基建管理手册.doc
《基建管理手册.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《基建管理手册.doc(43页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、轨道交通集团(CPC/CTM/NU/风电/新誉物流) 基 建 管 理 手 册 文件编号: CCPMM-2009版 号: A修订状态: A/0页 码: 第 36 页 共 43 页目 录章节号标题页码1项目管理组织架构及各部工作职责31.1基建项目管理组织架构31.2项目管理部门工作职责32集团办基建项目管理42.1工程立项管理程序42.1.1项目分类42.1.2管理目的42.1.3预算内总工程项目预算拟定程序52.1.4预算外新增(分项工程)项目预算拟定程序62.2工程变更管理72.2.1变更的依据72.2.2变更的权限72.2.3变更的程序及时限72.2.3.1业主提出的变更72.2.3.2设
2、计单位提出的变更72.2.3.3监理提出的变更82.2.3.4施工单位提出的变更82.2.4变更指令82.2.5变更的估价原则82.2.6变更报价92.2.7工程变更总结92.2.8变更的流程及表式10-122.3工程监理管理12-14442.4工程施工管理14-162.5工程质量管理16-202.6工程进度管理202.7工程索赔管理20-222.8工程验收与交付使用管理22-242.9工程安全生产管理24-302.10文明施工管理303工程商务管理313.1工程商务的职责分工313.2合格供应商管理313.2.1供应商的范围313.2.2建立候选供应商数据库的机构313.2.3供应商信息的收
3、集31-323.2.4合格供应商的选择323.2.5回避原则333.2.6流程图及相关表格33-343.3工程预、结算管理343.3.1预算编制(审核)程序34-353.3.2结算编制程序353.3.3其它353.3.4相关表格35-363.4工程采购管理373.4.1采购范围373.4.2采购机构与职责373.4.3采购方式37-383.4.4工程建设项目及基建采购物资的验收383.4.5评标委员会的组成383.4.6采购程序383.4.6.1项目立项383.4.6.2供应商选择38-393.4.7采购文件编制393.4.8编制项目标底393.4.9评标39-403.4.10合同签署403.
4、4.11其他403.4.12流程图及相关表格403.5合同管理403.5.1职责范围40-413.5.2程序413.5.2.1合同的签订413.5.2.2合同的履行413.5.2.3合同支付41-423.5.3合同变更423.5.4合同的终止423.5.5合同评审423.5.6流程图及相关表格43第一章 项目管理组织架构及各部工作职责为更好的推进常牵中心基础建设工程,促进与工程项目相关联的各部门间的协调配合,责权清晰,有据可查,有法可依,规范常牵中心工程项目管理人员的行为,指导项目管理人员开展相应的工作,以此确保基建各项工作有序开展,特制定本项目管理手册(试行)。总裁一、基建项目管理组织架构集
5、团办 基建主管 项目经理 项目经理其他业务二、项目管理部门工作职责总裁责任:对常牵中心各类基础建设工程的科学性、全局性负责集团办:公司所投资的各类工程项目建设的具体实施管理部门,对工程项目整体权益负全责。主要职能 工程立项:为公司工程立项的执行机构,依据基础工程实际需要负责做好立项的前期准备,提供有关方面的书面资料。 工程项目实施前的准备工作; 负责项目预算、成本核算、项目综合造价评估; 配合工程招标工作、签订合同、工程付款审核、合同审计与合同管理等; 负责项目实施的各个阶段对项目成本进行分析、控制、管理,为领导决策提供分析依据; 配合工程材料设备的询价、采购咨询等工作; 负责工程项目的进度、
