医院职能部门组织结构设计实施方案.doc
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1、医院职能部门组织结构设计实行方案医院组织结构是医院实现战略目的和构造核心竞争力的载体,是医院人力资源管理中最基础的部分。因此,医院组织结构设计在医院管理征询中占有举足轻重的位置。为理清医院组织结构设计征询的思绪,便于顺利开展征询工作,系统地介绍医院组织结构设计有关理论及景惠系统的操作方法。一理论概述(一)基础概念1.组织:是为实现共同目的,而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的互相关系,它描述组织的框架体系。组织结构重要涉及部门组成、基本岗位设立、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制。3.医院:是对特定
2、人群实行医疗、防止、保健、健康宣教,且带有一定社会公益性的组织,通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。4.医院组织结构设计:是指为了有效实现医院目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程,即用以帮助实现医院目的的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。(二)医院组织结构设计的重要任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设立和职责及人员编制,建立清楚的权力体系。3.梳理医院基本业务流程与管理流程,并建立医院的内部协调与控制体系。(三)组织结构变
3、革组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动,及时地变动自己的内在结构,以适应客观发展的需要。不变革,不创新的组织是没有生命力的,它必将会消亡;但是,盲目地变革同样也会使组织消亡,甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克(N.L.Sisk)认为,假如一个组织内部出现下列情况中的一种,那就是组织变革的征兆:v 组织决策的形成过于缓慢,失去组织发展的良好时机;v 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷;v 组织的机能不能得到正常的发挥,人员素质局限性以配合组织形式发生变迁;v 组织缺少创新,没有新的或较好的方法出现等,这些都说明组织的停滞。美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够
4、,还需要辨别需要变革的限度,才干下狠心是否真正变革:C=(abd)x公式中:C指变革;a指对组织现状不满的限度;b指对组织变革后也许达成的情况的把握;d指组织变革实现的措施;x指变革需要花费的代价。(四)医院组织变革的征兆当医院出现下列情况之一时,医院有必要进行组织变革:v 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至互相推诿的情况,直接影响医院目的的实现;v 部门设立重叠,工作效率低下,人浮于事;v 医院各部门之间协调性差,经常需要院领导开会安排或布置工作;v 医院规模扩展,或功能变化,需要增长新的职能。(五)组织设计的原则在长期的组织变革实践活动中,西方管理学家曾提出过一些组织设
5、计基本原则,如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的l5条基本原则:目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。根据景惠在医院组织结构变革实践中积累的经验,可以归纳如下: 1任务与目的原则。医院组织结构设计
6、的主线目的,是为实现医院的战略任务和经营目的服务的,医院结构的所有设计工作必须以此作为出发点和归宿点,即医院任务、目的同医院结构之间是目的同手段的关系;衡量医院组织结构设计的优劣,要以是否有助于实现医院任务、目的作为最终的标准。进行医院结构改革,必须明确要从任务和目的的规定出发,该增则增,该减则减,避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2专业分工和协作的原则。现代医院的管理,工作量大,专业性强,分别设立不同的专业部门,有助于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才干保证各项专业管理的顺利开展,达成医院的整体目的。贯彻这一原则,在医院组织设计中要十分重视横向
7、协调问题。重要的措施有: (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副院长负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)发明协调的环境,提高管理人员的全局观念,增长互相间的共同语言。 3有效管理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人可以有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则规定在进行组织设计时,领导人的管理幅度应控制在一定水平,以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,这一原则规定在拟定组
8、织的管理层次时,必须考虑到有效管理幅度的制约。因此,有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个基本因素。 4集权与分权相结合的原则。医院组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废。集权是大生产的客观规定,它有助于保证组织的统一领导和指挥,有助于人力、物力、财力的合理分派和使用。而分权是调动下级积极性、积极性的必要组织条件。合理分权有助于基层根据实际情况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导摆脱平常事务,集中精力抓重大问题。因此,集权与分权是相辅相成的,是矛盾的统一。没有绝对的集权,也没有绝对的分权。5稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性相结合原则规定组织设计时,既要
