项目实施组织方案.doc

一、 项目实施组织方案
1.1 概述
项目实施方案是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。
项目实施方案的具体作用有以下几点：
项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证；
项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据；
项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准；
项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据；
项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件；
项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施；
本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。
1.2 项目组织部署
1.2.1 成立项目管理组织
“三分计划，七分管理”。一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。
为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。
1.2.2 组织机构人员构成及职责
项目运筹领导小组：
由用户方、监理方、投标人共同组成；
组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任；
按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划；
负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策；
根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；
项目监督组：
由用户方、监理方、投标人共同组成
组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任；
项目进度监督；项目质量监督；
配合和协助用户作好协调工作；
提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；
负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；
在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题；
制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行(包括试运行)期间实行。
项目技术组:
我司选派经验丰富的技术人员各成立项目技术组，任命项目经理担任项目技术组的组长；
成员包括项目副经理、小组组长、项目助理、实施工程师、培训工程师等；
根据项目需求制定项目的总体实施方案、项目实施计划；
负责各子系统硬件设备接口协议测试与实现；
按照项目总体执行组的总体设计要求进行设计、施工。并且根据总体组对总体设计的变更来调整具体设计和施工；
对用户有关人员的技术培训：包括现场操作使用培训、基础理论培训。
在项目建设过程中，严格按照ISO9001质量管理体系的要求，把好质量关；
在项目建设过程中和项目建设结束后，向项目建设领导小组提交竣工资料；并提出项目验收请求，配合项目验收。
项目实施组织结构图如下：

1.2.3 项目技术组各岗位职责
公司项目集成管理团队积累多年项目集成实践中成熟、可行、有效的实施及管理经验并紧贴市场及用户境况优化传承，能确保用户与公司双方合作共赢。
项目经理主要职责：
1. 遵守国家工程建设管理的法律、法规、认真执行企业的规章制度，严格履行企业与业主签订的工程承包合同，主动接受工程监理和政府质量监督部门的监督，确保完成项目各项指标。
2. 组织制定项目工期、质量、成本、安全、文明等各项管理目标、措施及保证体系，组织实施并贯彻三个管理体系标准，贯穿于施工的全过程。
3. 负责项目组织管理机构设置、人员配置及各类管理人员的岗位职责和项目管理各项规章制度的建立；组织编制各种激励措施，并组织实施。
4. 组织编制项目的总进度计划、区域进度计划，以及劳务、材料、周转工具、机械设备、资金等生产要素的使用计划，并组织落实。
5. 强化项目的成本管理，严格控制项目的非生产性开支，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目和个人的利益关系。