6、质量、文明施工与安全生产、费用等; 负责工程管理体系的建立,编制和实施工程管理文件规范,对施工单位、监理单位、项目其它参与单位的资格筛选、确认、监督、协调; 配合考察投标单位以及审核招标文件,负责对分包申请、招标文件进行预审,负责对工程分包申请的审批; 负责对工程各期段内工程量的审核和质量评估; 负责对与工程相关的原始资料的收集、保管、保密; 配合做好涉及与工程或工程参与单位相关的其它工作。第二章 集团办基建项目管理2.1工程立项管理程序2.1.1项目分类工程立项(即固定资产投资)分为两种,其一为上年度末,公司综合计划的总项目工程预算内工作,其二为没有纳入年度预算或总项目工程预算内的(新增分项
7、工程)(下称“建议项目”)固定资产投资批准(下称“立项批准”)。2.1.2管理目的对总项目工程预算内工程和预算外(建议项目)进行成本管理与监控,以增强公司对整体项目成本的监控能力。2.1.3.预算内总工程项目预算拟定程序l 公司集团办作为项目的实施主体,根据公司规划建设的目的,需要在上年度末拟定工程项目书,经总裁批准后实施,并对项目实施结果承担责任。l 审批的程序与时间年度总项目工程的立项经过总裁批准后即可成立。l 提出要求审批及决定是否批准都应该考虑以下事宜:资金为有限的资源,故应善用,必须审慎选择,建议及审批分项工程有无足够资源应付/ 管理所有工程会带来问题;总项目工程的定义有无清晰,是否
8、会引致错误估计所需时间与成本;对总项目工程的成本有无所低估,是否令整体项目出现超支问题;对总项目工程经济风险的评估;执行总项目工程的部门资源是否足够。2.1.4.预算外新增(分项工程)项目预算拟定程序l 预算外新增(分项工程)项目预算出现的流程由于工作实际需要,各相关部门均有权直接向公司书面提出预算外新增项目计划书或者建议书,由集团办负责收集相关信息,整合,并作出相应专业的反应意见书,(即同意或不同意各部门所提预算外新增项目计划书)。最后,由集团办提交相关建议书和回应意见书呈递总裁处,交上层领导层决策是否同意分项工程的提出。l 固定资产投资项目建议书应开列的内容: (建议项目)范围、内容、建议
9、的原因 (包括为何未能纳入总项目工程预算或年度预算的因由); (建议项目)的预算说明;及其项下个别工程分项的初部成本预算,包括资金流量表 ; (建议项目)的工作时间表 (说明特别情况,例如压缩工期)分项细节、相关规范要求; (建议人)必须明了事先的周详计划,对减少中途工程变更及成本增加与进度延误对项目的影响致为重要。 在制定初步预算时必须在可行情况下为材料与器材询价,以求达到可靠的预算 (询价数据应附于项目建议书之中。)l (建议人)将(建议项目)分类。对(建议项目)分类及排出优先级必须执行 (即:不可避免或延迟)应执行 (即:不可避免但可以延迟) 可以执行(即:可避免及延迟但可为整体项目的发
10、展带来合理回报)l 公司根据有关规定作出以下决定:批准(建议书)否决(建议书),因其不可行将(建议书)搁置,有待具备资金时再行批准要求重新检讨(建议书)的内容及成本预算后再行提交l 立项后的工作进入启动分项工程的前期工作阶段,按照建议书的内容及公司的审批意见,细化工作计划,执行以下工作:成立启动项目组有效组织及执行工作指示(设计单位)完成初级设计工作及图纸并提交项目设计部门审批。确定设计方案后,交集团办进行成本估算,制定工程预算。(在此阶段应将有关预算与(建议书)中的初步成本预算对比,如有需要应重新提交总裁审批增加的成本。l 固定资产投资(建议项目)的管理工作流程固定资产投资计划 业务与策略需
11、要 投资的因由 成本效益 法律、安全、环保业务及策略确定固定资产投资需要 范围定义 确定特别要求 制定初步成立预算 制定工作时间表 项目的必要性 其它选择项目管理部门项目专责小组可行性研究 (初步)考虑业务需要固定资产投资项目建议书考虑业务需要考虑业务需要制作固定资产投资申请文件项目专责小组为固定资产投资建议书订立优先级或建议书被否决或、搁置建议书被批准财务部登记及将项目加入整体项目系统内档案進入项目前期工作阶段22工程变更管理工程项目在建设中应严格以审批的设计文件(成果)为依据,严格控制工程按公司审批的投资额进行项目建设。工程变更控制的责任人是项目经理,公司对工程变更控制的基本要求是不超过合