9、保证组织在外部环境和组织任务发生变化时,可以继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,可以根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。为此,需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又规定选用一些具有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机制。(六)医院组织结构设计的权变因素影响医院组织结构设计的权变因素较多,其中常见的有医院所面临的环境、医院战略、医院的规模、医院所处的生命周期。1.组织结构与环境。医院的行为必须顺应环境的规定,根据与医院的相关限度分为任务环境和一般环境:任务环境与医院互相作用并直接影响着医院实现目的的
10、能力,涉及医疗行业竞争情况、本地居民情况、医药器械供应等;一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。环境的不拟定性影响着组织结构的设计,具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式等方面的影响。例如城乡、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大,医保工作量不断增长,需要有专门负责医保工作的部门,因此医院设立了医保管理部。 2.组织结构与战略。组织结构是医院高层决策者为实现目的而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系,因此组织结构设计的起点应当是医院的目的和实现目的的战略。医院的发展战略导向一般涉及技术导向、运营卓越、顾客密友三种形式,与这三种不同的战略导向形式相相应的医院组织结构也
11、应有所不同。3.组织结构与医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重要的要素,不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特性。例如二级医院的职能科室比一级医院多,且分工较为明确;三级医院比二级医院的职能科室更多,分工更为细化、明确。4.组织结构与医院生命周期。医院的成长过程,如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段同样,也要经历不同的成长阶段,医院在每一个阶段会具有不同的组织特性和碰到不同的问题,因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。二组织结构的类型总体上来看,组织可分为三种类型:正式组织、非正式组织、附加组织结构。(一)正式组织所有成员彼此互相沟通,为既定目的采用共同行动
12、,并依法或依规章制度的有关规定,形成一个组织,这个组织就是个正式组织。正式组织必须涉及以下几个系统:第一,有一个职能化系统,人们有也许实行专业分工;第二,有一个有效的激励系统,引导成员自觉地作出奉献;第三,有一个权力(权威)系统,导致集体成员去接受管理者的决定;第四,有一个决策系统,为组织的发展指引方向。正式组织的一个重要问题是设计合理的组织结构。医院不同,所处的条件不同,组织结构的形态就不同。而不同的组织结构形态,适应于一定的条件,有其长处,也有其短处。所以,要根据实际条件,在分析各种组织结构形态利弊的基础上,合理选择与医院相容的组织结构形态。较为常见的组织结构类型有下列几种:1直线制直线制
13、形态的特性是:结构简朴,权责分明,联系简捷;自上而下执行单一命令原则;重要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自解决各种业务;各级领导人执行所有管理职能下设职能机构;管理费用低。直线制组织结构合用于门诊及小型医院,医疗机构规模较小,院长(或重要负责人)有能力对本机构进行全盘掌控。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制图1 直线制组织结构简图2职能制职能制形态的特性是:管理职能不集中于组织重要领导,而是由各职能部门去承担;为高层领导设立职能部门;医院领导的经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的管理、指挥,组织的各个组成部分,由各专门机构进行专业管理,避免管理不善而导致
14、过多的损失;任何职能部门都可以领导、指挥组织基层作业活动,政出多门,多头领导,往往使科室无所适从,容易导致工作紊乱。职能制实行的条件是:医院必须有较高的综合平衡能力,各职能部门为同一个目的进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模的医院。院长护理部医务部院感部内 科外 科职能制妇产科图2 职能制组织结构简图3直线职能制直线职能制形态吸取了直线制和职能制的优点综合而成,其特性是:命令、指挥集中在医院最高层领导;为医院领导设立职能部门和职能人员,以此作为医院领导的参谋和助手,并发挥其专业管理的作用;职能部门对基层作业部门有指导权、监督权,一般没有指挥权,指挥权由医院领导行使。目前,此组织结构类型
15、被医院广泛采用。直线职能制护理部妇产科内科医教部院 长外科图3 直线职能制组织结构简图4事业部制事业部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营,独立核算。其特点是:决策权并不完全集中于医院最高管理层,而是分权给事业部,有助于它们统一管理,独立核算;医院最高管理层摆脱了平常事务,集中精力进行重大决策的研究;缺陷是管理层次多,管理费用高,各事业部协调比较困难,易产生各自为政,本位主义的倾向。适于规模较大,分地点、分地区经营的集团化医院。院 长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传播部医患关系部事业部制图4 事业部制组织结构简图5