6. 按内部劳务市场竞争上岗的要求，针对本工程的特点，选择施工作业人员，并对作业层的进度、质量、成本、安全、文明、资金使用等进行有效的控制与管理，及时解决施工中出现的问题。
7. 切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为。
项目副经理职责：
1. 负责整个安装工程的技术管理工作、质量管理工作。
2. 协助项目经理具体负责项目质量体系的建立、运行和管理工作，听取各个项目实施小组的工作汇报，组织监督工作；
3. 负责协调合作关系，监督和控制工程进度；负责每一阶段中重大问题的最后决策；
4. 在每一阶段结束后必要时召集阶段成果会审和审批阶段成果；
5. 调整不合理的业务制度，管理体制乃至组织机构；
6. 拟定各组的工作任务，计划和进度安排；
7. 主持有关工程技术质量问题的会议，解决施工中出现的技术问题。
8. 负责对出现不合格品的处置、组织纠正、预防措施的落实工作。
9. 组织竣工验收资料搜集、整理和编制工作及工程的档案资料管理。
项目小组组长职责：
1. 负责分管施工区域的生产工作，协助项目经理管理整个工程的进度、安全、文明施工等工作。
2. 协助项目经理全面做好现场的管理和项目规划工作。
3. 组织分管区域内的施工劳动力、设备的调度和优化配置。
4. 负责分管区域的月进度计划、周进度计划的审核、落实和实施工作，确保工程严格按计划组织进行。
5. 负责工程组织管理、施工过程控制、施工进度管理等项工作，并积极地听取业主、监理对工程施工的意见，及时做出部署调整，确保工程总体进度。
6. 重点抓好分管区域现场的工程质量、安全、文明施工、消防保卫和成品保护工作。
7. 组织大宗设备、材料采购工作。
8. 组织工程调度、统计工作、及时收集整理各种施工技术材料；统计报表准确、及时、全面，并认真做好统计分析。负责监督合同条款在项目的履约实施；编报月度工程量，呈报业主（监理）核对并确认。
工程实施小组职责：
工程实施小组由我司实施工程师组成，绝大部分小组成员均参加了全国电信骨干网络、政府涉密级网络工程建设的实施，具有丰富的实施经验。实施小组主要成员在项目实施期间维持不变，具体人数根据项目实施的实际情况，在不同时间段可能进行适当调整。实施小组工程师在施工阶段负责《工程日志》的编写，向项目副经理汇报，并由项目副经理归纳整理后向项目经理与工程领导小组汇报。
为了能够按时完成本项目，将工程实施小组分为A/B/C/D四个小组，四个小组之间的工作分配由项目副经理统筹动态安排。其中A组主要负责MCU和会议终端的安装调试工作；B组主要负责平台其他设备的安装调试和定制开发工作；C组主要负责质量监督和培训工作；D组作为工程后备小组，负责处理在整个工程实施期间出现的紧急故障，或紧急任务的执行，避免意外因素对整个工程的实施进度造成影响。
实施工程师的具体工作如下：
1）工程需求分析
2）工程设计和子任务的细划和分工
3）工程实施前期调研
4）工程整体技术方案、实施方案、随工文档和验收方案的编写
5）工程标签的编制
6）工程日志编写
7）工程施工、调试和现场培训
8）工程验收
9）工程实施及验收前的系统维护等
商务小组职责：
商务小组的工作主要由项目助理来完成，主要负责项目中的商务洽商、合同签订后设备的采购、发货、运输，负责保证购置设备及时、无故障、可靠的运输到合同中规定的设备运抵地点，负责故障设备的返修和更换，负责项目文档的整理和归档保存。
技术支持中心职责：
技术支持中心由我方3-4名高级技术工程师组成。技术支持中心负责对工程实施小组编写的整体技术方案、实施方案和验收方案等技术方案进行审核，负责对复杂技术难点问题的方案设计，负责系统调试期间的技术指导，负责工程复杂故障的定位和处理，负责工程实施期间的技术指导。
质量控制小组职责：
质量控制小组由我方PMO（项目管理办公室）的领导和成员组成。质量控制小组负责定期检查整个工程的进度和质量，及时指出工程施工过程中不符合我公司根据ISO9000标准制定的质量控制规范的地方，并监督工程项目组进行整改。要求对现场的材料进行安全的管理，并对材料的使用进行有效的监督，尽量避免材料的浪费。
1.2.4 明确的工作流程
项目签订后，项目经理应根据工程设计方案和实施方案，将整个项目所需的各项设备按合同及招标要求进行出厂前检验，分批备货。设备出厂前将进行严格的设备测试，将按测试的详细计划，包括测试项目、测试方法、测试指标、测试结果记录表格等执行，出厂的设备将在包装内放置出厂检验合格证明。
项目经理应提前收集整理建设意见、用户项目协调人的联系方式、各单位地址等，并约定好实施时间，以使各会场做好前期准备。
项目经理应第一时间组织人员进行现场环境勘查，包括网络情况、会议室网络接口、电源接口、显示设备、声音输出设备、会议室装修情况等，勘查形式结合实际情况可选择以现场勘查或电话、邮件等方式进行。勘查完毕填写[现场工勘报告]并交项目助理保存。如有未达到施工条件，项目经理将及时与用户方沟通。
