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企业战略管理

第一章 战略管理理论 （战略管理阶段）

第一节 战略基本概念
一、企业使命
（一）企业使命的定义：
企业使命（P198）：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本要求。
（二）企业使命的内容
1、企业目的：企业的生存、增长和获利等三个经济目标决定着企业的战略方向。尤其是长期的增长与发展。
2、企业定位：根据自己的技术、产品或服务的市场、自身的优劣条件，确定自己的位置，制定竞争的基准。
3、企业理念：是企业基本信念和价值观，是企业的行为准则。
4、公众形象：企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽自己的社会责任。
5、利益群体：企业管理者还应充分重视企业内部、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体是指企业董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的客户、供应者、竞争者、政府和一般公众。
二、企业目标
（一）基本定义
企业目标：企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的和无限的属性。企业目标是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、年度目标、长期目标三个层次。
（二）企业目标体系
1、战略目标：企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。
2、长期目标：是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年。
3、年度目标：实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的必要手段。

三 企业战略的基本概念
（一）战略概念的含义
企业战略（P200）：是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

更具体的讲：是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
（二）企业战略的定义
1广义定义：战略的概念包含着企业的目的。
2狭义定义：确定企业目的的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但他们是两个截然不同的过程。
安索夫：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营的主线由四个要素构成：产品和市场范围；增长向量；竞争优势；协同作用。

霍夫和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。

3 广义定义与狭义定义的区别。
1）战略概念的广度。是否应该包含企业希望取得的目标。
2）战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素。狭义论者认为战略由一定的构成要素组成。

四 企业战略管理的维度。
企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。

（一）战略管理过程：指战略的how,who,when。即战略如何分析、构思和制定战及谁，以及什么时候采取什么行动。具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。
（二） 战略管理的层次和内容：指战略的what。即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。
战略管理的内容涉及四个层次：
网络层次：涉及企业之间的合作决策。
企业层次：涉及整个企业的定位和发展。
业务层次：涉及产品线定位、投资、研发、运作等。
职能层次：涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等。
（三）战略管理的背景：战略管理的where。战略的背景是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行。

第二节 企业战略的构成要素
一 企业战略的构成要素
（一）经营范围：是企业战略的构成要素之一，企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。反映出企业目前与外部环境相互作用的程序，也可反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应根据所处行业和产品特点来确定经营范围。
（二）资源配置：是企业战略的构成要素之一，指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业实现生产经营活动的支撑点。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自已目标的程度。因此资源配置又称为企业的特殊能力。

（三）竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

（四）协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。企业总体资源收益要大于各部分资源收益之和。

二 探讨企业战略的构成要素的意义
（一）认识构成要素对企业效能和效率的影响
1、效能：企业实际产出达到期望产出的程度。
2、效率：企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。
3、在企业战略要素构成中，经营范围、资源配置和竞争优势决定着企业效能。
4、协同作用是决定企业效率的首要因素。
（二） 构成要素存在于企业各个层次的战略中。

第三节 企业战略的层次

一 总体战略：
（一）又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。总体战略要根据企业目标选择可竞争的经营领域，配置所需资源，使各项经营业务相互支持和协调。
（二）特点：
1、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
2、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
3、从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。

企业总体战略重点关注经营范围和资源配置。

二 经营单位战略：
（一）又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
（二）战略构成要素的作用：经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。
构成要素：资源配置、竞争优势。
（三）经营单位战略与总体战略的区别
1、重要程度不同：总体战略对整个企业的长期发展产生深远影响，经营单位战略影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场。
2、参与人员不同：总体战略主要参与者是企业的高层管理者，经营单位战略参与者主要是具体各事业部或子公司经理。

三 职能部门战略：
（一）企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务等方面的经营职能，保证实现企业目标。
（二）构成要素：资源配置、协同作用。
（三）与总体战略的区别：
1、期限短：职能部门战略一般在1年左右；
2、具体性强；
3、职权与参与不同。

四 企业战略与效能和效率的关系
企业战略与效能和效率的关系：P207
与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；
与企业内部条件有关的变化对企业的效率影响更大些。

美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）。

这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑那些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真的实施，而不是盲目地一丝不苟的执行以往的决策。

第四节 战略管理的模式（P207－208）

一 战略管理的产业组织模型（I/O模型）

强调外部环境重要性的产业组织模型（I/O模型）：揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。

（一）产业组织模型I/0模型假设条件
A外部环境决定了企业能否获取超额利润
B相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略
C战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。
D组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润的最大化