12、同额的5%,根本目标是严格控制工程造价,少发生甚至不发生变更。工程项目在实施过程中确需进行变更的,按照以下程序办理:各相关部门向项目经理提交工程变更申请,项目经理收集相关资料,由相关部门协助并征得其意见后,汇总整理提出工程变更审批申请,根据审批权限的规定,逐级审批实施。2.2.1 变更的依据在工程实施过程中发生以下情形之一的,可以按照工程变更办理。l 增加或减少合同中任何一项工作内容; l 合同中任何一项的工程量及其造价的增加或减少; 取消合同中任何一项工作; 改变合同中任何一项工作的质量或其他特性; 改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸; 改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工
13、艺或顺序; 为完成工程需要追加的额外工作。2.2.2 变更的权限所有变更需经总裁批准。2.2.3 变更的程序及时限2.2.31业主提出的变更 设计单位三日内审查确认后完成变更设计; 集团办、采购部在三日内对变更设计进行审查;并完成造价编制、审核,报公司审批; 公司在三日内对变更设计进行审批; 集团办、采购部、财务部(必要时设计责任人及监理共同参与),与承包商在其报价基础上进行商务谈判,确定变更费用;2.2.32设计单位提出的变更 设计单位提交变更要求,集团办在三日内对变更设计进行审查;并在三日内完成造价编制、审核,报公司审批; 公司在三日内对变更设计进行审批; 集团办会同采购部、财务部部(必要
14、时设计责任人及监理共同参与),与承包商在其报价基础上进行商务谈判,确定变更费用;2.2.3.3监理提出的变更 监理提出变更建议,经集团办和采购部审查后,提交设计单位进行设计变更; 设计单位三日内审查确认后完成变更设计; 集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查;并完成造价编制、审核,报公司审批; 公司在三日内对变更设计进行审批; 集团办部会同采购部、财务部(必要时设计责任人及监理共同参与),与承包商在其报价基础上进行商务谈判,确定变更费用;2.2.3.4施工单位提出的变更 施工单位在施工过程中一经发现需变更项目,必须立即报监理; 监理单位于三日内审查后报公司集团办和采购部; 集团办和采购部在三
15、日内对变更要求进行审查,提交设计单位进行设计变更; 设计单位三日内审查确认后完成变更设计; 集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查并完成造价编制、审核,报公司审批; 公司在三日内对变更设计进行审批; 集团办会同采购部、财务部(必要时设计责任人及监理共同参与)与承包商进行商务谈判,确定变更费用;2.2.4.变更指令l 变更指令应说明变更的目的、范围、变更内容以及变更的工程量及其进度和技术要求,并附有关图纸和文件。承包人收到变更指令后,应按变更指令进行变更工作。l 承包人完成全部变更工作并经监理人检查确认合格后,送交公司集团办,由集团办会同财务部将变更确认的金额计入进度付款中予以支付。2.2.5
16、 变更的估价原则l 已标价工程量清单中有适用于变更工作的子目的,采用该子目的单价。l 已标价工程量清单中无适用于变更工作的子目,但有类似子目的,可在合理范围内参照类似子目的单价,由监理人商定或确定变更工作的单价,报公司集团办和采购部审核。l 已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价,可按照成本加利润的方法,采用合同约定的基础资料进行计算,由监理人商定或确定变更工作的单价,报公司集团办和采购部审核。2.2.6.变更报价l 承包人应在收到变更指示或变更意向书后的14天内,或在专用合同条款约定的期限内,向监理人提交变更报价书,报价内容应根据第5条约定的估价原则,详细开列变更工作的价格组成及其依据,并