项目启动后，项目经理及工程人员在实施期间须每日提交《项目日报》。项目经理依据《销售合同》，根据现场工勘情况对项目进行研究分析及深化设计，对工程实施中的工作类型及工作量进行分解，明确每项工作的具体执行方式及人员安排（如售后人员需求及工作分配、外包、分包、现场临时雇请工人等等），制定详尽及合理有效、可执行的[工程实施计划书]提交技术总监批阅，经批准后交由客户签字确认，客户确认后发至项目助理存档；同时根据项目技术要求和工程实施内容，提交[工程进度及费用预算表]，必要时提交[系统施工图]。
项目经理须按[工程实施计划书]、[系统施工图]（必要时）组织、控制工程实施，在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成，直至工程验收。
项目正式开工后，项目经理或实施工程师填写[开工报告]经客户签字确认后提交至项目助理进行存档；若实施过程中出现较严重的质量问题时，项目经理或实施工程师需填写[工程质量问题反馈报告]反馈至项目助理，由项目助理协助处理。
对于项目实施过程中遇到用户延期、用户需求变更、到货延误、研发延误等变更情况，项目经理需填写[工程联络单]并由变更发起方签字确认后及时通知相关部门及人员进行变更。对于涉及项目实施内容、工期、费用等项目变更，项目经理填写[工程进度及费用变更表]，经相关部门及人员确认后进行变更。
外购产品的更换：项目经理与项目集成部沟通确认后反馈至项目助理，由项目助理填写[客户返修设备服务信息表]提交至项目集成部的采购员与供应商联系处理。自产产品的更换：由项目经理或售后工程师组织对相关设备进行现场诊断，确定需对产品进行更换时，将产品的序列号、所属项目、故障现象、用户资料记入[工程设备更换申请单]通过Email或者其他形式反馈给项目助理交领导审核，项目助理将审核完的[工程设备更换申请单]递交仓库进行更换。
当项目具备初步验收条件，项目经理按计划组织工程初步验收，验收合格完成[工程初验报告暨初验证书]。系统安装完成，项目经理组织填写[设备开通回执表]、[用户设备统计表]交由用户签字确认；并按[工程实施计划书]组织用户培训，完成[项目培训记录单]并保存。项目初验合格后，会给用户1个月的试用期，若此期间系统运行有问题，视情况安排可安排更换设备或者安排工程师到现场解决。问题解决且客户无异议，项目经理则填写[工程移交报告]、[运行记录]、[工程终验报告暨工程竣工验收证书]、[用户报告]、[客户满意调查表]由客户签字盖章确认完成最终验收。
项目实施涉及文档：项目组织、现场工勘报告、开箱验货报告、补发货申请单、开工报告、用户设备统计表、工程实施计划书、工程质量问题反馈报告、工程（内部）联络单、设备开通回执表、工程初验报告暨初验证书、工程移交报告、运行记录、工程终验报告暨工程竣工验收证书、用户报告、客户满意度调查表、客户返修设备服务信息表、项目日报、工程设备更换申请单、工程进度及费用预算表、工程进度及费用变更表、备货通知单。
1.2.5 严格的规章制度
设计评审制度
为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完毕，由用户、及有关专家组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论，其它成员在此文件上签字。
协调会议通知制度
凡是与系统工程有关的，由用户、监理两方或两方以上参加的协调会议，必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达用户及相关人员。
合同与资料管理制度
凡是与系统工程项目有关的合同文件和资料，由行政助理负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记。
质量分析会制度
在工程项目实施过程中，定期召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检查，并做好记录，会后及时地把会议纪要分发给有关人员。
验收制度
由用户、有关专家组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其他验收人员在此报验单上签名。
项目组工作制度
必须按时上下班，有事必须向项目经理请假，如果项目经理有事不在时，可向项目副经理请假。
遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大原则问题处理上，应征得工程总指挥同意且签字后，方可处理。
必须与用户，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守用户制定的施工现场管理规定。
工程实施影响因素
