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标杆管理理论

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
目录
· 1简介
· 2要素
· 3分类
· 4标杆管理的实施步骤
· 5实施标杆管理的基本要求
· 6标杆管理的作用与影响
· 7标杆管理的局限性及其突破方向
· 8案例分析
· 9模仿中创新：标杆管理实操
1简介

编辑
　　标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
　　实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
2要素
　　标杆管理的要素
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：
　　1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
　　2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
　　3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
3分类
　　标杆管理的分类
根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。

1、内部标杆管理
　　标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
2、竞争性标杆管理
　　标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
3、非竞争性标杆管理
　　标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
4、功能性标杆管理
　　标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
5、通用性标杆管理
　　标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。

4标杆管理的实施步骤
　　具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：
1、计划主要工作有：
　　(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
　　(2)明确标杆管理的目标；
　　(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；
　　(4)选择标杆伙伴；
　　(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；
　　(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
　2、内部数据收集与分析
　　主要工作有：
　　(1)收集并分析内部公开发表的信息；
　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；
　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；
　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
　3、外部数据收集与分析
　　主要工作有：

　　(1)收集外部公开发表的信息；
　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；
　　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
　　标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整
　　这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进

　　标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。　
5实施标杆管理的基本要求
　　由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等
　　研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：
　　高层管理人员的兴趣与支持；
　　对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解；
　　接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；
　　愿意与合作者分享信息；

　　致力于持续的标杆管理；
　　有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来；
　　(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；
　　(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；
　　追求高附加价值；
　　避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；
　　不要向竞争者索要敏感数据；
　　未经许可，不要分享所有者信息；
　　选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；
　　不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

6标杆管理的作用与影响
　　标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。
　　这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。
7标杆管理的局限性及其突破方向
　　1．标杆管理的局限性
　　虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。

　　(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。
　　(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
2．标杆管理局限性的突破方向
　　关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
　　不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
　　总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。
8案例分析
　　案例一：宝钢标杆管理的分析

　　宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
　　宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
案例二：海尔标杆管理的分析
　　海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。
　　在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。
9模仿中创新：标杆管理实操
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？
1、标杆管理是定点赶超的学习程序

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次
2.1战略标杆管理和营运标杆管理
几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法
战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式
营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法
2.2职能标杆管理与流程标杆管理
营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
层次定义对象要求
职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理工作流程企业对整个工作流程和操作系统有详细了解

3、标杆管理有外部和内部两种基准来源
顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。
标杆基准
内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维
外部标杆基准法以竞争对象为基准与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得
二、为何需要标杆管理？
1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高
为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：
竞争性学习在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足
模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践
追踪性目标标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段
速度性优势创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手
战略性战术标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程

2、标杆管理是绩效改善的杠杆
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：
战略制定企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者
成长路线通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会
设定目标标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心
增进学习企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织
激励士气标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感
持续改进标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的
全面提升标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展
绩效评估标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）
3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例
以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。
3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％
战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了

经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元
3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆
背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）
发现问题1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可
导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验
标杆比较#速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。
#微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
#安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。
提炼结果美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”
试点工程美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

全面实施美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。
三、如何进行标杆管理？
标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
四、实操步骤一：明确标杆管理目标
标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。
明确标杆管理的目标需要经过二重决策：
1、是否需要导入标杆管理？
并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：
绩效劣势
企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里
战略劣势
企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略
目标劣势
企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足
成长劣势
企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里
改进劣势
企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况
2、是否需要现在就导入标杆管理

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。
取得共识
1.明了持续性竞争劣势
2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望
3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识
4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿
五、实操步骤二：组建标杆小组
由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。
1、成立标杆小组
成立标杆小组
(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。
(2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。
(3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。
(4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。
2、管理标杆小组
在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。
团队战略
团队的愿景
团队管理策略
团队塑造
团队结构设计与成员选择
团队规范

团队的绩效管理
团队文化
团队提升
团队的冲突管理
团队的学习与成长
团队的领导力提升
六、实操步骤三：形成标杆管理计划
一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。
一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：
形成标杆管理计划
1、目的
背景
问题
项目目标
范围
小组规章
2、专案计划书
工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
3、专案管理
报告体系
项目检讨
进度报告
4、变革管理
利害关系人及其权益
沟通计划