16、矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统,另一套是横向目的系统。横向目的系统一般按项目组成专案规划部,设专案规划领导人,全面负责专案的综合工作,各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部,在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是:工作人员属于两个领导部门,其从属具有多重性;矩阵结构是固定的,但各专案规划的项目是多变的,项目完毕,有关人员撤回,另上新的项目,再聚集与该项目有关人员。这种形态合用于处在环境复杂多变的医院。此外,临床科室中护士长受科主任管理的同时,也受护理部主任的管理,体现了纵向职能系统和横向目的系统,可以说矩阵制组织结
17、构模式在医院中已有部分应用。院长事业部A医务部财务部人力资源部事业部B事业部C矩阵制图5 矩阵制组织结构简图不同的组织结构形态,具有不同的信息沟通方式、决策体系,从而会具有不同的行为方式,特别是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。以上五种组织结构的对比如下表所示:几种组织结构类型的对比直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制优点结构简朴,指挥系统清楚,统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高。促进深层次技能提高;促进组织实现职能目的。集权与分权结合,既有垂直式领导与统一指挥,又有职能部门的参谋和助手作用。最高层权力下放;事业部自主解决平常工作;高度专业化;责权明
18、确,利益挂钩。横向联系与纵向联系相结合;方便集中不同部门专业人员,解决临时性跨部门工作;综合管理与专业管理结合。缺陷缺少专业化分工;领导是全才。外界环境变化反映较慢;也许引起高层决策堆积、层级超负荷;部门间缺少横向协调;导致缺少创新;对医院目的的结识有限;难以培养全面的人才。横向联系和协调复杂、困难易导致机构重叠,管理人员膨胀;重局部轻整体。两头管理合用范围门诊或者规模较小的医院具有一定规模的医院广泛合用于医院规模大,多地点、多地区经营的集团化、连锁经营的医院外界环境多变,管理任务较多的医院(二)非正式组织非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为
19、基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织,如医院内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在互相接触中,必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制,也没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“头头”,形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的主线因素,是人们追求一种在正式组织内无法达成的感情需求的满足。非正式组织与正式组织互相交错地同时并存于医院,这是一种不可避免的现象。有些场合下,运用非正式组织可以取得意想不到的益处,而有些情况下非正式组织则有也许
20、会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在:它可以满足职工心理上的需求和鼓舞职工的士气,发明一种特殊的人际关系氛围,促进正式组织的稳定;填补职工之间在能力和成就方面的差异,促进工作任务的顺利完毕;此外,还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。(三)附加组织结构组织在保持整体结构稳定性的同时,需要增长其灵活性,这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构重要有两种形式:工作小组和委员会。1.工作小组。是一种临时性结构,其目的是完毕某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成,因而是一种矩阵式结构
21、。工作小组设立的期限一般是三年以内,工作小组负责人一般为医院职能科室负责人或科室成员,如二甲医院创建工作小组。2.委员会。是执行某方面管理职能并实行群体决策的一群人的集合。可以是临时的,也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。委员会是医院常设机构,委员会负责人一般为院领导,如医院绩效考核委员会。三医院组织结构设计流程医院组织结构设计流程一般分为以下六个环节,如下图所示:1.分析医院环境2.明确医院战略3.医院组织调研4.设计组织结构5.重新划分部门职责分析医院内外部环境,拟定是否需要重新进行组织结构设计明晰医院使命、医院愿景、医院战略目的及近期目的
22、医院架构调研、科室(部门)职责梳理,组织诊断组织结构类型选定、部门设立方案拟定编制部门职责说明书6.跟踪实行实行控制、反馈、改善图6 医院组织结构设计流程图(一) 分析医院环境本环节重要任务是通过度析医院的内、外部环境,拟定医院是否有必要进行组织结构的重新设计。医院外部环境分析:通过查阅相关资料文献及进行调研访谈,了解医院所在地法规政策、经济、地理、人口、同行竞争情况等因素,分析医院现有组织结构与外部环境的适应性。医院内部环境分析,通过与院领导的访谈,分析医院是否存在下列情况:各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至互相推诿的情况,直接影响医院目的的实现;部门设立重叠,工作效率低
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