总结我们公司的工程实施经验，我们认为各级领导的支持与用户的参与在工程实施的过程中起着重要的作用。在工程实施的过程中，领导的支持与协调起着关键的作用，是工程得以实施的重要保证，使用者的积极配合能够使我们对用户需求得以更确切的理解，使我们与用户的不同意见能够得以迅速的沟通，从而保证系统能够满足用户的实际业务需求。另外，用户的参与和配合也是一个接受培训的过程，这对整个系统能够顺利投入运行起着重要的作用。
1.2.6 项目管理目标
质量目标
工程一次交验合格率100%。
合同范围内的全部工程的使用功能，符合设计设计（变更）要求。
业主满意度98%以上。
工期及进度目标
我们郑重保证在业主要求的时间内完成该项目的设计、施工、安装、调试、培训、验收、交付使用的全部工作。
环境目标
场界噪声排放：白天施工不大于70dB，夜间施工不大于55dB。
进场化学危险品（油漆等）：100%在合格的供方购买；单独存放率100%；放工过程中100%交底。
有毒有害废弃物合法消纳：废墨盒、废晒鼓100%回收消纳；废电池集中存放。
重大火灾爆炸事故为零起；全年重大环保投诉为零起。
安全目标
杜绝安全事故发生，轻伤负伤率控制在1.5‰之内。
1.2.7 施工协调
施工总体协调
如何有效地对工程实施管理，如何加强施工过程中的管理与协调，对实现工程的质量、工期、安全目标影响很大，因此必须建立实惠、科学、高效的管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一原则贯彻工程的施工过程中。
与业主的协调
要以本工程招标文件、施工合同和施工图纸为依据，以科学的管理，周到的服务，按照业主的要求保质、保量按期完成该工程。要按照合同要求积极进行施工准备，尽早开工，严格履行合同中所规定的职责和义务，并在施工过程中充分发挥单位的优势。本着全心全意为业主服务的精神做好以下几方面的工作：
u 严格执行业主的决议，绝对服从业主管理。
u 积极配合业主进行场内的施工准备工作，为业主排忧解难。
u 密切配合业主进行设备、材料的交接和检验工作。对进口和国产设备及材料性能要有比较充分的了解和丰富的使用经验，由专门检测机构为业主提供可靠的测试报告，以保证产品质量。
u 积极协助业主进行系统的设备选型、工程设计及安装配合工作，以满足各种设施功能的需要，并根据需要配备专业调试技术人员，确保工程如期投入使用。
u 积极配合业主进行工程修改、方案确定、技术论证，从业主的角度出发提出材料代用建议，并进行合理的经济分析。
u 如果发生工程进度滞后于计划进度的情况，应积极组织新的施工资源进场，并实行加班、加点等赶工措施，确保工程按期竣工。
u 工程施工中，将自始至终站在业主的立场上，切实从使用舒适、操作方便、便于维修的角度进行施工，为业主提供最好的服务。
u 积极做好文明施工工作，从施工阶段就树立起标志性项目的形象，为业主争光。
工程施工前或施工期间，项目相关各方应提供以下必要条件，以保证工程的顺利进行：
本项目所涉及的各单位应为项目顺利实施提供必要的人力物力协助。
各单位应详细提供包括但不仅限于IP地址、网络拓朴和电话号码表等相关信息供公司使用。
工程所在地单位与网络运营商公司应予以必要的配合，保证专用网络链路畅通。
1.2.8 劳动力资源组织
u 建立工程项目的管理组织机构、统一有效的工程指挥系统，是顺利施工的重要保证，为此本工程将以精干人员组建项目管理班子。
u 选择参加过同类型或大型工程建设的技术工人队伍参加本工程的施工。
u 根据工期进度安排，编制各系统专业详细劳动力计划，配备充足的专业技术工人，保障工程施工的基础力量。
u 做好职工的入场教育培训，搞好全员的各项交底工作。培训应按职工的工作任务，区分不同层次和培训内容，使职工有适当的知识基础（包括高效率完成其各项任务的方法和技能），以确保员工对现行有效法规要求、内部标准、组织方针、目标的认识。此外还应学习工程所在地的各项规定，以及公司的各项规章制度，教育职工学习文明公约，做文明市民，激励职工的积极性。
u 参加本工程进行安装施工的所有人员，在进场前就必须进行进场培训教育，内容包括安全、文明施工、现场和项规章制度等，并组织书面考试，考试合格后方中进场、上岗，特殊工种必须持证上岗。
u 加强职工的职业健康安全教育，树立“安全第一、预防为主”的意识。由安全部安全员组织培训，职工进场后进行三级教育，包括国家法规相关要求、企业职业健康安全管理手册程序文件、内部标准、安全目标等知识，强化职工安全意识，把安全工作当作头等大事来抓。

1.2.9 工程主要工作包括以下内容
1 成立由采购方、公司相关人员共同组成的“项目管理组”，负责完成工程建设实施及相关问题协调与配合；
2 公司将在合同签定后5日内与客户共同完成全网的相关资源规划，并制订设备到货和安装进度计划，并提供项目深化设计方案和具体的工程计划文本，包括系统工程管理方案、工程实施计划和总体进度表。
