![点击分享此内容可以赚币 分享](/master/images/share_but.png)
标杆管理理论.doc
《标杆管理理论.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《标杆管理理论.doc(27页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、标杆管理理论标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。目录 1简介 2要素 3分类 4标杆管理的实施步骤 5实施标杆管理的基本要求 6标杆管理的作用与影响 7标杆管理的局限性及其突破方向 8案例分析 9模仿中创新:标杆管理实操1简介编辑标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优
2、势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。实际上标杆就是榜样,这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就,就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通
3、用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。2要素标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素:1、标杆管理实施者,即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴,也称标杆对象,即定为“标杆”被学习借鉴的组织,是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换,而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目,也称标杆管理内容,即存在不足,通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。3分类标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同,通常可将标杆管理分为五
4、类。 1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门,主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题,容易取得标杆伙伴的配合,简单易行。另外,通过展开内部标杆管理,还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘,不易找到最佳实践,很难实现创新性突破。2、竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似,面临的市场机会相当,竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场,因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助,收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手,信息具有
5、高度商业敏感性,难以取得竞争对手的积极配合,获得真正有用或是准确的资料,从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。 3、非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手,即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端,继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。 4、功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程,如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴,双方没有直接的利
6、害冲突,更加容易取得对方的配合;另外可以跳出行业的框框约束,视野开阔,随时掌握最新经营方式,成为强中之强。但是投入较大,信息相关眭较差,最佳实践需要较为复杂的调整转换过程,实施较为困难。 5、通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织,即看起来完全不同的组织。其理论基础是:即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径,提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野,突破创新,从而使企业绩效实现跳跃性的增长,大大提高企业的竞争力,这是最具创造性的学习。
7、而其信息相关性更差,企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践,因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理,即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合,取长补短,以取得高效的标杆管理。4标杆管理的实施步骤具体说来,一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步: 1、计划主要工作有:(1)组建项目小组,担当发起和管理整个标杆管理流程的责任;(2)明确标杆管理的目标;(3)通过对组织的衡量评估,确定标杆项目;(4)选择标杆伙伴;(5)制定数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;(6)开发测评方案,为标杆
8、管理项目赋值以便于衡量比较。 2、内部数据收集与分析主要工作有:(1)收集并分析内部公开发表的信息;(2)遴选内部标杆管理合作伙伴;(3)通过内部访谈和调查,收集内部一手研究资料;(4)通过内部标杆管理,可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 3、外部数据收集与分析主要工作有:(1)收集外部公开发表的信息;(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料;(3)分析收集的有关最佳实践的数据,与自身绩效计量相比较,提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获,以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。 4、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告,确认正确
9、的纠正性行动方案,制定详细实施计划,在组织内部实施最佳实践,并不断对实施结果进行监控和评估,及时作出调整,以最终达到增强企业竞争优势的目的。 5、持续改进标杆管理是持续的管理过程,不是一次性行为,因此,为便于以后继续实施标杆管理,企业应维护好标杆管理数据库,制定和实施持续的绩效改进计划,以不断学习和提高。5实施标杆管理的基本要求由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程,因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面,而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程,并在本企业(产业或国家)实施,不应该只注重某几个财务数据本身;再比如由于方案设计或者其他原因,在标杆管理实施的过程
10、中受到成员的抵触,从而增加了实施的成本,降低了活动的收益,等等研究表明,成功的标杆管理活动应具备以下基本要求:高层管理人员的兴趣与支持;对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解;接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;愿意与合作者分享信息;致力于持续的标杆管理;有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来;(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;追求高附加价值;避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;不要向竞争者索要敏感数据;未经许可,不要分享所有者信息;选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞
11、争性数据;不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。6标杆管理的作用与影响标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化,企业的运作业绩永远是动态变化的,只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力,才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估,企业持续的改进,提高企业经济绩效,制定企业战略,增进企业学习,增长企业潜力,衡量企业工作好坏,实行企业全面质量管理。这种直接的、中断式的渐进的管理方法,使企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”标杆可
12、以使企业的比较视角更开阔,也更容易使企业集百家之长。7标杆管理的局限性及其突破方向1标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术,标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力,但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明,仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势,有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处,以企业为例,我们可以进行实证。(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿,因此,在奉行标杆管理的行业中,可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效,在竞争
13、的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高,然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同,各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异,市场竞争趋向于完全竞争,造成在企业运作效率上升的同时,利润率却在下降。以美国印刷业为例,在1980年,利润率维持在7以上,在普遍实施标杆管理之后,到1995年已降至4-6,并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛,其有效性就越是受到限制。(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展,使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高,模仿障碍提高,从而对实施标杆管理的企业提出了
14、严峻的挑战:能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”,单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,则会使企业陷入繁杂的“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时,曾标杆复印机领先者施乐公司,结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中,无法自拔,最后不得不退出复印机市场。 2标杆管理局限性的突破方向关于如何突破标杆管理的局限性,人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度,可以总结为:企业应该由“效率成本”竞争模式转向“战略价值”竞争模式。不难理解,价格和
15、成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择:以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化高附加价值高价格为取向的“战略价值”模式(当然,能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态,但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者,因此,尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著,然而,一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限,企业想继续改善绩效,只能转向决定利润的另外一端通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力,使顾客愿意支付较高价格,从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之,标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善,而在于超越标
16、杆,把价值创造作为企业的根本战略抉择,才能获得持久竞争优势。8案例分析案例一:宝钢标杆管理的分析宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业,在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终坚持技术创新,形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具,选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容,选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。宝钢的标杆管理是比较成功的,其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者,最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验,在特定方面
17、可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标,极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 案例二:海尔标杆管理的分析海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆,而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念,以海尔文化和日清日高为基础,以订单信息为中心,带动物流和资金流运行,它激励员工创造并完成有价值的订单,使员工人人对用户负责,实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上,突出其企业自身优势,利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。在学习标杆技术的基础上,海尔进行自身技术创新
18、。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾,在策略上,着眼于利用全球科技资源,除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外,还在国外建立了海外开发设计分部,并与一些世界著名公司建立了技术联盟。9模仿中创新:标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,随后西方企业群起跟风,形成了“标杆管理浪潮”。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,如施乐,ATT,Kodak,Ford,IBM等行业领袖,那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍
19、以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜,它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业,很多非盈利单位也开始积极采用。一、到底什么是标杆管理?1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。其实这个定义并不全面深刻,标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程,它还设计到规划和组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效行为在
20、自身与这些行业领先企业之间进行比较评价,分析绩效差距的形成原因,在此基础上企业重新思考和经营改进,从而创造自己的最佳实践的程序与方法。2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理,但从层面的角度可分为二:战略标杆管理和营运标杆管理。层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略,进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较,寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作,找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分
21、为流程标杆管理和职能标杆管理。层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理工作流程企业对整个工作流程和操作系统有详细了解3、标杆管理有外部和内部两种基准来源顾名思义,标杆管理首重于“标杆”,确定标杆的基准有二:内部标杆基准法和外部(竞争)标杆基准法。标杆基准内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门,简单且易操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向
22、视野,容易产生封闭思维外部标杆基准法以竞争对象为基准与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,具有强烈竞争导向和动态意义实施较困难,竞争企业的非公开信息不易获得二、为何需要标杆管理?1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢?因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势:竞争性学习在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商,自必有其独特的成功之道,标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习,进行重新思考和改进经营实践,从而创造出自己的最佳经营实践
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 标杆 管理 理论
![提示](https://www.zixin.com.cn/images/bang_tan.gif)
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。