如何进行绩效考核的打分.doc

绩效考核培训材料
如何进行绩效考核的打分

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量被考核者工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对被考核者进行评定，旨在进一步激发其工作积极性和创造性，提高整个企业的工作效率和员工基本素质。
      要达到绩效管理的预期目的，企业就需要对绩效考核者进行系统培训，对考核者的打分态度、打分能力、打分技巧及打分时需要避免的相关问题都必须提出明确的要求。
一、对考核者的态度要求
      1.认真对待。绩效管理是企业重要管理制度，每一位考核者必须认真对待绩效考核这个环节。
      2.客观公正。考核者需要“以希望别人对待你的方式”对待被考核者。
      3.实事求是。考核是发现和解决问题的最好方式。
      4.高度重视。准确量化被考核者对企业的贡献。
      5.主动积极，有疑必问。绩效打分是考核者参与企业管理的权利，也是最优管理工具之一，如果我们对被考核者的工作成果有任何疑问，一定要提出质询，这是对企业，对自己，对被考核者的负责。
      6.打分时，我们需要的只是回顾和发现问题，而不是滔滔不绝的解释。
 二、对考核者的能力要求
      作为一位合格的绩效考核者需要具备以下能力：
      1.较高的评估能力。能合理评价被考核者的技能和绩效，使被考核者心服口服，并能使其明确努力方向。
       2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法；所谓决策能力：对所做决策有良好的权衡和判断评估
      3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。
 4.一定的影响力和人际交往能力。
三、考核者需要掌握的相关技巧
      技巧之一是“对事不对人”。只根据被评者本身的任务目标与工作内容，以其职责描述为基础，不考虑该被考核者特定人物的特点与情况，尤其是考核成果不能与员工的行为、偏好、关系远近发生任何关系。
      技巧之二是考核追求的是相对业绩好坏，而不是绝对的分数。绩效评价打分衡量的是被考核者对企业所做出的相对贡献价值，而不是绝对值。只是根据预先设定的衡量标准，对被考核者的主要工作指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个被考核者业绩的量值，使被考核者业绩之间有对比的基础。
技巧之三是不能用一把尺子量所有被考核者，但打分时宽严的尺度是一定要一致的。被考核者的任务与职能性质有差异，所以对各个被考核者业绩衡量的标准是不一样的，作为一位独立评委来对同样一个企业内的所有被考核者进行考核，打分的宽严尺度是一定要统一的，这样才能体现公平，使被考核者之间的业绩有对比的基础。
技巧之四是多问，多沟通，多了解被考核者的情况。打分要求考核者所做出的决策是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考核者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考核者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮。考核需要依据实际上要求在绩效管理过程中注意收集相关考核信息，这些信息的来源主要有：一是平时的工作观察；二是平时工作记录；三是第三者（同事、下属、客户）的反馈；四是被考核者的书面报告；五是有关被考核者的关键事件的记录；六是被考核者主管的评估。
技巧之五是打分时实事求是，准确反映被考核者真实的业绩水平。要求考核者准确理解与把握每一个绩效考核指标、实际绩效水平与打分等级之间的对应关系，让每一个分数都能真正反映被考核者的实际工作情况，反映出该被考核者对企业的贡献大小。
技巧之六是只根据预先设定的绩效考核标准打分，而不要再去纠缠考核指标设定的合理性。绩效考核标准的建立与考核打分是两个层面的事情，不能混为一谈，考核标准的建立自有一套独立的程序，而考核打分则是严格根据已经设定的相应标准来准确衡量被考核者业绩的相对价值，奖罚尺度必须建立在同等条件下。而不能再试图通过绩效打分这一环节来纠正考核标准设定的偏差，否则就是本末倒置，其效果可想而知。
技巧之七是遵循一个重要的管理学原理――“20/80原理”。企业80%的效率提升可以来自20%的环节改进。考核打分时一定要充分运用“20/80原理”，即被考核者80%的目标任务是由其20%的关键工作行为完成的。因此，在对被考核者进行考核时必须抓住这20%的关键工作行为，对之进行分析和衡量，从而抓住和把握被考核者业绩评价的重心。
技巧之八是记名打分，阳光的力量是无穷的。为保证绩效考核的客观公正，必须利用各方面的力量来监督与制衡考核者的打分权力，公开一切绩效考核打分过程中的信息，利用“阳光”的力量来消除一些打分过程中的偏差。考核人打分出现了偏差，如果对考核人一点影响都没有的话，则打分的权力就容易失控；有时候，考核人自己都不知道在打分过程中出现了偏差，企业需要通过公开相关信息的方式，帮助考核者提高自己考核打分能力，不断持续改进；企业还需要通过绩效申诉这一环节，加强企业系统纠偏能力，杜绝打分过程中的偏差。
 四、考核者打分时需要注意避免的问题
      一是光环化问题。打分时，容易将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。只凭考核者个人印象对被考核者业绩打分。
二是宽容化或严格化问题。考核打分时不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核打分标准；或者过分严格，使被考核者的工作积极性受到严重打击。
      在考核时，经常出现一个企业里20%的被考核者是优秀，都得100分。另外80%的被考核者为70分，70分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有得50分以下呢？为什么？因为考核者心太软，他在手下留情。调查结果表明，一般企业业绩评价会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过10%或20%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右。其他的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。不管考核方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法规定得再详细，考核成员们给被考核者打分时，也难免会陷入种种误区。
三是中间化问题。不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信或缺乏相关的事实依据。
四是逻辑推断化倾向。由一个考核指标推断出另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。
五是近期行为偏见。实际上各个被考核者都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管他们的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工行为会有所改善。对于考核者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，考核者要清楚，考核评价是贯穿于一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。
六是轮流坐庄问题。为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在被考核者之间进行轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
七是人际关系问题。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。这些考核者认为“肥水不流外人田”，考核的好处也只能给自家人。实际上您今天给某一被考核者看人际关系远近打分了，实际上您是纵容了对您关系近的人，害了他，让他认为不用付出努力就可以拿到高分，这样的人只会完全丧失竞争力；同时也是害了考核者自己，等到质询时理屈词穷时，其威信也丧失殆尽！真是有百害而无一利。
八是随意化问题。在考核打分过程中不严格按照考核管理方案的要求，规范地其考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核打分。
九是按照被考核岗位或部门的重要性进行打分。被考核岗位或部门的重要性已经通过岗位价值评估解决后制定一套完整的薪酬管理方案来解决。在对被考核者的业绩进行考核打分时，就不能再按被考核者的重要程度给予分数了，这时就完全是根据考核标准，根据被考核者自评表及实际业绩情况进行打分了。
总之，企业前期已经对绩效考核投入了大量人力物力，在绩效考核期末就进入到绩效管理收获的季节，这时所有绩效管理的成败都系于考核者的笔下，如果考核者具备了相应的考核打分的态度与能力，掌握了相关技巧，同时又避免了上述九大问题，考核者打出来的分才能真正应用到人力资源开发、员工培训、职业生涯管理、薪酬分配、岗位轮换、晋升与淘汰等其它人事管理活动中。
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