3 设备到货地点为业主指定。依据工程进度可分批次运达；运输设备的批次及数量根据安装进度计划。
4 公司将在自签定合同之日起60个工作日内到货完毕，90个工作日内安装完毕，交付使用。
5 在公司完成对设备的预配置。
6 与客户共同完成到货设备点验。
7 公司将为本工程的实施，投入足够的技术工程师，具体数量视工作量和进度计划制订。
8 现场完成设备连接，包括编解码器、其他设备硬件安装、软件安装并进行最终调试。
9 设置系统相关技术参数，并调整访问控制等内容。

1.2.10 项目执行主要人员列表
姓名
职务
职责
获得认证
资质证书
主要资历、经验及承担过的项目
一、本项目实施管理人员

二、本项目售前支持人员

三、本项目财务支持专员

四、本项目售后服务主要人员

五、本项目后勤服务人员

1.2.11 项目经理证书

项目实施阶段
项目实施阶段主要分为以下七个阶段：前期准备阶段、工程开工阶段、系统联调阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段和保修期阶段。
在实施的七个阶段中形成的文档均及时移交给项目管理组，并抄送各有关单位。
1.2.11.1 前期准备阶段
这一阶段包括计划、环境勘察、项目文档制定、系统集成前的协调等四个方面。
1、计划：
ü 成立海南省公安机关视频会议系统升级完善建设项目管理组（以下简称项目组）。
ü 召开用户方、公司双方的协调会，共同协商到货，工程施工等问题，以书面形式予以确认，制定《双方联系表》，包括双方项目负责人和双方项目组成员名单，联系方式，将此表通报各方。
ü 项目经理组织制订《工程计划及需求》，提交项目小组、安装调试组和质量控制组备案。
2、环境勘察：
环境勘察前由项目组制订好《环境勘察方案》，然后与用户方联系，得到用户方的书面确认文件后，方可进行勘察。勘察后写出《环境勘察纪要》，并得用户方的签字确认。
3、项目文档的制定：
制定《工程实施计划》和《工程文档》，提交项目组审核。
4、系统集成前的协调：
与用户方的协调：用户方向公司提供其目前项目中将涉及到的网络设备及主机设备的情况，包括设备硬件型号、软件版本、设备配置文件、设备分布情况等。
本阶段涉及的文档：
Ø 协调会备忘录；
Ø 双方联系表；
Ø 工程计划；
Ø 环境勘察方案；
Ø 环境勘察纪要；
Ø 工程实施计划；
Ø 工程文档；
Ø 用户方所提供相关网络及设备及主机参数汇总报告；
1.2.11.2 工程开工阶段
本阶段包括验货、文档检查和施工准备三个方面
1、验货：
在工程开工之前验货。同时应与用户方通过书面的、正规的方式来确定货物的到达，并将收货证明及验货清单复印件交项目组备案。
2、文档检查：项目组在开工前检查项目文档齐套情况。
3、施工准备：
ü 开工前应提前三天发送给用户方《机房条件》和《开工要求》，在得到用户方明确的书面确认后，工程实施方才可进行施工。
ü 施工前应向用户方提交《开工报告》，开工报告需要得到用户方的签字确认。
本阶段涉及的文档：
Ø 收货证明
Ø 验货清单
Ø 机房条件
Ø 开工要求
Ø 开工报告
1.2.11.3 系统联调阶段
1、项目经理在分配人员工作时，要填写任务分配书，并按时检查工作的完成情况。
2、项目经理要组织项目工程师仔细阅读有关工程的全部文档，理解全部细节。
ü 项目经理要将工程实施阶段的各种文档的具体目录及路径通知项目组成员，并分类进行保存，定时更新。
ü 项目经理要检查是否按照《工程文档》进行安装，如有改动需提交相应的工程安装变动说明的报告。
3、工程师在现场施工时按《工程文档》进行工程实施，并由用户方签字确认后，交到项目组备案。
ü 项目工程师应做好每天的《工程日志》。
ü 项目经理要填写项目实施日志，每周撰写《项目一周动态》，提交至项目组。
ü 项目经理对工程中出现的障碍和解决方法要及时做好记录。以及在节点工作完成后提交《节点施工日志》，并得到用户方项目负责人的审核认可并签字盖章。
ü 由于不确定因素导致工程不能施工或者是工期延误的由相应方面出据证明，项目组制定《停工报告》，上报相关部门；复工时候制定《复工报告》。
ü 对于施工阶段与用户方的协调、用户方提出的要求或变更，项目组应当以书面内容为准，并负责协调。
ü 在实施阶段接近尾声时，项目经理应完成项目的扫尾工作，完善初验方案，进行自测并提交《自测报告》，为正式初验奠定基础。
4、若初验前还存在一些问题，由项目组负责与用户方达成一个《支持备忘录》，项目实施方解决什么问题，请用户方协助解决什么问题。
5、施工期间若项目实施方提出需要相关设备的帐号、口令、IP等，项目工程师应在项目经理同意的情况下，和用户方签定《网络资源移交记录》。当将其归还时应签定《网络资源归还记录》并双方签字确认，项目工程师应及时将归还相关网络资源做修改并做相应记录。
ü 在施工期间工程师根据现场培训计划和内容组织安排用户方工程人员进行现场培训工作。