因此产业组织模型要求企业选择进入最具吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。

（二）产业组织模型下的战略管理过程
1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。
2）选择具有潜在超额回报的产业。
3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。
4）培育和获取实施战略所需要的资产和技能。

二 战略管理的资源基础模型R/B模型

强调内部环境重要性的资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。

（一）资源和能力
资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员。
总的来讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源、组织资源。
能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
（二）资源基础模型的战略管理
1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
2）确立企业的资源和能力如何建立竞争优势。
3）选择有吸引力的产业。
4）选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。

第二章 企业战略态势分析-------外部环境分析

第一节 宏观环境分析

宏观环境分析（PEST分析法）：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治Political、经济Economic、社会Social和技术Technological 这四大类影响企业的外部环境因素。
宏观环境分析又称PEST分析法。目的在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

一、政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规的等因素。
二、经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
三、社会文化环境：是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
四、技术环境：不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生存有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

第二节 产业环境分析
产业：是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。
产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。

波特五种力量模型：
按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着5种基本的竞争力量：潜在的进入者；现有竞争者之间的竞争；替代品；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。
这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择最具吸引力的产业开展经营活动。

一、潜在的进入者威胁
1、潜在的进入者：产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
2、进入威胁：由于潜在的进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁。
进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
3、进入壁垒（P211）：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
二、现有企业之间的竞争
1、指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
2、决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素：竞争者的多寡及力量的对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；退出壁垒。
三、替代品的压力
1、替代品：那些与本企业具有相同功能或类似功能的产品。
2、决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。
四、供应商的讨价还价能力
1、供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
2、决定因素：供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息掌握的程度。
五、购买者的讨价还价能力
1、希望购得的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，是的产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
2、因素：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从本产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。

第三节 竞争环境分析
1、作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。
2、产业环境分析的着眼点在产业整体，是中观分析。竞争对手分析是围观分析。
竞争对手分析的四个主要内容。
1、竞争对手的未来分析，
2、竞争对手的自我假设：自我假设是企业各种行为取向的最根本动因。所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
3、竞争对手的现行战略
4、竞争对手的潜在能力

第三章 企业内部环境与资源均衡分析

第一节 企业资源分析
目的：识别企业资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
一、企业资源
企业资源分为三大类（P214）：
（一）有形资产：
1、是企业运营过程中必要的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。
2、具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。
（二）无形资产
1、包括：声誉、品牌、文化、专利、商标、工作中累积知识和技术
2、这些无形资产是企业竞争优势的来源。
（三）组织能力
1、所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
2、在同样的要素投入条件下，一个公司可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及更好的产品或服务质量的能力就是组织能力。

二 有价值的资源是竞争优势的来源
有价值的资源的判断（P214）：
（一） 资源的稀缺性
企业掌握而竞争对手不易获得的资源，便能获得竞争优势。
（二）资源的不可模仿性
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
1、 物理上独特的资源；
2、具有路径依赖性的资源（如口碑）
指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
3、具有因果含糊性的资源；
企业对某些资源的形成原因并不能给粗清晰的解释。
比如美国西南航空公司的“家庭式愉快，节俭而投入”企业文化，有没人能明确的解释出形成这种文化的真是原因。
具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种能力，难以被竞争对手模仿。

4、具有经济制约性的资源。
指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。特定市场由于空间太小，不足以支撑2个竞争者同时盈利，企业竞争者只好放弃竞争。

三 企业的核心能力

（一）概念：是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

（二）核心能力的形式
企业的核心能力可以是不同形式的。生产产品，处理订单，开发新产品，良好售后，采购和展销能力，研究客户需求和品位，寻找市场变化趋势。

公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。

第二节 价值链分析
价值链分析法（P217）：是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
一、价值链
波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链将企业生产经营活动分为基本活动和支持性活动两大类。
（一） 基本活动涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务
①进货物流－是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等；
②企业生产－是指将投入转换成最终产品的活动；
③出货物流－是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动；
④营销与销售－是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动；
⑤售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试。
（二）支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。包括
①采购管理：是指采购企业所需要的投入品的职能。采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理，如聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测；管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理；
②技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
也是广义概念，包括生产性技术和非生产性技术。
企业中每项生产经营活动都包含着技术，技术的性质、开发程度和使用范围不同。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术；
技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持者企业全部的活动，是判断企业竞争实力的一个重要因素。

③人力资源管理：指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。

④企业基础设施建设。基础设计建设是企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也往往被视作基础结构的一部分。用来支持整个价值链的运行。