17、附必要的施工方法说明和有关图纸。l 变更工作影响工期的,承包人应提出调整工期的具体细节。监理人认为有必要时,可要求承包人提交要求提前或延长工期的施工进度计划及相应施工措施等详细资料。l 监理人收到承包人变更报价书后的14天内,或在专用合同条款约定的期限内,根据第4条约定的估价原则商定或确定变更价格,并报公司采购部审核。2.2.7 工程变更总结l 严把设计质量关,各级项目管理人员和各部门严格审查变更内容,严格控制工程变更总量,原 则上单项工程变更总量不超过施工合同总价的5。l 承担设计任务的单位,应参加由监理单位和集团办组织的工程质量检查、工程质量事故调查和处理、工程验收和工程安全鉴定工作。l
18、全部的设计文件统一由集团办负责收发,除了提交文件由公司档案室存档外,并负责向采购部和有关的部门、施工、监理单位发送,并作好文件收发记录。l 设计图纸变更须有明确的记录,以免工程施工中造成失误。设计图纸变更记录详见“附表二”。2.2.8变更的流程及表式不同意施工单位实施集团办、财务部备案集团办完成四方签证变更洽商集团办、采购部审查并提出意见业主提出工程变更设计单位提出变更监理单位提出变更施工单位提出变更同意申请审批不同意设计单位审查、确认后完成变更设计集团办、采购部审查变更设计文件集团办审查不同意集团办、采购部审查并提出意见同意同意公司总裁审批变更终止同意不同意同意集团办回复意见提出修改意见附表
19、一集团办 工程变更审批表工程名称:设计单位:监理单位:施工单位:提出设计变更单位:日期:设计 监理 施工 业主工程变更说明(由项目经理填写)(合同额)(合同工期)变更序号金额(元)/百分比(%)工期第1次第2次累计附件: 设计变更文件 洽商记录 监理单位审查意见 其它集团办审核意见项目经理:基建主管:集团办审核意见:采购部部审核意见:总裁审批: 设计图纸变更记录单工程名称:设计单位:图纸编号:设计负责人:编制人:日期:审核人:日期:批准人:日期:图纸修改记录版本号修改日期修改原因及内容提要申请人修改人批准人23工程监理管理2.3.1工程监理的管理工作由集团办归口管理,公司工程实行工程监理制;2
20、.3.2工程监理单位的遴选l 集团办首先根据需要实施的项目性质,提出对工程监理单位的资质要求和技术要求,并由采购部部给予意见和确认;l 由采购部部牵头、集团办和财务部配合进行工程监理单位的招标(或邀请议标)工作;l 由采购部负责完成与工程监理单位签订工程监理委托合同的流程并最终签订合同,所签订的合同正本由公司财务部留存,并向集团办提交合同复印本,合同复印本由集团办及基建项目部留存并由项目部依此实施管理工作。2.3.3监理单位要依据监理合同,选派合同规定数量的具有相应资质及相关专业的监理人员组成工程项目监理机构,开展工程建设全过程的监理工作。工程项目监理机构应根据工程项目的特点,编制监理大纲或监
21、理工作实施细则,制订出有针对性的质量、进度、投资控制措施,以保证监理工作质量。2.3.4各工程分管项目部(以下简称“项目部”)依据工程监理合同及建设部、交通部颁布的建设工程监理规范(GB50319-2000)、水运工程施工监理规范(JTJ 216-2000)及公路工程施工监理规范(JTJ077-95)对监理单位上报的监理大纲或监理工作实施细则进行审查。2.3.5项目部依据监理大纲及监理规范的内容和要求对监理工作的质量和流程进行检查和监督;2.3.6监理单位总监或总监代表必须按监理规范要求组织进行设计图纸会审或设计交底工作,并组织除第一次工地例会外的工地例会;2.3.7公司授权监理单位对工程建设
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 基建 管理 手册
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。