ü 请用户方填写《现场情况调查表》，反馈对施工方人员各方面的意见。
本阶段涉及的文档：
Ø 节点施工日志
Ø 项目每周动态
Ø 停工报告
Ø 复工报告
Ø 现场情况调查表
Ø 工程完工报告
Ø 任务分配书
Ø 工程安装变动说明
Ø 自测报告
Ø 支持备忘录
Ø 网络安全资源移交、归还记录表
Ø 相关网络安全资源更改记录单
Ø 现场情况调查表
1.2.11.4 保修期阶段
终验结束后，系统进入售后维护保修期。
1.3 范围管理
在本项目的实施中，我公司项目经理将严格按照项目管理的要求对整个项目进行严格的范围管理。
范围管理的基本内容包括：范围计划编制、范围分解、范围变更控制等。　
1.3.1 编制范围计划
项目经理将监控系统项目工作进行范围明细和归档，以项目章程为主要的依据，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
1.3.2 范围分解
计划明确后，项目经理采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，使之一目了然，最终得出项目的工作分解结构。
1.3.3 范围变更
项目经理在管理过程中通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
1.4 质量管理
为确保本项目的质量，在项目实施初期，项目经理将在质量管理经理和技术专家的协助下，对项目的质量要求进行严格仔细的分析和规定，作为实施中的规范。
制订严格的质量管理体系，规范工程实施中的每一个步骤，保证工程的实施质量。
由用户方相关领导、公司质量管理经理共同组成质量管理小组，定期或不定期地采用抽检和普查相结合的方式检查工程质量，并将检查结果以书面形式提交给领导小组。对检查不合格的部分，应在规定的时间内完成整改，并报项目领导小组审核。
1.4.1 项目施工质量管理工作体系和质保体系的建立
项目施工质量管理工作体系

首先确定管理机构，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。通过有计划的交底和组织、技术、物资的落实，依靠产品形成过程的质量控制体系，实施质量控制，以保证质量计划的执行。通过检查，把确有效果的措施在实施中取得的好经验，通过修订相应的工艺文件、工艺规程、作业标准及各种质量管理的规章制度加以总结，将质量管理成绩予以巩固。

1.4.2 质量管理的主要内容
施工管理的基础工作是项目管理工作的重要组成部分，是正确实施各项专业管理工作的重要前提，是质量计划得到实施的具体体现，其主要内容有：
标准化工作：指技术标准化；管理业务工作的标准化。计量工作：作好计量工作，目的在于提供准确、可靠的数据，以实现质量管理的定量化管理。其工作要点是:保证计量器具和仪表设备的正确、合理的使用；确保量具和仪器按国家的检定规程进行检定；采用新的测量技术和方法，实现检测手段的现代化，以便更好地控制质量。
1.4.3 质量控制方法
质量控制就是质量事故的防范，是工程质量管理的重点。实施项目质量控制，就是对项目施工的所有环节进行质量控制。
1.4.3.1 对设计质量的控制
积极参与设计方案的讨论、审定和图纸会审。特别是对一些有特殊施工工艺要求的工程，参与设计方案的讨论是很重要的。这既考虑了施工的方便，又将用户的意见反馈给设计部门。
1.4.3.2 施工准备阶段的质量控制
施工方案和施工组织设计的质量保证；一要讲究科学地编制程序和方法，二在编制时要进行技术经济分析和比较，做到设计优化。从全场性，单位工程，作业条件、临时性的生产设施、施工用的机械设备、试验检验等的施工准备工作中，检查施工准备的质量。做好技术交底。
1.4.3.3 材料半成品的质量控制
严格按质量标准订货采购包装和运输；物资进场要按技术验收标准进行检查和验收；按规定的条件和要求，进行堆存保管和加工。按进度计划及时的配套供应现场。
1.4.3.4 设备的控制
要做到在用施工机械设备无隐患、技术性能良好。其对与精密仪器和仪表等应保持正常的灵敏度和精确度，从而保证施工机械设备的质量控制。
1.4.3.5 施工过程的质量控制
加强施工过程中工艺的管理；加强施工过程中的工序控制；加强施工中的试验、测量、质量检验工作。
1.4.3.6 工程质量检查制度
项目制定具体的检查制度，并定期对工程质量管理、测量、试验工作进行检查，发现问题及时整改，同时将月质量检查记录报公司技术质量部。
项目工程质量自检、互检和交接检制度是保证工序质量的重要环节。项目经理部必须从人员和制度上认真进行落实，并应形成准确、详实的记录。
1.4.3.7 工程质量保证措施
以争创“优良样板工程”为目标，确保工程质量是我们施工队伍的首要任务。为严格执行这项工作，在施工中建立ISO9001标准质量保证体系，强化质量管理，健全质量管理机构和制度，严格执行技术规范，严格施工质量控制程序和保证措施，保证工程按期优质建成。