评估计划
调停计划

七、实操步骤四：确定标杆管理的范围
上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。
1、战略标杆
如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：
1、我们是谁？
顾客
谁是企业的主要顾客？
产品或服务
企业的主要产品或服务是什么？

市场
企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？

技术
企业的主导技术是什么？

2、我们如何看待自己？
目标的态度
对企业生存、发展和盈利的关注？
哲学
企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？

3、我们如何对待别人？
对客户的价值定位
•利益清楚、独特、显而易见
•在竞争者的价值方案影响下仍然可行
•是客户几个可能的价值方案中最好的
•清晰、简单
对竞争者的优势
•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同

•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别

利益协调的有效性
是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益

激励程度
对激励企业员工的重视程度

何时我们应该变化？
改变的时机
•决定何时进入或退出一个市场
•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
2、运营标杆
如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：
2.1职能与流程标杆
职能与流程标杆是以价值链为基础的。
2.2无形资源标杆
无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。
知识
人员
关系
商誉
信息、经验
软流程
精神上
职业技能
非商业实体
商业实体
公司信誉
产品信誉
•报告、手册、数据库
•管理方面
•公司文化
•零售技能
•与政府
•与供应商、销售商
•知名度
•产品信誉

•技术
•日常运营方面
•公司士气
•交易技能等
•与行业组织
•与媒体
•与客户
•社会影响
•服务信誉
八、实操步骤五：确定内外部标杆
内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。
一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。
1、外部标杆的选择程序
外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。
1.1行业实力判断
第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。
1.2内部承认判断
第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。
1.3学习意义判断
第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。
2、选择外部标杆的注意事项
在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：
群策群力
标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案

规模不是问题
外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似(尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，只要标杆比较方面是一流做法
泛行业
在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展
展
九、实操步骤六：确定标杆资讯源
选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。
然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。
竞争情报系统的信息来源有三个层面：
1、人际层面资讯源
2、资料层面资讯源
十、实操步骤七：资讯的收整
标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。
资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。
1、资讯收整的顾客导向
只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
2、了解本公司业务实践

标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：
分解法
将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节
访谈法
向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的
动脑法
鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方
3、研究最佳实践公司
标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。
3.1对标研究策略
研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。
3.2对标注意事项
深入一线
对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。因为只有通过观察第一线员工是如何解决日常工作问题、如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度和行为等一手资料
目标清晰
考察一个公司时要明确地认识到自己想学到些什么。如果没有清晰的目标，这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会
注重细节
最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间，如美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程、提问以及后来电话收集一些细节性的信息
渐进过程
要求从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清清楚“怎样”和“为什么这样”工作，一整套有效工作流程的摸清是一个需要长期努力的过程
十一、实操步骤八：确定标杆管理指标
这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。

1、确定标杆管理指标的目的和原则
目的
•差距衡量
•诊断工具
•考核指标
原则
•前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡
•全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况
•独立性：各指标之间相互独立
•熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价
•代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面
•过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程
2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标
平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。
以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。
十二、实操步骤九：确定绩效差距
所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
1、综合绩效差距
2、关键绩效差距
以下是某电信公司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明显。
十三、实操步骤十：绩效差距成因分析
明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。

十四、实操步骤十一：拟定未来的最佳实践
通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。
以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：
十五、实操步骤十二：构建KPI体系
要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。
1、KPI体系的作用
操作性强KPI体系能够找出自身的问题所在
具体KPI体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化
针对性强KPI体系与自己的经营领域和服务方式有关
操作性强
KPI体系能够找出自身的问题所在
具体
KPI体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化
针对性强
KPI体系与自己的经营领域和服务方式有关
2、三个层面的KPI体系
2.1公司层的KPI指标体系
以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系：
2.2部门层的KPI指标体系
以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的KPI指标体系：
十六、实操步骤十三：制定改革计划并实施

仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在那些最佳实践。
计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
以下是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行程安排以及组织安排
十七、实操步骤十四：评估与重新校标
评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。
1、评估
重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
2、重新校标
标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），