二、价值链分析的步骤
1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。
2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异原因。
3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。保持竞争优势就是这些战略环节上的优势。
运用价值链分析方法确定核心竞争力，就是企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培育在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

第三节 SWOT分析法
一、SWOT分析法基本原理（P219）：由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S代表 strength(企业内部的优势)，W代表weakness(企业内部的劣势)，O代表opportunity(企业外部环境的机会)，T代表threat(企业外部环境的威胁)。

1、企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。
2、企业的外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素。企业外部环境的威胁时指不利的因素。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。

二、SWOT分析法的应用
根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

外部机会
外部威胁
内部优势
增长型战略
（一）
多种经营战略
（四）
内部劣势
扭转型战略
（二）
防御性战略
（三）

增长型战略：开发市场，增加产量
扭转型战略：充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。
防御型战略：进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
多种经营战略：利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析

一、波士顿矩阵
（一）基本概念
1、波士顿矩阵（P221）；又称市场增长率——相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森1970年首创。
一种用来分析和规划企业产品组合的方法。解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。

2、是以市场增长率和相对市场占有率为纵横坐标，将企业的所有业务单元分为明星业务、现金牛业务、瘦狗业务、问题业务等四种类型来确定不同业务单元的发展战略。
3、它认为一般决定产品结构的基本因素为：
市场引力（企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企业市场增长率反映市场引力的综合指标。

企业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

（二）基本原理和基本步骤
1、基本原理
波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。按各自的市场增长率和市场占有率归入不同的象限，便于对处于不同象限的产品做出不同的发展决策，其目的在于保证其不断淘汰五发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、基本步骤
1)核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。
市场增长率可以使用销售额或销售量增长率，时间可以是1年或3年
市场占有率可以用相对市场占有率和绝对市场占有率
绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量。
相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或额定竞争对手）的市场占有率。
2）绘制四象限图
市场占有率为横轴，按20%为高低分界线。
市场增长率为纵轴，按10%为高低分界线。
将坐标划分为四个象限，然后把企业全部产品安装增长率和占有率在坐标图上标出圆心，按销售额大小画出圆圈。每个圆圈代表一个产品，并将产品划分为四个类型。

（三）各象限产品的定义及战略对策
A、明星产品
是处于高市场增长率、高市场占有率的产品群，可能成为公司的现金牛产品。需要加大投资以支持其迅速发展，采取的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
B、现金牛产品
又称厚利产品，是处于低市场增长率、高市场占有率的产品群，产品已进入成熟期。其财务特点是：销售量大，产品利润高，负债比率低，无须增大投资，采用收获战略，即减少投入资源以达到短期收益最大化为限。经营者最好是市场营销型人物。
C、问题产品
处于高市场增长率、低市场占有率的产品群。财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债率较高。对问题产品采取选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
D、瘦狗产品
也称衰退类产品，财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略。

（四）波士顿矩阵的运用
针对四种业务的特点，通常由四种战略目标分别使用不同的业务：
A、发展。
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若现金牛类业务想尽快成为明星业务，就要增加资金投入。
B、保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的现金牛可以此为目标，以使它们产生更多收益。
C、收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
D、放弃
目标在于清理和撤销某些业务、减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。

（五）波士顿矩阵的局限性
企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到他的局限性。
A、企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的，有时数据会与现实不符；
B、波士顿矩阵把企业分为四种类型，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限的业务；
C、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。
D、仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

二、通用矩阵
（一）、基本分析原理
通用矩阵（P226）；又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，分别以行业吸引力和企业竞争力为纵横坐标，来分析不同业务单元的发展战略。
（二）、通用矩阵图

B
A
A
A
C
C
C

Y轴表示行业吸引力，影响行业吸引力的因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等。
X轴表示企业竞争力，影响企业竞争力的因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力。

A区域可以增加投入，发展扩大；B区域选择发展，维持投入水平，保持市场占有率；C区域采取收缩和放弃战略。

（四）通用矩阵的局限：虽然改进了波士顿矩阵，但只提出了一般性的战略思考，不能有效的说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。

第五节 平衡计分卡

平衡计分卡（新增内容，P227）；balanced score card，简称BSC，源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”——一种绩效评价体系。目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具。
一、平衡计分卡基本原理
1、传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
2、在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
3、组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。
4、平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，是业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

二、平衡计分卡框架与设计

（一）平衡计分卡框架：
框架如上图
1、平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略。
2、
A、财务层面，列示了组织的财务目标。并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献。
B、内部经营流程层面，确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程。
C、客户层面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分；
D、学习与成长层面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；