1.4.4 技术措施
实行技术交底制度，对施工中的各个技术要点、施工程序操作要点和质量标准在施工前进行详细的技术交底。交底内容由技术部以书面形式负责传达贯彻。
实行对施工各道工序的质量严格检查，及施工过程中作业队对工序进行自检，现场技术员进行工艺技术自检，发现问题，及时纠正。
实行质量检验否决办法，各道工序的施工工艺和操作方法必须符合技术规范要求，对不合格的坚决返工重来。
1.4.5 质量措施
为了确保工程质量，组织施工人员，进行全面质量管理意识教育，认真学习技术规范和质量评定标准，熟悉掌握技术规范、设计图纸、施工工艺，使每个施工人员做到心中有数。
实施科学管理，科学合理的组织施工，杜绝不合格产品，确保分项工程质量达到质量目标。
实行工序质量控制，由质检部负责对每道工序进行自检，并提出质量标准，控制方法和检查验收的内容，使每个施工人员和质检人员，明确质量目标，以确保工程质量在施工过程中处于受控状态。
建立严格的奖罚制度与质量责任制度，推行工程质量责任终身制。对违反操作规程、程序，使用不合格材料，影响工程质量的除坚决返工外，还要对当事人进行处罚，对严格按照要求施工，工程达到优良的给予奖励。
制定技术资料管理办法，设专职资料管理人员，严格按照《技术资料管理办法》要求进行技术资料的收集、整理、存档、做到及时、准确完整。
1.4.6 工艺技术、工序自检控制
由技术部负责每道工序的工艺技术自检。实行技术交底制度，对施工中的各分项工程和临时工程技术要点、施工程序、操作要点和质量标准，在施工前对工班进行详细的技术交底。
由质检部实行工序自检控制。对每道工序提出质量标准及控制方法和检查验收的内容，使每个施工人员和质检人员都明确工序质量目标。施工中，通过班组间工序质量自检、互检和交接检（下道工序验收前道工序）合格，经理部自检合格及驻地监理工程师检查签证合格后，方可进入下道工序施工，使工序质量始终处于受控状态，用工作质量保证工序质量，从而确保工程质量。
1.4.7 工程质量奖罚制度
实行对等重奖重罚，奖金与效益工资紧密挂钩的质量奖罚原则。实行工程质量一票否决制。
对由于责任心不强或失职发生严重质量事故，造成重大损失的，必须追究其责任，严肃处理。对于工程质量搞的好的项目，对有关人员实行奖励。
1.5 沟通管理
在项目中，沟通不可忽视，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
在本项目建设中，我们制定沟通管理制度如下：
1、 项目经理与有义务、有责任定期与业主及监理方进行沟通，以便获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
2、 制定完整的沟通计划，并落实到规范的计划编制中。具体为：在沟通计划中描述项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等。
3、 定时召开项目组会议、约见客户、检查项目进度。
4、 项目经理定期向项目管理组做进展分析报告，与业主或监理方保持顺畅、有效的沟通。
1.6 风险管理
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，详实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
1.6.1 风险管理方案的制定原则
1.6.1.1 可行、适用、有效性原则
管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。
1.6.1.2 经济、合理、先进性原则
管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。
1.6.1.3 主动、及时、全过程原则
项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。
1.6.1.4 综合、系统、全方位原则
风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。
1.6.2 风险管理方案计划书内容框架
计划书包括：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作的检查评估。
1.6.3 风险管理的综合性措施
1.6.3.1 经济性措施
主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。
1.6.3.2 技术性措施
技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。
1.6.3.3 组织管理性措施
主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。