安全放在第一位。
2、遭遇危机时的禁忌：
不要等候危机自动消失——危机不会自动消失，要积极面对解决。
不要尝试独自解决危机——与公司相关部门共同解决，打开沟通渠道。
不要把公司引入危机——除非迫不得已，不要把公司扯入任何也许触发危机的事件或谣言；避免介入别人事件；有些时候我们表态，情况只会变的更糟，更不利于公司（引起媒体注意，与负面事件拉上关系）。
不要让员工与其他公司或者顾客议论该危机事件
获悉真相前，不要先认可责任——事实真相调查清楚前不要假定公司是导致事故的因素，否则公司会陷入更严重的被动局面。

危机处置基本预案：
应对媒体
你应当：
争取缓冲时间
态度友善
对媒体提问有适当准备——设身处地，预测记者的问题。他想了解什么？他想在我这得到什么征询？
指定代表公司的发言人——由公司总部决定委派。
安排合适的受访场地——避免一切公司标志出现在访问中；避免公司形象在公众中产生负面影响与负面事件相关联；避免在人多或者代表公司的地方进行访问，例如门店。
对事件及时追踪回馈——以较短时间收集相关信息，告知媒体公司将于何时何地解决此事，将事件进展及时上报公司相关部门，绝对不能不了了之。
禁忌：
不要向媒体作出任何承诺。
不要认为媒体所说的截止期限就是公司的截至期限。
不要让员工与其他公司人员或顾客议论该事件。
在得到公司指导前，不要推测或回答媒体的问题。
在没查明事实之前，不要假定媒体获得信息是对的的。
在获悉真相之前，不要假定公司就是导致事故的发源地。
不要让媒体在门店内摄像、照相或在门店内采访顾客和员工。
建议回答方式：对不起，您不能在我们的门店里照相或摄像，由于这会影响在门店就餐的顾客。
假如您有什么问题，请写下来交给我，我会交到门店办公室，公司有关人员会尽快与您联系。

应对顾客
你应当：
立即作出反映，认真进行解决
友善礼貌地对待顾客，避免情况进一步恶化
对顾客表现出真正的关心照顾和同情
聆听顾客的谈话，及时作出反映——您能否告诉我发生了什么事？
感谢顾客提出的问题，好让我们加以关注
立即调查，然后进行追踪。

禁忌：
不要表现出防卫态度
先不要认可责任，不要假定公司必然是责任者
不要引起其他顾客的注意——为了您的舒适起见，我们能否坐下来谈谈？
顾客索赔：
假如碰到或料到顾客索赔，必须立即报告给指定解决索赔的部门和营运经理。

应对政府
你应当：
彬彬有礼地表达出关切与合作的态度
安排政府官员到僻静的角落谈话
了解他们的真正意图——来自哪个部门？
想获悉那些内容？
观测他的态度——积极的？中立的？敌对的？
向上级报告整个事件并请求帮助
积极回应，告诉他们有关人员会立即到达与他们谈话
尽量使他们舒适——供应饮品和食物
安排安静的地方等候
禁忌：
不能无理拒绝政府部门的官员及其他工作人员执行公务
不能与政府部门及其工作人员发生语言顶撞
不要自行解决
在没有得到帮助之前，不要回答他们的问题
在没有和公司管理层达成一致之前，不要表白你的立场
不能随便回答非门店经理职责范围的问题

电力中断
定义：
电力中断情况，导致门店营运受影响而无法正常营业及服务客人。
解决程序：
1.立即安抚目前正在就餐的顾客，对所带来的不便表