（二）平衡计分卡的设计：
1、平衡计分卡的设计包括四个方面：学习与成长、内部经营流程、客户角度、财务角度。
2、代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户和员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
3、其中每一个方面，都有其核心内容：
A、 第一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
B、 第二、客户层面
确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。 客户层面的指标通常包括客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
C、 第三、内部经营流程层面
管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
D、 第四、学习与成长层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破型业绩所必须的能力之间的差距，未来缩小这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺。指标包括员工满意度，员工保持率，员工培训和技能，以及这些指标的驱动因素。

结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。

三、平衡计分卡的作用

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
A、 平衡计分卡使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；
B、 平衡计分卡使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；
C、 平衡计分卡被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法。

四、平衡计分卡使用的局限
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
A、 平衡计分卡不适用于战略制定。运用平衡计分卡的前提是企业已经确立了一致认同的战略；
B、 平衡计分卡并非是流程改进的方法。它只是以定量的方式告诉你做得怎样，不能告诉你如何去做。

第四章 企业业务层竞争战略

第一节 基本通用竞争战略
一、战略与竞争优势
产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑因素：竞争的手段和目标市场的状态。
二、几种通用竞争战略
基本通用竞争战略（P232）：低成本领先战略；差异化战略；集中化战略。
（一）低成本领先战略
1、实现条件
(1) 比竞争对手实现更低的成本价格；
(2) 能持续降低成本。
2、取得成本优势的方法
(1) 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；
(2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
控制生产成本的基本方式：①实现规模经济，避免规模不经济；②实现学习和经验曲线效应；③管理主要资源投入的成本；④考虑价值链中各种活动之间的连接；⑤寻求与其他业务单位的共享机会；⑥比较垂直一体化与外包；⑦评估先发者的优势与劣势；⑧控制能力效用的比率；⑨做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式。
重构价值链的基本方式：①放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；②利用直接营销的形式；③简化产品设计；④转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；⑤剔除高成本的原材料；⑥将设备放置在更接近与供应商或顾客的地方；⑦放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；⑧核心业务流程的再造。

3、低成本提供者的特征：
(1) 所有员工参与成本控制的活动；
(2) 有一个促进持续成本降低的计划；
(3) 有详细、严格的预算审查流程和制度。

4、战略实施最佳时机：
(1) 价格竞争非常激烈；
(2) 产品是标准化的或能从供应商轻易得到；
(3) 较低的产品转换成本；
(4) 购买者规模大并且具有强大的谈判力；
(5) 产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

5、陷阱：
(1) 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；
(2) 过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；
（3）这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。

（二）差异化战略
1、 差异化战略的实质
①整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；
②找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；③为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
2、 差异化战略带来的竞争优势
保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。
3、 差异化分析
(1) 采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿；购买者能发现许多独特的东西。
(2) 获得持续高利润的最佳选择：新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品的质量。
4、 价值链中实现差异化的机会
采购活动；产品研发和设计活动；生产过程/技术相关活动；制造/生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。
5、 实施差异化战略的最佳时机－4个
(1) 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值。
(2) 购买者的需求和用途有差异。
(3) 用相同差异化战略开展竞争的企业很少。
(4) 技术变革与产品创新很快。

6、 差异化战略的陷阱
①差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用；②过于差异化超越了顾客的需求；③产品售价过高使顾客难以承受；④没能显示价值（顾客感受不到）；⑤没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；⑥市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

（三） 集中化战略（P234）为基本通用竞争战略之一
1、集中/缝隙战略
将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；
选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；
发展独特的能力以满足细分市场的顾客。
2、集中化战略所应具备的条件
①市场足够大，可以实现盈利和增长；
②对于产业领导者来讲并不重要；
③对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；
④集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；
⑤在相同缝隙市场经营的竞争者很少；
⑥集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。
3、专家型企业的战略选择
①保持独特性；②保持特殊品的单纯性；③进行目标营销，避免细分市场潜变；
④提供销售知识、高度个性化服务和体验；⑤避开固定成本的增加；⑥建立进入壁垒；⑦避免区域性专家的陷阱。
4、集中化战略的风险
①竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；②缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分；③缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。
（四）基本竞争战略的综合分析――战略钟（P234）：从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。

第二节 动态竞争战略

一、动态竞争
企业战略本身就是一种动态；竞争回应导致原理引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。
二、动态竞争下的战略思维模式（P235）：
（1） 动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。
（2） 过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。
（3） 在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。
（4） 在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。
（5） 在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及